Роль психологических методов в аттестации персонала

Кроме того, определения даются и факторам, а кроме того, в конце стандартной формы отводится место для замечаний менеджера и его рекомендаций по поводу дальнейшей судьбы аттестуемого подчиненного.

Эта схема аттестации может быть использована для установления размера вознаграждения, определения перспектив использования или необходимости обучения работника. Эту схему практически невозможно использовать для мотивации работника, который может быть уязвлен результатами оценки его личности и начать возражать против шкалы оценок вместо того, чтобы вести конструктивный разговор о преодолении своих недостатков.

Метод шкалы оценок в некотором смысле представляет известную опасность, поскольку дает ложное представление об анализе и точности. Для того, чтобы эта схема аттестации работала успешно, следует направить на обучение менеджеров, призванных пользоваться этой схемой, и тщательно проанализировать включаемые в стандартную форму аттестации факторы. При этом часто обнаруживаются ошибки и выявляются пути их исправления.

2.

1.4. Поведенческие рейтинговые шкалы. Шкала ожидаемых моделей поведения.

Этот подход, который иногда именуется техникой BARS (от англ. — Behaviourally Anchored Rating Scale — «Шкала оценок характерного поведения».). Этот метод требует от руководителя выбора тех вариантов поведения подчиненного, которые аттестующий считает типичными для данного работника. Например, руководитель аттестуемого работника в графе «Способность противостоять стрессу» должен выбрать один из предложенных вариантов ответа на вопрос, начинающийся словами: «Я ожидаю, что данный работник в условиях стресса будет вести себя следующим образом». Далее следуют варианты ответов, например:

• сохранит спокойствие 5

• будет расстроен 4

• проявит раздражительность 3

• будет действовать беспорядочно 2

• полностью потеряет контроль над собой 1

Напротив каждого варианта ответа, как мы видим, указано соответствующее количество баллов, показывающих относительную желательность такого варианта поведения. Так в данном примере вариант «будет расстроен» в условиях стресса оценивается четырьмя баллами по сравнению с одним баллом в случае, если работник в условиях стресса «полностью теряет контроль над собой», что, конечно, гораздо хуже.

Выбранный вариант поведения считается типичным для поведения данного работника.

Система BARS считается сложной, требующей определенных затрат времени и трудна в практическом применении. Связанные с ней проблемы заключаются в следующем.

• Каким образом выбрать категории поведения в каждой ситуации (их называют разброс поведения), которые обеспечат эффективную оценку работника.

• Формулировка примеров желательного и нежелательного поведения в пределах каждой категории требует специальных навыков и знаний.

• Трудно решить, сколько именно баллов следует присудить каждому варианту поведения в пределах каждой категории (т.е. определить «верное» число баллов напротив каждого из описаний ожидаемого поведения).

2.

1.5. Шкалы наблюдаемого поведения

Шкалы наблюдаемого поведения (behavioral observation scales, BOS) — последнее новшество в области рейтинговых шкал. Сначала, с помощью метода критических случаев, выявляются образцы поведения, играющие значимую роль в эффективном выполнении к.-л. профессиональной деятельности. Затем эти образцы поведения группируются в определенные категории либо знакомыми с данной работой людьми, либо посредством статистического метода, называемого факторным анализом. Пункты шкалы, описывающие образцы поведения, формулируются таким образом, чтобы можно было оценить частоту, с какой эти образцы встречаются в деятельности оцениваемого работника. Метод получения количественных показателей предусматривает получение суммарной оценки по каждой категории выполнения работы и итоговой суммарной оценки по всем категориям. Оценщики, использующие этот метод, вынуждены во время своих наблюдений сосредоточиваться на конкретных образцах поведения, имеющих решающее значение для эффективной деятельности, и фиксировать результаты наблюдений.

Все методы, основанные на использовании рейтинговых шкал, находятся в зависимости от человека или людей, выносящих суждения о деятельности. Следовательно, они по своей сути субъективны. В отличие от них, методы оценки, основанной на целях, ориентированы на сбор сведений, которые дают объективную информацию о деятельности, например, объем продаж, количество и качество произведенных товаров или процент невыходов на работу.

2.

1.6. Проблемы метода шкалы оценок

При использовании для аттестации метода шкалы оценок полученные результаты будут ненадежны в следующих случаях.

1. Менеджеры часто стремятся избежать использования крайних пределов рейтинга.

2. У каждого менеджера могут быть свои стандарты оценки, на которые иногда влияет их личное предубеждение против кого-либо из работников.

3. Каждый менеджер может вкладывать разный смысл в названия факторов, например, такие, как сотрудничество и инициатива, если только каждый фактор не имеет четкого определения.

4. Результаты такой аттестации скорее несут на себе сильнейший отпечаток недавнего поведения аттестуемых работников, чем отражают оценку их работы за целый период.

5. На решения руководителя может сильнейшим образом влиять конкретное благоприятное или неблагоприятное качество работника, что и приведет к завышению или занижению оценки работника (явление ореола).

6. Разработка шкалы оценок, подходящей для аттестации всех работников организации, представляется довольно сложной задачей.

Эти проблемы можно преодолеть, если профессионально определить факторы и содержание рейтинга, а также обучить менеджеров применению этой схемы аттестации.

2.

2.Психологическая подготовка

Аттестация — стресс, как и любой экзамен, однако более сильный, поскольку от результатов этого «экзамена» зависит финансовое и карьерное благополучие персонала. Чтобы снять негативные эмоции аттестуемых, саму процедуру оценки нужно сделать максимально прозрачной. Для этого необходимо следовать нескольким простым правилам:

• круг необходимых знаний и умений по каждой должности должен быть определен заблаговременно и доведен до сведения персонала;

• порядок и время проведения плановой аттестации должны быть известны заранее;

• теоретические и практические навыки работы должны оцениваться отдельно.

У сотрудников должна быть возможность «подтянуть» уровень своих теоретических знаний. Для этого рекомендуется готовить и выпускать специальные учебные материалы. Для оттачивания практических навыков необходимо отрабатывать (по крайней мере, с рядовым персоналом) сложные ситуации, которые возникают в ходе повседневной работы.

Еще один метод снят. Предложите вашим сотрудникам (по крайней мере, работающим в коммуникативной службе и службе продаж) пройти аттестацию по желанию, объяснив, что результаты аттестации дадут им возможность карьерного и зарплатного роста. Добровольность процедуры частично снимает стресс и выявляет наиболее активных сотрудников.

2.

3.ОЦЕНОЧНЫЕ ЦЕНТРЫ

Оценочный центр представляет собой особую форму аттестации, цель которой — выявить потенциал работника для продвижения его по карьерной лестнице. Центр представляет собой серию упражнений, таких, как групповое обсуждение без лидера, ролевые игры, деловые игры и подготовка десятиминутных речей. При этом группу кандидатов на продвижение собирают в относительно изолированном помещении (например, в загородном отеле), где они в течение одного-трех дней проходят все эти испытания. Оценкой их действий занимаются специально подготовленные менеджеры компании. Иногда оценочные центры используют для первоначального отбора руководителей среднего звена, менеджеров и торгового персонала.

Преимущества оценочных центров заключаются в следующем.

1. Они позволяют получить о кандидатах гораздо больше информации, нежели при собеседовании.

2. Оценочные центры создают подходящую обстановку для оценки навыков кандидатов в межличностном общении, например, силы убеждения, настойчивости, способности противостоять стрессам, коммуникационных способностей и т. д.

3. У кандидатов имеется достаточно времени, чтобы освоиться, «войти» в процесс оценки и тем самым избавиться от нервозности, которая в противном случае могла бы помешать им проявить свои лучшие качества.

4. Само по себе участие в работе оценочного центра может быть весьма полезным и интересным познавательным опытом для кандидатов.

5. Этот метод в принципе обеспечивает большую вероятность отбора удовлетворительных кандидатов, чем любой другой метод отбора.

Проблемы, связанные с оценочными центрами, можно свести к следующему.

1. Это достаточно дорогостоящий метод, поскольку для того, чтобы он эффективно работал, все должно быть очень тщательно и профессионально подготовлено; кроме того, следует учитывать специфические требования компании. В дополнение к этому большое количество менеджеров, являющихся оценщиками, прерывают основную работу и тем самым растрачивают драгоценное управленческое время.

2. Утверждается, что личностные характеристики, исследуемые на примере выполнения заданий оценочного центра (многие из которых составлены в психологическом отношении профессионально) не могут быть точно измерены даже за три-четыре дня.

3. Оценщики могут не быть полностью знакомы с деталями работы, которые должны будут выполнить успешные кандидаты. Отсюда — вероятность неверной оценки или оценки не тех качеств, которые больше всего необходимы в контексте данной работы.

4. Оценка личности кандидата и прочих его характеристик должна неизбежно нести на себе отпечаток некоторой субъективности оценщика, в частности, системы ценностей, которой он руководствуется, принимая решения и оценивая.

Заключение

В заключении можно сказать, что любая деятельность должна быть организована — без этого она превращается в набор хаотических действий, которые несмотря на все старания и искреннее желание чего-то достичь, заканчиваются весьма посредственными (и это в лучшем случае) результатами.

Управленческая деятельность строится по определенным правилам, которые и исследуются психологией управления.

Управление людьми имеет важнейшее значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без умелого руководящего состава и квалифицированных специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек становится важнейшим элементом производственного процесса, профессиональная подготовка которого и мотивация к высокопроизводительному творческому труду является одной из основных задач современного менеджмента.

Можно сказать, что управление производит очень важный продукт — порядок из хаоса. Умение организовать свою деятельность и деятельность подчиненных неизменно приносит успех. И наоборот, неумелая организация дела может привести фирму к краху даже при максимально благоприятных прочих условиях. «Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит» — в этом, может быть слишком прямолинейном девизе, явно отражается важность организации деятельности вообще и управленческой в частности. Эффективно работающий менеджер не только знает основные управленческие действия и умеет их осуществлять — он постоянно рефлективно анализирует свою деятельность и совершенствует ее.

Знание основных компонентов управленческой деятельности позволяет, кроме всего прочего, компенсировать недостаточное развитие организаторских способностей, что, конечно же, имеет практическое значение.

В современных условиях многое зависит от правильного понимания руководителями особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Руководящий состав обязан занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированных трудовых ресурсов, вести поиск специалистов новейших профессий и одновременно создавать собственную систему развития персонала с механизмами аттестации, непрерывного обучения и повышения квалификации в соответствии с тенденциями научно-технического прогресса.

Все перечисленные способы аттестации персонала имеют ряд как и достоинств так и недостатков.

Из всего многообразия методов надо выбрать именно то, что подходит для конкретной компании, и что эта компания в состоянии реализовать.

Анализ методов и подходов позволяет нам определить минусы и плюсы каждого. Нет ни одного идеального метода. Еще Вольтер писал, что, если бы в мире существовала хоть одна идеальная религия, в нее бы все уверовали. Существует много путей. Это — как меню в компьютере. Мы выбираем то, что приемлемо для нас в конкретной ситуации и для конкретной задачи.

Трудовой кодекс РФ.

Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды. Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 544 с.

Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. — СПб.: Питер, 2003. — 288 с.: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2003. — 598с.

Журавлев П.В., Карташев С. А., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. — М.: Экзамен, 2002. — 576 с.

Лихацкий В. И. Основы управления персоналом. Учебное пособие. — Спб, Институт управления и экономики, 2005. — 239с.

Мартынов С. Д. Профессионалы в управлении. Л., 1991.

Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. Л., 1986.

Шепель В. М. Управленческая психология. М. 1994.

Derek Tonington and Laura Hall. Personnel Management: A New Approach.— Prentice-Hall International (UK) Ltd., 1987.

http://www.top-manager.ru/?a=1&id=565

http://union.kz/ru/biz/kadbez/ness/tomas

Трудовой кодекс РФ, ст. 81

Derek Tonington and Laura Hall. Personnel Management: A New Approach.— Prentice-Hall International (UK) Ltd., 1987.

Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2003. — 598с.

Лихацкий В. И. Основы управленияперсоналом. Учебное пособие. — Спб, Институт управления и экономики, 2005. — 239с.

Шепель В. М. Управленческая психология. М. 1994.