Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции предприятия ООО «Невские пороги»

Обычно рукавный фильтр имеет большую эффективность — 99,2−99,5%.

Если же начальная запыленность в очищаемом воздухе будет более 1000 мг/м3, следует перейти на двухступенчатую очистку: I ступень — циклон, II — рукавный фильтр.

В тех случаях, когда содержание кофеина в уловленной пыли невелико и использование ее в качестве сырья для его получения экономически нецелесообразно, возможно применение мокрых способов очистки, которые имеют ряд преимуществ, учитывая, в частности, взрывоопасность чайной пыли. При этом нужно учитывать, что чайная пыль гидрофильна, при контакте с водой разбухает. Возможно ее загнивание.

В приложении к постановлению Минтруда РФ от 8 февраля 2000 г. N 14 приведены Рекомендации по организации работы службы охраны труда в организации. В соответствии с Постановлением «Об утверждении порядка обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников организаций» от 13 января 2003 г., ООО «Невские пороги» проводит следующие виды инструктажа по технике безопасности:

первичный производственный инструктаж по технике безопасности на рабочем месте (также при приеме на работу);

периодический повторный инструктаж по технике безопасности на рабочем месте (в ООО «Невские пороги» проводится не реже одного раза в полгода);

повседневный инструктаж работников после получения ими задания на выполнение работ (было выявлено, что осуществляется не всегда);

внеочередной инструктаж при изменении условий труда на прежнем месте (осуществляется в ООО «Невские пороги» при переводе с одного места работы на другое).

Эти виды обучения работников технике безопасности являются обязательными. За своевременность, полноту и правильность инструктажа и обучения должен отвечать зам.

директора по производству ООО «Невские пороги»". Можно сказать, что выполняются все требования, кроме ежедневного инструктажа.

Проанализируем пожарную безопасность ООО «Невские пороги». Здание ООО «Невские пороги» соответствует строительным нормам и правилам СНиП 21−01−97* «Пожарная безопасность зданий и сооружений», НПБ 104−03 «Системы оповещения и управления эвакуацией людей при пожарах в зданиях и сооружениях». Эти нормы устанавливают требования пожарной безопасности к системам оповещения и управления эвакуацией людей при пожарах в различных зданиях и сооружениях, также другие нормативы которые имеют отношение к пожарной безопасности.

В ООО «Невские пороги» в каждом помещении размещены планы эвакуации. План эвакуации — это заранее разработанный план (схема), в котором указаны пути эвакуации, эвакуационные и аварийные выходы, установлены правила поведения людей, порядок и последовательность действий в условиях чрезвычайной ситуации (ЧС) (по п. 3.14 ГОСТ Р 12.

2.143−2002).

Согласно Правилам пожарной безопасности в Российской Федерации ППБ 01−2003 (п. 16) в зданиях и сооружениях (кроме жилых домов) при единовременном нахождении на этаже более 10 человек должны быть разработаны и на видных местах вывешены планы (схемы) эвакуации людей в случае пожара. На объектах с массовым пребыванием людей (50 и более человек) в дополнение к схематическому плану эвакуации людей при пожаре должна быть разработана инструкция, определяющая действия персонала по обеспечению безопасной и быстрой эвакуации людей, по которой не реже одного раза в полугодие должны проводиться практические тренировки всех задействованных для эвакуации работников.

Ответственность за нарушение Правил пожарной безопасности на производстве, согласно действующему федеральному законодательству, несёт зам.

директора по производству ООО «Невские пороги» .

Существующая практика составления планов эвакуации предполагает недостаточно обоснованное нанесение маршрутов движения людей при эвакуации. ГОСТ 12.

1.004−91* «Пожарная безопасность. Общие требования» и СНиП 21−01−97* требуют организации беспрепятственного движения (движения без образования высоких травмоопасных плотностей) людей при возникновении чрезвычайной ситуации. Скопления людей с максимальной плотность (9 чел./м2 и более) возникают в случае недостаточной пропускной способности участков пути. Проверочные расчёты помогают определить такие проблемные места и перераспределить людские потоки по более безопасным путям эвакуации и составить более оптимальные маршруты эвакуации.

Анализ плана эвакуации ООО «Невские пороги» показал соответствие его законодательным нормам. Инструкция по пожарной безопасности ООО «Невские пороги» отражает следующие моменты:

Оповещение о пожаре.

Организация эвакуации.

Проверка — все ли люди покинули помещения.

Проверка срабатывания систем пожарной автоматики. Действия в случае не срабатывания систем автоматики.

Тушение пожара.

Эвакуация имущества.

Все служащие ООО «Невские пороги» должны умеют обращаться с огнетушителем и знают местонахождение всех охранных противопожарных систем. Эффективная программа по предотвращению пожаров включает в себя обучение предотвращению опасности возникновения пожаров, а также необходимым действиям, если пожар все-таки возник. Телефонные номера служб спасения и инструкции по их вызову помещены на видном месте. Все сотрудники ознакомлены с планом и маршрутом эвакуации.

Пожарные выходы из производственных помещений ООО «Невские пороги» отчетливо помечены. Проходы к этим выходам, как показал анализ, свободны от ящиков, мусора и прочего хлама.

В ООО «Невские пороги» система пожарной безопасности включает в себя следующие составляющие.

1. Пожарная сигнализация. Обеспечивает оперативное обнаружение точного места очага возгорания, срочное оповещение сотрудников службы безопасности и муниципальной пожарной охраны, передачу сведений в Единый центр мониторинга.

Факт возгорания выявляется посредством разных типов пожарных датчиков, как адресных (определяют точное место возгорания), так и безадресных (шлейф на несколько помещений, или этаж в целом):

Дымовые (оптические, ионизационные, радиоизотопные, линейные и проч.).

Тепловые (магнитные, с применением легкоплавких материалов, термометрические и пр.). Применяются в качестве вспомогательных на менее ответственных участках.

Комбинированные (теплодымовые).

Средства ручной сигнализации о пожаре. Помещаются обычно в местах для курения, у запасных пожарных выходов и т. д.

2. Центральная станция пожарной сигнализации. Узел сбора поступающих данных, контроля датчиков, шлейфов исполнительных устройств, оповещения, передачи и документирования информации.

3. Средства визуально-звукового оповещения. Отвечают за срочное оповещение постояльцев и персонала гостиницы о возникновении пожара или другого чрезвычайного происшествия, указание ближайших путей эвакуации, выдачу другой экстренной информации.

Для этих целей используются громкоговорители, световые и светодиодные табло (в том числе и с фиксированными надписями «Выход», «Пожар!» и проч.). Средства оповещения включаются либо автоматически по сигналу с центральной станции пожарной сигнализации, либо по сигналу оператора системы безопасности.

4. Система пожаротушения. Несет функции автоматического тушения очага пожара, предотвращения его распространения. Строится в различных вариациях:

по принципу пожаротушения — спринклерное, газовое, аэрозольное/порошковое;

по принципу организации системы — автономные модули пожаротушения со встроенными пожарными датчиками, включение модуля пожаротушения по команде центральной пожарной станции или модуля интегрированной системы безопасности.

5. Система вентиляции и дымоудаления. Обеспечивает удаление дыма из помещений, пресекает распространения дыма и огня по шахтам лифтов и вентиляции. По сигналу от центральной станции пожарной сигнализации включаются соответствующие двигатели системы вентиляции и электродвигатели турбин для создания повышенного давления в шахтах лифтов.

6. Система разблокировки выходов. При обнаружении возгорания автоматически разблокирует все двери здания, обеспечивая беспрепятственную эвакуацию. Производится автоматический спуск лифтов, их полная блокировка.

Проверка пожарной безопасности ООО «Невские пороги» в рамках государственного пожарного надзора в Российской Федерации осуществляется не реже одного раза в 3 года.

Несмотря на то, что в ООО «Невские пороги» установлено современное оборудование, позволяющее эффективно бороться с чайной пылью, все же были выявлены недостатки в организации производства.

1. Необходимо снизить температуру в производственных помещениях на 3−4 градуса в летнее время года (в зимнее время соблюдается соответствие). Для этого рекомендуется установить дополнительные кондиционеры, что позволит снизить температуру до требуемого уровню (кондиционеры с терморегуляторами). Предлагается установить три дополнительных промышленных кондиционера. Стоимость кондиционеров и их монтажа составит 186 тыс. руб.

2. Поверхности технологического оборудования, имеющие высокую температуру, должны быть изолированы с применением эффективных материалов, чтобы температура поверхностей не превышала 45 °C. В 2008 году было выявлено 2 случая травматизма персонала с ожогами рук средней тяжести. Для устранения данного недостатка рекомендуется изолировать поверхности (для этого привлечь компанию-специалиста ЗАО «ТЕРМА», специализирующуюся на производстве термоусаживающихся полимерных изоляционных материалов), стоимость работ, согласно полученной смете составит 223 тыс. руб.

3. Необходимо установить еще 8 светильников для повышения уровня освещенности производства. Стоимость светильников и их установки составит 78 тыс. руб.

Кроме того, нужно провести дополнительный инструктаж по технике безопасности персонала ООО «Невские пороги», чтобы предотвратить новые случаи травматизма (не только ожоги, но и другие виды травм).

Итого, на охрану труда и технику безопасности предлагается выделить в 2009 году 487 тыс. руб., что составит, по данным 2008 года, 0,7% от годового дохода (чистой прибыли).

5. Проектная часть

5.

1. Обоснование и расчет мероприятий, направленных на повышение эффективности работы ООО «Невские пороги»

5.

1.1. Мероприятие 1: Совершенствование организации сбытового процесса ООО «Невские пороги»

Как было выявлено, лишь 30% сбыта осуществляется ООО «Невские пороги», остальные продажи осуществляются материнской компанией «Орими Трейд». Предлагается сосредоточить все продажи чая и кофе собственного производства в рамках ООО «Невские пороги», остальные продажи оставить в рамках «Орими Трейд» (дистрибьюторские продажи чая «Гринфильд», оптовая торговля импортируемым кофе и др.). Это позволит приблизить производство к клиентам и лучше учитывать запросы конечных потребителей, на которых ориентировано производство ООО «Невские пороги».

Ранее было выявлено, что в структуре ООО «Невские пороги» есть три менеджера по продажам, которые распределены по видам реализуемой продукции (чай и кофе), кроме того, нет отдела продаж, менеджеры подчиняются зам.

директора по коммерческим вопросам, при этом менеджеры включены в состав отдела материально-технического снабжения.

Таким образом, предлагается:

1. объединить менеджеров отдел продаж, который будет подчиняться зам.

директора по коммерческим вопросам;

2. назначить начальника отдела продаж;

3. провести разделение продаж не по видам продукции (чай и кофе), т.к. некоторые клиенты закупают оба вида продукции и им в этом случае нужно общаться с разными менеджерами, а по клиентам, согласно разделению клиентской базы — оптовые продажи, розничные продажи, HoReCa;

4. расширить штат менеджеров по продажам в связи с передачей продаж чая и кофе собственного производства в ООО «Невские пороги». При этом в «Орими Трейд» будет произведено перераспределение функций (не идет речи об увольнении менеджеров, которые занимались продажами продукции собственного производства).

Ранее в штате ООО «Невские пороги» было три менеджера по продажам. Рекомендуется новая структура (рис. 5.1).

Рис. 5.

1. Новая структура отдела продаж ООО «Невские пороги»

Как видно, численность персонала вырастет на 6 человек — теперь в отделе будет руководитель и 8 менеджеров, разделенных по клиентам. Наибольшее количество менеджеров будет по направлению «розница», т.к. розничных предприятий много и их объемы закупок (кроме розничных сетей) меньше, чем оптовиках, количество которых меньше и с точки зрения клиентов. Менеджеров по работе HoReCa будет также два, что обусловлено тем, что предприятий общественного питания и гостиничного бизнеса меньше, чем розничных, кроме того, пока доля этих продаж невелика и даже снизилась в 2008 году. Однако, будут приняты меры по повышению продаж в HoReCa (см. раздел 5.

1.2), поэтому требуется не один, а два менеджера с расчетом на рост продаж в данном сегменте.

Сформулируем требования к менеджерам по продажам, которых нужно ввести в штат.

Пол — мужской или женский.

Возраст — от 25 лет.

Опыт работы в сфере продаж продуктов питания (желательно чай и кофе) — от 2 лет.

Образование высшее (любое), желательны тренинги в сфере продаж и/или дополнительное образование в сфере управления продажами.

Личностные характеристики: ответственность, коммуникабельность, готовность много и интересно работать.

Предпочтение будет отдаваться кандидатам с наработанной клиентской базой.

Установим размер оплаты труда в 10 тыс. руб. (20 тыс. руб. для руководителя отдела) + % от продаж. Ожидается, что среднемесячный размер заработной платы персонала (без учета сезонности) составит 30 тыс. руб. для менеджеров и 45 тыс. руб. для руководителя отдела.

Для того чтобы разместить менеджеров будет использован второй конференц-зал ООО «Невские пороги» (площадь 86 кв. м), в этом кабинете как раз поместятся все менеджеры и руководитель отдела. Для оснащения 6 новых рабочих мест потребуется 247 тыс. руб. (мебель + оргтехника). Также ежемесячно будет выделять 30 тыс. руб. на представительские расходы и 18 тыс. руб. на отдел на бензин (менеджеры будут не только работать в офисе, но и посещать клиентов). Таким образом, смета затрат на мероприятие представлена в таблице 5.

1.

Таблица 5.1

Затраты на создание нового отдела продаж ООО «Невские пороги»

№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Период Вид затрат 1 Подбор персонала (6 человек) нет, возложено на отдел кадров декабрь 2008 года нет 2 Оборудование отдела (6 новых мест) 247 январь

2009 года капитальные 2.1 Мебель для оборудования рабочих мест 68 январь

2009 года 2.2 Компьютеры 145 январь

2009 года 2.3 Оргтехника и телефония 34 январь

2009 года 3 Заработная плата руководителя отдела 45 ежемесячно текущие, управленческие 4 Заработная плата менеджеров 30 ежемесячно текущие, управленческие 5 Представительские расходы 30 ежемесячно текущие, управленческие 6 Амортизация 73 ежегодно текущие, управленческие 7 Затраты на транспорт 18 ежемесячно текущие, управленческие 8 Налог на имущество 5 ежегодно прочие 9 ЕСН 74 ежемесячно текущие, управленческие 10 Расходные материалы и канцелярские товары 1 ежемесячно текущие, управленческие 11 Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний 22 ежегодно текущие, управленческие Для того чтобы определить размер амортизации, нужно определить, к какой амортизационной группе относятся указанные выше виды оборудования: компьютеры, оргтехника и телефония — 3 группа, срок амортизации 3 года; мебель — 4 группа, срок амортизации 5−7 лет. Таким образом, был получена амортизация в размере 73 тыс. руб.

Налог на имущество оставляет 2,2% или 5,4 тыс. руб.

Ожидается, что за счет передачи сбытовой функции в ООО «Невские пороги» и усиления сбытовой активности будет получен рост продаж на 10% в 2009 году. При определении планируемого прироста объема продаж учитывалось, что на сегодняшний день на ООО «Невские пороги» в сфере продаж приходится около 30%, которые обеспечивают три менеджера по продажам. Рост численности персонала отдела до 9 человек, соответственно, позволит «закрыть» оставшиеся 70% и получить дополнительный прирост продаж в размере 10% за счет работы еще 5 менеджеров и руководителя отдела. Таким образом, на одного нового менеджера в среднем будет получен прирост продаж в размере 13% (70% «закрытия» продаж «Орими Трейд» и 10% дополнительного объема продаж) — на 5 менеджеров и руководителя отдела продаж. При этом в связи с тем, что 13% продаж на одного менеджера — допустимая норма для предприятий пищевой промышленности (по экспертным оценкам, полученным при обращении за информацией к 5 руководителям отделов продаж предприятий-производителей пищевой продукции. Кроме того, можно ожидать и большего прироста продаж после того как менеджеры выйдут на стабильный режим работы (период адаптации). Нужно также учесть, что все менеджеры будут иметь опыт работы в сфере продаж продуктов питания.

При этом нужно отметить, что будет получен прирост загрузки производственных мощностей. Если принять текущий объем реализации (353 653 тыс. руб.) за 76%, то прирост объема реализации на 10% (389 018 тыс. руб.) приведет к росту загрузки производственных мощностей до 84% (389 018×76/353 653=86).

Таким образом, будет получен прирост производственных мощностей на 8%, что приведет к росту численности производственного персонала на 3% (по оценке зам. директора по производству) — на 21 человека.

Определим, как скажется на выручке ООО «Невские пороги» совершенствование сбыта:

1. Выручка до мероприятия составляла 353 653 тыс. руб. Выручка после мероприятия составит: 353 653×1,1 = 389 018 тыс. руб.

2. Представим изменение затрат в виде таблицы 5.

2.

При этом учитывалось, что себестоимость продукции до мероприятия составляла 238 167 тыс. руб. Переменные расходы на рубль выручки составляли: 238 167 /353 653 = 0,6734 руб. Таким образом, переменные расходы после мероприятия составят 0,6734×389 018 = 261 984 тыс. руб. При этом нужно учесть, что вырастут все затраты, включая численность производственного персонала, о чем говорилось выше. Кроме того, представим распределение затрат в рамках себестоимости продукции в имеющемся по состоянию на 2008 год процентном соотношении.

Таблица 5.2

Изменение затрат ООО «Невские пороги» при внедрении мероприятия Статья затрат 2008

Прирост 2009

Затраты, всего 288 257 27 484 315 741

Переменные затраты, всего 238 167 23 817 261 984

Сырье и материалы 119 257 11 926 131 183

Вспомогательные материалы 18 385 1839 20 224

Тара 3363 336 3699

Топливо, электроэнергия 6531 653 7184

Зарплата основных производственных рабочих 68 090 6809 74 899 ЕСН основных производственных рабочих 17 703 1770 19 473

Общепроизводственные расходы 4838 484 5322

Постоянные затраты, всего 50 090 3667 53 757

Управленческие расходы, в том числе 33 189 3667 36 856 — Расходы, связанные с оплатой труда административного персонала 17 751 2340 20 091 — ЕСН управленческого персонала 4616 608 5224 — Административные и общехозяйственные расходы, в том числе 10 822 719 11 541 — амортизация 269 73 342 — обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний 541 58 (с учетом страхования рабочих) 556 — повышение квалификации 613 0 613 — представительские расходы 1142 360 1502 — расходные материалы и канцелярские товары 162 12 174 — прочие административные и общехозяйственные расходы 8095 216 (затраты на транспорт) 8311

Коммерческие расходы 16 901 0 16 901

При этом при расчете не учитывались оплата труда, ЕСН и страхование трех существующих менеджеров по продажам ООО «Невские пороги».

Капитальные затраты — 247 тыс. руб.

Рассчитаем, как скажется реализация мероприятия на экономических показателях ООО «Невские пороги» (таблица 5.3).

Таблица 5.3

Оценка эффективности мероприятия для ООО «Невские пороги», тыс. руб.

Показатель Ед. изм. 2008 2009

Прирост тыс. руб. % Объем реализации продукции тыс.

руб. 353 653 389 018 35 365 110,00 Себестоимость продукции тыс.

руб. 238 167 261 984 23 817 110,00 Валовая прибыль тыс.

руб. 115 486 127 035 11 549 110,00 Управленческие расходы тыс.

руб. 33 189 36 856 3667 111,05 Коммерческие расходы тыс.

руб. 16 901 16 901 0 100,00 Прибыль от реализации тыс.

руб. 65 396 73 278 7882 112,05 Прочие расходы тыс.

руб. 3102 3107 5 100,16 Балансовая прибыль тыс.

руб. 62 294 70 171 7877 112,64 Налог на прибыль тыс.

руб. 14 951 16 841 1890 112,64 Чистая прибыль тыс.

руб. 47 343 53 330 5986 112,64 Рентабельность расчетная (прибыль от продаж/ себестоимость продукции) % 18,49 18,84 0,34 х Рентабельность продукции (прибыль от продаж/ объем реализации продукции) % 27,46 27,97 0,51 х Чистый доход тыс.

руб. 5739

Индекс доходности руб./руб. 27,79 Срок окупаемости лет 0,04

Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 110% за счет предложенных мероприятий.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия (расчет на основе балансовой прибыли) (чистый доход является эффектом от реализации мероприятия, согласно самому определению понятия «эффект» и методологии его расчета, и определяется как разница между чистой прибылью и капитальными затратами):

чистый доход:

ЧД= ЧП-К = 5986 — 247 = 5739 тыс. руб.,

где ЧП — прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К — сумма инвестиций;

индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = ЧП / К = 5986 / 247 = 24,23;

срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / ЧП = 247 / 5986 = 0,04 года.

где ЧП — среднегодовая чистая прибыль.

Таким образом, можно говорить о высокой эффективности предложенных мероприятий по передаче сбытовой функции в ООО «Невские пороги».

5.

1.2. Мероприятие 2: Совершенствование работы ООО «Невские пороги» с сегментом HoReCa (гостинично-ресторанный бизнес)

Как было выявлено, у ООО «Невские пороги» происходит снижение доли продаж, приходящихся на HoReCa (предприятия гостинично-ресторанного бизнеса), однако, этот сегмент является растущим за счет роста питания населения вне дома и увеличения количества предприятий общественного питания, в том числе, за счет сетевого формата.

В разделе 5.

1.1 было предложено внести изменения в системы сбыта, в том числе, перераспределить менеджеров по типам клиентов, в связи с чем были выделены два менеджера по продажам клиентам из сегмента HoReCa. Однако, требуется не только активизация продаж, но и более активное продвижение продукции ООО «Невские пороги» в сегменте HoReCa, т.к. конкуренты довольно активно осваивают данный сегмент. И если «Гринфильд», реализуемый материнской компанией «Орими Трейд» широко представлен в сегменте HoReCa, то продукция собственного производства — довольно слабо.

Рекомендуется провести ряд акций по продвижению чая собственного производства ООО «Невские пороги». Для этого можно предложить следующие мероприятия.

1. На сегодняшний день в Санкт-Петербурге около 5000 предприятий общественного питания и около 500 гостиниц, включая мини-отели. При этом основной упор нужно делать на низкий и средний ценовой формат, а именно на фаст-фуд, кафе низкого и среднего ценового сегмента, а также отели 3−4* и мини-отели среднего и низкого ценового сегмента. Это будет соответствовать целевой аудитории ООО «Невские пороги». Таким образом, нужно рассматривать в качестве потенциальных мест для продвижения около 3000 предприятий (без учета совсем мелких предприятий общественного питания).

2. Для того чтобы стимулировать продажи в HoReCa, предлагается выбрать наиболее популярные предприятия общественного питания и гостиницы, для чего можно воспользоваться рейтингами популярности (например, allcafe.ru) и выявить 30 наиболее популярных заведений общественного питания (например, «Теремок», «Две палочки», «Пицца

Хат" и другие предприятия сетевого и несетевого формата), а также 5 гостиниц 3−4* (например, «Азимут Отель» (бывшая гостиница «Советская»), «Россия» и др.) и 10 мини-отелей (например, «Матиссов домик», «Адмиралтейская» и др.). Для определения наиболее популярных предприятий общественного питания целесообразно также провести опрос потенциальных потребителей с привлечением исследовательской компании. По данным компании «Гортис», опрос и обработка анкет 300 человек составит около 120 тыс. руб.

3. Необходимо разработать фирменную продукцию ООО «Невские пороги», а именно чайные и кофейные пары, сахар, листовки для тейбл-тентов (пластиковые подставки на столы представляются заведением, в которые вкладывается листовка формата А5, глянец). Предполагается изготовить: 1000 чайных и 600 кофейных пар — 185 600 руб.; 15 000 пакетиков сахара — 265 700 руб.; 1000 тейбл-тентов — 124 600 руб. Итого затраты: 575 900 руб.

4. Предлагается проводить по 4 акции в месяц по продвижению продукции ООО «Невские пороги» длительностью в одну неделю в каждом заведении.

Ожидается, что благодаря проведенным акциям вырастет объем реализуемой продукции в среднем на 5% за год в сегменте HoReCa. Больший рост продаж затруднителен в связи с тем, что сегмент довольно ограничен с точки зрения потребления чая и кофе, т. е. не сравним по объемам потребления оптом и розницей в силу того, что не все посетители HoReCa пьют чай или кофе, а могут предпочитать, например, соки, воду или алкоголь. Кроме того, исследование материалов, представленных в журнале «Russian Foodmarket», показало, что на прирост продаж в размере 3−8% может рассчитывать предприятие, работающее в сфере напитков после проведения акций локального характера (таких, как описано выше).

Акции будут распределены в течение года равномерно, кроме того, нужно учесть, что потребление потребителями чая и кофе ООО «Невские пороги» в HoReCa приведет к потреблению продукции и в рознице, т. е. потребители, попробовавшие чай или кофе в HoReCa могут захотеть приобрести чай или кофе для потребления дома, что скажется на общих продажах ООО «Невские пороги». Ожидаемый рост продаж — 3% (исходя из того, что с чаем и кофе ООО «Невские пороги» в HoReCa познакомится лишь небольшое количество потребителей). Эти мероприятия позволят решить также проблемы в работе с HoReCa, выявленные в ходе исследования ООО «Невские пороги» (см. таблицу 2.4). При этом не потребуется рост численности персонала отдела продаж, т.к. у менеджеров есть потенциал продаж, кроме того, будет повышена загрузка менеджеров по работе с HoReCa, т.к. они наименее загружены (ранее в мероприятии 1 проводился усредненный расчет загрузки персонала, однако, как было выявлено ранее, на HoReCa приходилось в 2008 году всего 12% продаж продукции ООО «Невские пороги»).

Определим, как скажется на выручке ООО «Невские пороги» совершенствование работы с сегментом HoReCa:

1. Выручка до мероприятия составляла 353 653 тыс. руб. Выручка после мероприятия составит: рост продаж в сегменте HoReCa составит: 353 653×0,12×1,05 = 44 560 тыс. руб.; рост общих продаж составит: 353 653×1,03 = 364 263 тыс. руб.; итого 364 263 + 44 560 = 408 823 тыс. руб.

Таким образом, рост объема реализации составит: 408 823 — 353 653 = 55 170 тыс. руб. или 16%, т. е. будет получен рост производственной мощности до 88% (в совокупности с мероприятием 1 не будет получено превышение загрузки мощностей в 100% - всего 96%). Соответственно, потребуется рост численности персонала на 5% в связи с ростом загрузки производственных мощностей, что составит 35 человек.

2. Представим изменение затрат в виде таблицы 5.

4.

Себестоимость продукции до мероприятия составляла 238 167 тыс. руб. Переменные расходы на рубль выручки составляли: 238 167 /353 653 = 0,6734 руб. Таким образом, переменные расходы после мероприятия составят 0,6734×408 823 = 275 321 тыс. руб. При этом нужно учесть, что вырастут все затраты, включая численность производственного персонала, о чем говорилось выше. Кроме того, представим распределение затрат в рамках себестоимости продукции в имеющемся по состоянию на 2008 год процентном соотношении.

Таблица 5.4

Изменение затрат ООО «Невские пороги» при внедрении мероприятия Статья затрат 2008

Прирост 2009

Затраты, всего 288 257 37 917 326 174

Переменные затраты, всего 238 167 37 154 275 321

Сырье и материалы 119 257 18 604 137 861

Вспомогательные материалы 18 385 2868 21 253

Тара 3363 525 3888

Топливо, электроэнергия 6531 1019 7550

Зарплата основных производственных рабочих 68 090 10 622 78 712 ЕСН основных производственных рабочих 17 703 2762 20 465

Общепроизводственные расходы 4838 755 5593

Постоянные затраты, всего 50 090 763 50 853

Управленческие расходы, в том числе 33 189 187 33 376 — Расходы, связанные с оплатой труда административного персонала 17 751 0 17 751 — ЕСН управленческого персонала 4616 0 4616 — Административные и общехозяйственные расходы, в том числе 10 822 187 11 009 — амортизация 269 0 269 — обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний 541 67 (для производственных рабочих) 608 — повышение квалификации 613 0 613 — представительские расходы 1142 0 1142 — расходные материалы и канцелярские товары 162 0 162 — прочие административные и общехозяйственные расходы 8095 120 (исследования) 8215

Коммерческие расходы 16 901 576 17 477

3. Капитальные затраты — нет, затраты на изготовление промо-материалов отнесены к расходам на рекламу и включены в себестоимость.

Рассчитаем, как скажется реализация мероприятия на экономических показателях ООО «Невские пороги» (таблица 5.5).

Таблица 5.5

Оценка эффективности мероприятия для ООО «Невские пороги», тыс. руб.

Показатель Ед. изм. 2008 2009

Прирост тыс. руб. % Объем реализации продукции тыс.

руб. 353 653 408 823 55 170 115,60 Себестоимость продукции тыс.

руб. 238 167 275 321 37 154 115,60 Валовая прибыль тыс.

руб. 115 486 133 502 18 016 115,60 Управленческие расходы тыс.

руб. 33 189 33 376 187 100,56 Коммерческие расходы тыс.

руб. 16 901 17 477 576 103,41 Прибыль от реализации тыс.

руб. 65 396 82 649 17 253 126,38 Прочие расходы тыс.

руб. 3102 3102 0 100,00 Балансовая прибыль тыс.

руб. 62 294 79 547 17 253 127,70 Налог на прибыль тыс.

руб. 14 951 19 091 4141 127,70 Чистая прибыль тыс.

руб. 47 343 60 456 13 112 127,70 Рентабельность расчетная (прибыль от продаж/ себестоимость продукции) % 18,49 20,22 1,72 х Рентабельность продукции (прибыль от продаж/ объем реализации продукции) % 27,46 30,02 2,56 х Чистый доход тыс.

руб. 13 112

Индекс доходности руб./руб. х Срок окупаемости лет 0

Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 115,6% за счет предложенных мероприятий.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия (расчет на основе балансовой прибыли):

чистый доход:

ЧД= ЧП-К = 13 112- 0 = 13 112 тыс. руб.,

где ЧП — прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К — сумма инвестиций;

индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = ЧП / К = 13 112 / 0 = деление на ноль;

срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / ЧП = 0 / 13 112= 0 лет.

где ЧП — среднегодовая чистая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенных мероприятий для ООО «Невские пороги».

5.

1.3. Мероприятие 3: Создание службы конкурентной разведки в ООО «Невские пороги»

Дадим рекомендации по созданию службы конкурентной разведки в ООО «Невские пороги». Определим ее цели и задачи.

Цели конкурентной разведки для ООО «Невские пороги»:

1. Определение истинной стратегии конкурентов для корректировки собственной стратегии.

2. Определение потенциала конкурентов (их сильных и слабых сторон) для корректировки собственной стратегии.

3. Определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ для целей возможного копирования или нейтрализации.

4. Оценка общей емкости рынка чая и кофе через сумму долей конкурентов для оценки состояния отрасли по изменению динамики.

5. Оценка степени выгодности условий сотрудничества с теми или иными поставщиками и покупателями.

Конкурентная разведка в ООО «Невские пороги» будет выполнять следующие функции и задачи:

Повышать эффективность ведения бизнеса, главным образом за счет поддержки принятия решений, как на стратегическом, так и на тактическом уровнях.

Выполнять функции системы «раннего предупреждения», привлекая внимание менеджеров на возможно раннем этапе к угрозам, которые безопасности ООО «Невские пороги», участвуя в выявлении попыток конкурентов получить доступ к корпоративным секретам.

Выполнять функции механизма управления рисками, что позволит ООО «Невские пороги» эффективно реагировать на быстрые изменения окружающей среды.

Таким образом, в цели службы конкурентной разведки ООО «Невские пороги» будет входить только собственно добыча информации, а не ее анализ. Анализ будет присутствовать только в качестве инструмента извлечения необходимой информации из косвенных данных. Задачи службы конкурентной разведки являются вспомогательной информационной функцией дополнения марркетингового анализа для целей стратегического управления.

Структура службы конкурентной разведки будет выглядеть следующим образом (рис. 5.2).

Рис. 5.

2. Структура службы конкурентно разведки ООО «Невские пороги»

Служба будет подчиняться зам.

директора по коммерческим вопросам, а также будет тесно взаимодействовать с отделом маркетинга и отделом рекламы «Орими Трейд» и службой безопасности ООО «Невские пороги».

Таким образом, в штате ООО «Невские пороги» предполагаются 3 новых сотрудника:

старший менеджер по конкурентной разведке, координирующий все вопросы, связанный с осуществлением деятельности направления «конкурентная разведка» и разрабатывающий программу действий по противостоянию конкурентам;

менеджер по конкурентной разведке, осуществляющий полевые исследования;

менеджер по конкурентной разведке, задачами которого является сбор и анализ информации по вторичным источников и анализ данных, получаемых от полевика.

Целью создания конкурентной разведки в ООО «Невские пороги» является создание информационной базы для разработки рекомендаций по созданию общей стратегии компании. Для этого перед службой конкурентной разведки руководство ООО «Невские пороги» ставит следующие конкретные задачи (истемы работы с претензиями клиентов;

анализ процесса продажи;

анализ квалификации персонала;

анализ перспектив развития конкурентов (планы, направления развития и др.);

анализ динамики продаж;

SWOT-анализ конкурентов;

анализ ценовой политики;

оценка имиджа (репутации) конкурентов;

изучение (опросы) покупателей продукции ООО «Невские пороги» и конкурентов;

оценка работы конкурентов на выставках, презентациях;

оценка PR-деятельность конкурентов;

оценка материально-технической базы конкурентов;

отслеживание тенденций рынка (динамика продаж различных моделей);

бенчмаркинг (выявление факторов эффективности предприятий на рынке чая и кофе);

отслеживание появления новинок на рынке.

Определим требования к новым сотрудникам.

Старший менеджер: возраст — от 25 лет; высшее образование (техническое + маркетинг или экономическое); опыт работы от 3 лет в сфере ислледований; опыт аналитической работы; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; умение обучать сотрудников, знание подходов и методик исследования конкурентов; умение работать с большими объемами информации.

Менеджер (полевик): возраст — от 21 года; опыт работы — от 1 года; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5−6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга и конкурентного анализа; умение работать в команде; обучаемость; активная жизненная позиция.

Менеджер (аналитик): возраст — от 23 лет; высшее образование (маркетинг или техническое + маркетинг); аналитические способности; знание методов обработки данных; опыт работы — от 2 лет; умение работать с большими объемами информации; умение работать в команде; обучаемость.

Для реализации проекта по внедрению конкурентной разведки необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы новых сотрудников (таблица 5.6).

Таблица 5.6

Затраты на создание службы конкурентной разведки

ООО «Невские пороги»

№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Период Вид затрат 1 Подбор персонала (3 человека) нет, возложено на отдел кадров декабрь

2008 года нет 2 Оборудование отдела (3 новых места) 112 январь

2009 года капитальные 2.1 Мебель для оборудования рабочих мест 32 январь

2009 года 2.2 Компьютеры 68 январь

2009 года 2.3 Оргтехника и телефония 12 январь

2009 года 3 Заработная старшего менеджера 20 ежемесячно текущие, управленческие 4 Заработная плата менеджеров 15 ежемесячно текущие, управленческие 5 Затраты на исследования 100 ежегодно текущие, управленческие 6 Амортизация 33 ежегодно текущие, управленческие 7 Расходные материалы 2 ежемесячно текущие, управленческие 8 Налог на имущество 2 ежегодно текущие, управленческие 9 ЕСН 13 ежемесячно текущие, управленческие 10 Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний 4 ежегодно текущие, управленческие Расчеты осуществлялись аналогично затратам по мероприятию 1.

Ожидается, что за счет организации службы конкурентной разведки в ООО «Невские пороги» будет получен рост продаж на 2% в 2009 году — служба конкурентной разведки опосредованно влияет на эффективность работы предприятия, т.к. обеспечивает его информацией для разработки решений. Такой прирост продаж может быть обоснован путем использования передового опыта российских компаний в сфере организации конкурентной разведки. Как показало исследование большого количества статей, представленных в Сети Интернет, а также в журнале «Управление продажами», все авторы утверждают, что внедрение конкурентной разведки приводит, прежде всего, к тому, что повышается эффективность продаж компаний, т.к. отдел продаж не всегда может отследить изменения в работе конкурентов и в состоянии рынка. Таким образом, конкурентная разведка, согласно обобщенному мнению автором исследованных работ — это, прежде всего, инструмент повышения эффективности и объемов продаж. Прирост в размере 2% выбран, исходя из того, что в целом, работа отдела продаж будет эффективна за счет мероприятий 1 и 2, но всегда есть пути повышения эффективности, поэтому взят минимальный прирост.

В данном случае не будем учитывать рост загрузки производственных мощностей, т.к. прирост выручки довольно мал.

Определим, как скажется на выручке ООО «Невские пороги» создание службы конкурентной разведки:

1. Выручка до мероприятия составляла 353 653 тыс. руб. Выручка после мероприятия составит: 353 653×1,02 = 360 726 тыс. руб.

2. Представим изменение затрат в виде таблицы 5.

7.

Себестоимость продукции до мероприятия составляла 238 167 тыс. руб. Переменные расходы на рубль выручки составляли: 238 167 /353 653 = 0,6734 руб. Таким образом, переменные расходы после мероприятия составят 0,6734×360 726 = 242 930 тыс. руб. Кроме того, представим распределение затрат в рамках себестоимости продукции в имеющемся по состоянию на 2008 год процентном соотношении. Фонд оплаты труда производственных рабочих вырастет, т.к. вырастет объем производства, но не будет, как уже говорилось, роста численности производственного персонала.

Таблица 5.7

Изменение затрат ООО «Невские пороги» при внедрении мероприятия Статья затрат 2008

Прирост 2009

Затраты, всего 288 257 5680 293 937

Переменные затраты, всего 238 167 4763 242 930

Сырье и материалы 119 257 2385 121 642

Вспомогательные материалы 18 385 368 18 753

Тара 3363 67 3430

Топливо, электроэнергия 6531 131 6662

Зарплата основных производственных рабочих 68 090 1362 69 452 ЕСН основных производственных рабочих 17 703 354 18 057

Общепроизводственные расходы 4838 97 4935

Постоянные затраты, всего 50 090 917 51 007

Управленческие расходы, в том числе 33 189 917 34 106 — Расходы, связанные с оплатой труда административного персонала 17 751 600 18 351 — ЕСН управленческого персонала 4616 156 4772 — Административные и общехозяйственные расходы, в том числе 10 822 161 10 983 — амортизация 269 33 302 — обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний 541 4 545 — повышение квалификации 613 0 613 — представительские расходы 1142 0 1142 — расходные материалы и канцелярские товары 162 24 186 — прочие административные и общехозяйственные расходы 8095 100 8195

Коммерческие расходы 16 901 0 16 901

3. Капитальные затраты — 112 тыс. руб.

Рассчитаем, как скажется реализация мероприятия на экономических показателях ООО «Невские пороги» (таблица 5.8).

Таблица 5.8

Оценка эффективности мероприятия для ООО «Невские пороги», тыс. руб.

Показатель Ед. изм. 2008 2009

Прирост тыс. руб. % Объем реализации продукции тыс.

руб. 353 653 360 726 7073 102,00 Себестоимость продукции тыс.

руб. 238 167 242 930 4763 102,00 Валовая прибыль тыс.

руб. 115 486 117 796 2310 102,00 Управленческие расходы тыс.

руб. 33 189 34 106 917 102,76 Коммерческие расходы тыс.

руб. 16 901 16 901 0 100,00 Прибыль от реализации тыс.

руб. 65 396 66 789 1393 102,13

Продолжение таблицы 5.8

Прочие расходы тыс.

руб. 3102 3104 2 100,06 Балансовая прибыль тыс.

руб. 62 294 63 685 1391 102,23 Налог на прибыль тыс.

руб. 14 951 15 284 334 102,23 Чистая прибыль тыс.

руб. 47 343 48 400 1057 102,23 Рентабельность расчетная (прибыль от продаж/ себестоимость продукции) % 18,49 18,52 0,02 х Рентабельность продукции (прибыль от продаж/ объем реализации продукции) % 27,46 27,49 0,03 х Чистый доход тыс.

руб. 945 Индекс доходности руб./руб. 9,44 Срок окупаемости лет 0,11

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия (расчет на основе балансовой прибыли):

чистый доход:

ЧД= ЧП-К = 1057 — 112 = 945 тыс. руб.,

где ЧП — прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К — сумма инвестиций;

индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = ЧП / К = 1057 / 112= 9,44;

срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / ЧП = 112 / 1057 = 0,11 года.

где ЧП — среднегодовая чистая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия для ООО «Невские пороги».

5.

2. Планирование деятельности ООО «Невские пороги»

Представим показатели по мероприятиям в виде сводной таблицы 5.

9.

Таблица 5.9

Сводная таблица мероприятий дипломного проекта «Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО „Невские пороги“»

№ Вид мероприятия Прирост объема реализации Прирост себестоимости продукции Прирост управленческих расходов Прирост коммерческих расходов Прирост чистой прибыли Капитальные затраты Срок окупаемости (лет) 1 Совершенствование сбыта путем передачи продаж в совершенствованию сбыта ООО «Невские пороги» 35 365 23 817 3667 0 5986 247 0,04 2 Совершенствование работы ООО «Невские пороги» с сегментом HoReCa 55 170 37 154 187 576 13 112 0 0 3 Создание конкурентной разведки ООО «Невские пороги» 7073 4763 917 0 1057 112 0,11 4 Итого 97 608 65 734 4771 576 20 155 359 0,02

Как видно, все мероприятия, предложенные в дипломном проекте, являются эффективными, их совокупная окупаемость составит 0,02 года.

5.

3. Обоснование и расчет экономической эффективности и технико-экономических показателей дипломного проекта Представим полученные результаты также в виде таблицы финансовых результатов от реализации дипломного проекта по повышению конкурентоспособности ООО «Невские пороги» (таблица 5.10).

Таблица 5.10

Финансовые результаты от реализации дипломного проекта по повышению конкурентоспособности ООО «Невские пороги», тыс. руб.

Показатель Базовый год Мероприятие 1 Мероприятие 2 Мероприятие 3 Плановый год Объем реализации продукции 353 653 35 365 55 170 7073 451 261

Себестоимость продукции, в том числе 238 167 23 817 37 154 4763 303 901 — сырье и материалы 119 257 11 926 18 604 2385 152 172 — вспомогательные материалы 18 385 1839 2868 368 23 460 — тара 3363 336 525 67 4291 — топливо, электроэнергия 6531 653 1019 131 8334 — зарплата основных производственных рабочих 68 090 6809 10 622 1362 86 883 — ЕСН основных производственных рабочих 17 703 1770 2762 354 22 589 — общепроизводственные расходы 4838 484 755 97 6174

Валовая прибыль 115 486 11 549 18 016 2310 147 361

Управленческие расходы, в том числе 33 189 3667 187 917 37 960 — Расходы, связанные с оплатой труда административного персонала 17 751 2340 0 600 20 691 — ЕСН управленческого персонала 4616 608 0 156 5380 — Административные и общехозяйственные расходы, в том числе 10 822 719 187 161 11 889 — амортизация 269 73 0 33 375 — обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний 541 58 67 4 670 — повышение квалификации 613 0 0 0 613 — представительские расходы 1142 360 0 0 1502 — расходные материалы и канцелярские товары 162 12 0 24 198 — прочие административные и общехозяйственные расходы 8095 216 120 100 8531

Коммерческие расходы 16 901 0 576 0 17 477

Прибыль от реализации 65 396 7882 17 253 1393 91 924

Прочие расходы 3102 5 0 2 3109

Балансовая прибыль 62 294 7877 17 253 1391 88 815

Налог на прибыль 14 951 1890 4141 334 21 316

Чистая прибыль 47 343 5986 13 112 1057 67 498

Капитальные вложения 247 0 112 359 Срок действия 1 1 1 3 Чистый доход 5739 13 112 945 19 796

Срок окупаемости 0,04 0 0,11 0,02 Численность персонала 895 27 35 3 960

Представим технико-экономические показатели после внедрения предложенных рекомендаций в виде таблицы 5.

11.

Таблица 5.11

Технико-экономические показатели ООО «Невские пороги» после реализации проекта по повышению конкурентоспособности Показатель Ед. измер. 2008 2009

Изменения Абс. изменение Темп роста, % Объем реализации продукции тыс.

руб. 353 653 451 261 97 608 127,60 Себестоимость продукции тыс.

руб. 238 167 303 901 65 734 127,60 Валовая прибыль тыс.

руб. 115 486 147 360 31 874 127,60 Управленческие расходы тыс.

руб. 33 189 37 960 4771 114,38 Коммерческие расходы тыс.

руб. 16 901 17 477 576 103,41 Прибыль от реализации тыс.

руб. 65 396 91 923 26 527 140,56 Прочие расходы тыс.

руб. 3102 3109 7 100,23 Балансовая прибыль тыс.

руб. 62 294 88 814 26 520 142,57 Налог на прибыль тыс.

руб. 14 951 21 315 6365 142,57 Чистая прибыль тыс.

руб. 47 343 67 499 20 155 142,57 Рентабельность расчетная (прибыль от продаж/ себестоимость продукции) % 18,49 20,37 1,88 х Рентабельность продукции (прибыль от продаж/ объем реализации продукции) % 27,46 30,25 2,79 х Стоимость основных производственных фондов тыс.

руб. 141 253 141 612 359 100,2 Среднесписочная численность работающих Чел. 895 960 65 107,26 Выработка на одного работающего тыс.

руб. 395 470 75 118,96 Фонд оплаты труда тыс.

руб./

чел. 85 841 107 574 21 733 125,32 Среднемесячная зарплата работающих Руб./руб. 96 112 16 116,83 Планируемый срок действия проекта лет 1 Планируемые инвестиции тыс.

руб. 359 Экономический эффект тыс.

руб. 19 796

Срок окупаемости лет 0,02

Как видно, совокупность мероприятий привет к росту выручки на 127,6% за счет повышения передачи сбыта в ООО «Невские пороги», повышения эффективности работы с HoReCa и внедрения в структуру службы конкурентной разведки. Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенных мероприятий. Кроме того, будет получено превышение темпа роста выручки над себестоимостью. Экономическая эффективность мероприятий позволяет рекомендовать их для внедрения в ООО «Невские пороги».

Заключение

Оценка конкурентоспособности предприятия представляет собой сложную задачу, для решения которой следует использовать многогранную систему критериев, среди которых основными оценочными параметрами выступают: конкурентоспособность рыночного субъекта и конкурентоспособность товаров и услуг, выпускаемых и оказываемых организациями.

Для измерения конкурентоспособности любого предприятия необходима точная информация, которая и даст необходимую количественную оценку конкурентов рынка, на котором оно работает. В настоящее время очевидна четкая причинно-следственная связь — чем более полную и достоверную информацию о состоянии внешней среды фирмы имеет руководитель, тем выше вероятность того, что результаты финансового анализа, стратегические планы, коммуникационная программа и т. д. окажутся оптимальными или вообще пригодными. Таким образом, именно степень полноты и качества информации влияет на эффективность других инструментов (функций) менеджмента и принимаемых с их помощью решений. Появление новых информационных технологий (сетевых структур типа Интернет, коммерческих баз данных, систем поиска информации и т. д.) и относительная дешевизна доступа к информационным ресурсам позволяют предприятиям готовить качественные материалы, пригодные для принятия решений.

В процессе изучения объекта исследования было выявлено, что ООО «Невские пороги», являющееся дочерним предприятием ООО «Орими Трейд» (лидер российского рынка чая) и осуществляющее производства пользующихся популярностью сортов чая «Принцесса Нури», «Принцесса Ява» и «Принцесса Ява», занимает стабильное положение на рынке России и активно развивается, предлагая потребителям новые вкусы чая. ООО «Невские пороги». Анализ деятельности ООО «Невские пороги» показал, что предприятие наращивает объемы продаж, финансово стабильно и имеет большие современные производственные фонды, прежде всего, современные чаеразвесочные линии. Также нужно отметить, что основной упор в сбыте делается на опт и розницу, при этом сегмент HoReCa оказывается наименее охваченным. Кроме того, у ООО «Невские пороги» есть проблемы с организацией сбытового процессе, т.к. основной объем продаж идет через материнскую компанию. У ООО «Невские пороги» хорошо поставлена экономическая безопасность, однако, нет службы конкурентной разведки, хотя рынок является конкурентным и «Орими Трейд» уже сталкивалось с недобросовестной конкуренцией со стороны компании «Май».

Таким образом, в качестве мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Невские пороги» следует рассматривать:

передачу сбыта в ООО «Невские пороги» (сбыт производимых сортов чая);

более активное освоение сегмента HoReCa;

организация службы конкурентной разведки ООО «Невские пороги» при тесном взаимодействии с отделом маркетинга «Орими Трейд».

Проведенные расчеты показали, что предложенные мероприятия являются эффективными и могут быть рекомендованы к реализации.

Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы — М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000.

Баринов В.А., Синельников А. В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 6.

Белкин М. Конкурентная разведка: взгляд без эмоций // BEST OF SECURITY. — 2006. — № 11.

Белоусов В.В., Глезман Л. В. Совершенствование управления конкурентоспособностью промышленного предприятия. — Пермь: Изд-во ООО «Полиграф Сити», 2008.

Борисов Н. И. Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы

http://www.marketing.spb.ru/lib-research/competition_spy.htm

Браницкий Я. В. Конкурентная разведка. Взгляд со стороны

http://www.rscip.ru/base/A2082661−3 279 046.html

Бурашникова Ю. М. Охрана труда в пищевой промышленности, общественном питании и торговле.

М.: Академия, 2006.

Буторин С.Н., Пахтусов З. Е. Экономическая природа предприятия и его конкурентоспособность в современных условиях хозяйствования // Экономика АПК Предуралья. Научно-практический журнал. — 2007. — № 6. — с. 48−51.

Вайс А. Краткое руководство по конкурентной разведке: как собирать и использовать информацию о конкурентах

http://it2b.ru/it2b2.view2.page93.html

Вахрушев А. М. Конкурентная разведка — ключевой элемент эффективной системы управления предприятием. Условия успешного внедрения программы конкурентной разведки

http://nsinformholding.ru/company/nsb/info.php

Геппорт Т. Связи с клиентами — концепция и результаты нового эмпирического исследования // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 6. — С. 73−80.

Головин И. Карта конкуренции // Практический маркетинг. — 2006. — № 5.

Демин В. А. Служба конкурентной разведки. Задачи и функции

www.prosvet.su

Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем.; Под ред. И. С. Минко.

— М.: Высш. шк., 1996.

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Как грамотно анализировать отчетность. — М.: Дело и Сервис, 2007.

Егоров Н. С. Управление конкурентоспособностью предприятия. — Чебоксары, 2005.

Интернет-сайт ООО «Орими Трейд»:

http://www.orimitrade.ru

Кишеня В. Деловая разведка как необходимый инструмент обеспечения экономической безопасности бизнеса // Управление персоналом. — 2006. — № 7.

Короткий Ю. Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление.// Маркетинг в России и рубежом. — 2000. — № 2.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб: Питер, 2007.

Лемке Г. Что такое коммерческая разведка и чем она не является

http://lem-genrikh.narod.ru/razvedka.htm

Макеева М. Что там желтенькое зеленеется? // Russian Foodmarket. — № 7. — 2007. — С. 12−14.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2008.

Мошнов В. А. Методические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия: Автореф. дис. … кан. эк. наук. — Владимир, 2006.

Новаторов Э. В. Особенности поведения потребителей услуг // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. — 2002. — № 1. — С. 24−31.

«Орими Трейд» и «Май» спорят из-за «Гиты»

http://www.adlife.spb.ru/news/1677.shtml

Особенности брендинга в сегменте «Премиум» российского рынка чая

http://www.brand-way.ru/publications/vinogradov/osobennosti-brendinga-v-segmente-%C2%ABpremium%C2%BB-rossiyskogo-ryinka-chaya/

Пономарева Е. В. Промышленный маркетинг: Учебн. пособие /Балт.

гос.техн.

ун-т. — СПб., 2002.

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Правительство РФ обновило классификацию основных средств, включаемых в амортизационные группы

http://www.klerk.ru/articles/?64 091

Проблемы и особенности продвижения чайной продукции на российском рынке

http://www.tharnika.ru/clients/clients/articles.asp?idp=rus&idd=articles&ids=/clients/&id=2007₀₈_06

Рожкова И. Н. Система методов управления конкурентоспособностью товаров // Известия Тульского государственного университета. Серия «Экономика. Управление. Финансы». Выпуск № 3. — Тула: Изд-во Тул

ГУ, 2006. — С.321−325.

Рожкова И. Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров // Современные аспекты экономики.- 2006.-№ 10 — С. 253−257.

Российский рынок

http://www.export.by/?act=s_docs&mode=view&doc=64&id=1580

Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. — М: Маркет ДС, 2008.

Рыбина М.Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 4.

Савина Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М., 2006.

Савчук В. П. Финансовый анализ деятельности предприятия (международные подходы). — М.: БИНОМ, 2003.

Скляренко Р. П. Маркетинг или шпионаж?

http://www.inventors.ru/index.asp?mode=964

Тавсултанова А. Т. Проблемы управления конкурентоспособностью предприятий оптовой торговли// Проблемы теории и практики управления развитием социально-экономических систем. Материалы III Всероссийской науч.

практ. конф. 15−17 ноября — Махачкала: ГОУ ВПО «ДГТУ», 2006.

Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Н. И. Шагаловой, Н. М. Бурносова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. — М.: Маркет ДС, 2008.

Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2006.

Шамков Ю. В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: Автореф. дис. … кан. эк. наук. — Новосибирск, 2006.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ. Под ред. Д. О. Ямпольской. — СПб: Питер, 2007.

Царев В.В., Кантарович А. А., Черныш В. В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). — М.: ЮНИТИ, 2008.

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие.

М. Изд-во ГНОМ и Д, 2008.

Ющук Е. Л. Конкурентная разведка: маркетинг рисков и возможностей. — М.: Вершина, 2006.

Яновский А.М. О безопасности бизнеса // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. — № 10. — 2005.

Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. — М: Маркет ДС, 2008.

Рожкова, И. Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров // Современные аспекты экономики.- 2006.-№ 10 — С. 253−257.

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. — М.: Маркет ДС, 2008.

Белоусов В.В., Глезман Л. В. Совершенствование управления конкурентоспособностью промышленного предприятия. — Пермь: Изд-во ООО «Полиграф Сити», 2008.

Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. Под ред. Д. О. Ямпольской. — СПб: Питер, 2007.

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Пономарева Е. В. Промышленный маркетинг: Учебн. пособие /Балт.

гос.техн.

ун-т. — СПб., 2002.

Баринов В.А., Синельников А. В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 6.

Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2006.

Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы — М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000.

Царев В.В., Кантарович А. А., Черныш В. В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). — М.: ЮНИТИ, 2008.

Рожкова, И. Н. Система методов управления конкурентоспособностью товаров // Известия Тульского государственного университета. Серия «Экономика. Управление. Финансы». Выпуск № 3. — Тула: Изд-во Тул

ГУ, 2006. — С.321−325.

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие.

М. Изд-во ГНОМ и Д, 2008.

Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2006.

Шамков Ю. В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: Автореф. дис. … кан. эк. наук. — Новосибирск, 2006.

Баринов В.А., Синельников А. В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 6.

Короткий Ю. Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление.// Маркетинг в России и за рубежом. — 2000. — № 2.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб: Питер, 2007.

Геппорт Т. Связи с клиентами — концепция и результаты нового эмпирического исследования // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 6. — С. 73−80.

Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем.; Под ред. И. С. Минко. -

М.: Высш. шк., 1996. — 255 с.

Головин И. Карта конкуренции // Практический маркетинг. — 2006. — № 5.

Новаторов Э. В. Особенности поведения потребителей услуг // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. — 2002. — № 1. — С. 24−31.

Мошнов В. А. Методические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия: Автореф. дис. … кан. эк. наук. — Владимир, 2006.

Рыбина М.Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 4.

Тавсултанова А. Т. Проблемы управления конкурентоспособностью предприятий оптовой торговли// Проблемы теории и практики управления развитием социально-экономических систем. Материалы III Всероссийской науч.

практ. конф. 15−17 ноября — Махачкала: ГОУ ВПО «ДГТУ», 2006.

Егоров Н. С. Управление конкурентоспособностью предприятия. — Чебоксары, 2005.

Буторин С.Н., Пахтусов З. Е. Экономическая природа предприятия и его конкурентоспособность в современных условиях хозяйствования // Экономика АПК Предуралья. Научно-практический журнал. — 2007. — № 6. — с. 48−51.

Тавсултанова А. Т. Проблемы управления конкурентоспособностью предприятий оптовой торговли// Проблемы теории и практики управления развитием социально-экономических систем. Материалы III Всероссийской науч.

практ. конф. 15−17 ноября — Махачкала: ГОУ ВПО «ДГТУ», 2006.

Интернет-сайт ООО «Орими Трейд»:

http://www.orimitrade.ru

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Как грамотно анализировать отчетность. — М.: Дело и Сервис, 2007.

Проблемы и особенности продвижения чайной продукции на российском рынке

http://www.tharnika.ru/clients/clients/articles.asp?idp=rus&idd=articles&ids=/clients/&id=2007₀₈_06

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие.

М. Изд-во ГНОМ и Д, 2008.

Макеева М. Что там желтенькое зеленеется? // Russian Foodmarket. — № 7. — 2007. — С. 12−14.

Особенности брендинга в сегменте «Премиум» российского рынка чая

http://www.brand-way.ru/publications/vinogradov/osobennosti-brendinga-v-segmente-%C2%ABpremium%C2%BB-rossiyskogo-ryinka-chaya/

Российский рынок

http://www.export.by/?act=s_docs&mode=view&doc=64&id=1580

Проблемы и особенности продвижения чайной продукции на российском рынке

http://www.tharnika.ru/clients/clients/articles.asp?idp=rus&idd=articles&ids=/clients/&id=2007₀₈_06

Савчук В. П. Финансовый анализ деятельности предприятия (международные подходы). — М.: БИНОМ, 2003.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2008.

Савина Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М., 2006, с. 721.

Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Н. И. Шагаловой, Н. М. Бурносова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

Яновский А.М. О безопасности бизнеса // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. — № 10. — 2005.

«Орими Трейд» и «Май» спорят из-за «Гиты»

http://www.adlife.spb.ru/news/1677.shtml

Лемке Г. Что такое коммерческая разведка и чем она не является

http://lem-genrikh.narod.ru/razvedka.htm

Кишеня В. Деловая разведка как необходимый инструмент обеспечения экономической безопасности бизнеса // Управление персоналом. — 2006. — № 7.

Кишеня В. Деловая разведка как необходимый инструмент обеспечения экономической безопасности бизнеса // Управление персоналом. — 2006. — № 7.

Скляренко Р. П. Маркетинг или шпионаж?

http://www.inventors.ru/index.asp?mode=964

Борисов Н. И. Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы

http://www.marketing.spb.ru/lib-research/competition_spy.htm

Ющук Е. Л. Конкурентная разведка: маркетинг рисков и возможностей. — М.: Вершина, 2006.

Белкин М. Конкурентная разведка: взгляд без эмоций // BEST OF SECURITY. — 2006. — № 11.

Ющук Е. Л. Конкурентная разведка: маркетинг рисков и возможностей. — М.: Вершина, 2006.

Браницкий Я. В. Конкурентная разведка. Взгляд со стороны

http://www.rscip.ru/base/A2082661−3 279 046.html

Вайс А. Краткое руководство по конкурентной разведке: как собирать и использовать информацию о конкурентах

http://it2b.ru/it2b2.view2.page93.html

Вахрушев А. М. Конкурентная разведка — ключевой элемент эффективной системы управления предприятием. Условия успешного внедрения программы конкурентной разведки

http://nsinformholding.ru/company/nsb/info.php

Вайс А. Краткое руководство по конкурентной разведке: как собирать и использовать информацию о конкурентах

http://ci-razvedka.ru/Arthur_Weiss_Brief_Guide_CI.html

Разработано автором дипломного проекта

Бурашникова Ю. М. Охрана труда в пищевой промышленности, общественном питании и торговле.

М.: Академия, 2006.

Бурашникова Ю. М. Охрана труда в пищевой промышленности, общественном питании и торговле.

М.: Академия, 2006.

Правительство РФ обновило классификацию основных средств, включаемых в амортизационные группы

http://www.klerk.ru/articles/?64 091

Зам. директора по коммерческим опросам

Отдел материально-технического снабжения

Менеджеры по закупкам (3 чел.)

Заведующий складом Работники склада

(18 чел.)

Менеджеры по продажам

Менеджеры по продаже кофе (1 чел.)

Менеджеры продаже чая (2 чел.)

Зам. директора по коммерческим опросам

Отдел материально-технического снабжения

Менеджеры по закупкам (3 чел.)

Заведующий складом Работники склада

(18 чел.)

Руководитель отдела продаж

Менеджеры по продаже розница (4 чел.)

Менеджеры продаже опт (2 чел.)

Менеджеры по продаже HoReCa (2 чел.)

Зам.директора по коммерческим вопросам Старший менеджер по конкурентной разведке

Менеджер по конкурентной разведке

(аналитик)

Менеджер по конкурентной разведке (полевик)