«Корпоративная культура: сущность и функции» (на примере «ЗАО Веб Плас»)

Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров.

Далее рассмотрим насколько сотрудники компании ЗАО «Веб Плас» осведомлены целями компании, то есть насколько полно они разделяют основные атрибуты корпоративной культуры.

Результаты тестирования после обработки были занесены в сводную таблицу данных № 2.

Таблица 2.

Результаты диагностики понимания целей компании

Респонденты Уровень понимания целей компании 1 13 2 10 3 8 4 7 5 5 6 12 7 16 8 15 9 16 10 6 11 7 12 9 13 18 14 8 15 8 16 7 17 6 18 16 19 18 20 16 21 17 22 8 23 13 24 15 25 7 Ср. значение 12,24

Результаты проведенной диагностики демонстрируют достаточно невысокий уровень информированности сотрудников о целях компании, в которой они работают. Данный факт обнажает пласт организационных проблем, связанных с тем, что руководство в недостаточной мере посвящает своих подчиненных в дела компании и по большей части единолично принимает управленческие решения. В такой обстановке формирование лояльности персонала будет тормозится.

Рассмотрим соотношение сотрудников на среднем и низшем уровне информированности о целях компании:

Рис. 1. Соотношение сотрудников на среднем и низшем уровне информированности о целях компании

2.

3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры

Как показали результаты исследования в компании «Веб Плас» сформирован достаточно высокий уровень корпоративной культуры, однако сотрудники компании не в полной мере осведомлены ее целями, не владеют информацией о миссии и ее ценностях.

Хотя культура организации стабильна и инерционна, ее нельзя считать неизменяемой. На самом деле она часто эволюционирует как в ответ на внешние силы (такие, как изменение состава рабочей силы, технологий производства и др.), так и в ответ на продуманные попытки изменить организацию, например, посредством соединений с другими фирмами и всеобщей реструктуризацией. Поэтому одна из главных задач руководителя или менеджера организации — формирование и постоянное внедрение того типа культуры, который наиболее соответствует стоящим пред организацией задачам. Рассмотрим основные методы поддержания и развития корпоративной культуры:

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

Выводы

Итак, подводя итог проделанной работы, можно сформулировать следующие выводы:

Под корпоративной культурой понимают систему разделяемых членами организации материальных и духовных ценностей, идей, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих своеобразие компании и отражающих восприятие ею себя и окружающей среды. Именно организационные культуры делают каждую компанию уникальной и непохожей на другие.

Основными источниками формирования культуры организации являются взгляды и ценности основателя организации (особенно, если лидер харизматический), коллективный опыт сотрудников, новые взгляды и ценности, привнесенные недавно появившимися членами организации и руководителями («новичками»).

Корпоративные культуры принято делить на сильные и слабые, положительные и отрицательные. Исследователями предлагаются различные типологии культур: например, Ч. Хэнди выделяет «культуру власти», «культуру роли», «культуру личности» и «культуру задачи». Преобладание того или иного типа культуры зависит от отрасли, в которой действует организация, и от ее возраста.

В компании ЗАО «Веб Плас» сформирован достаточно высокий уровень корпоративной культуры, которая ориентирована на человека, где большое внимание уделяется профессиональному становлению работников, — существует принципиальная установка на «выращивание» своих сотрудников, инвестирование в своих работников.

Поддерживаемая идеология на предприятии такова, что процесс переподготовки и повышения квалификации сотрудников рассматривается как важнейшая составляющая жизни предприятия. Большинство руководителей производственных процессов, включая генерального директора, «выросли» и состоялись как специалисты именно на данном предприятии.

Согласно классификации Ч. Хенди в компании ЗАО «Веб Плас» преобладает ролевая корпоративная культура. Этот говорит о том, что организация характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими как финансовый отдел и технический отдел, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. Влияние регулируется правилами и процедурами.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области.

Таким образом, корпоративная культура оказывает большое влияние на людей и организационные процессы, от нее во много зависят эффективность организации, удовлетворенность сотрудниками своей профессиональной деятельностью, продолжительность работы людей в организации. Причем культура организации изменяется по мере изменения внутренней и внешней среды существования организации. Такие изменения культуры могут быть как стихийными, так и целенаправленными.

Заключение

Корпоративная культура является основой жизненного потенциала любой организации. Она имеет настолько большое значение, что ее часто характеризуют как душу организации. «Складывающаяся в течение многих лет корпоративная культура, — пишет СВ. Шекшня, — является наиболее цементирующим элементом организации». Она определяет эффективность управления организацией, качество и выполнение принимаемых менеджментом решений.

Корпоративная культура является одной из основных составляющих конкурентоспособности предприятий, компаний и корпораций. Эффективной сегодня является такая трудовая организация, где менеджмент опирается на точное знание и умелое использование интересов работников. Поскольку эти интересы многосторонни, зависят от множества причин и меняются под влиянием обстоятельств, то и управление персоналом должно отличаться разнообразием методов, гибкостью, чуткостью к динамичным изменениям. Это достигается только при сочетании высокой культуры управления и соответствующей корпоративной культуры.

Одна из причин возрастания интереса к организационной культуре состоит в том, что ее анализ помогает понять процессы, происходящие внутри организации, объединяющих представителей различных субкультурных и профессиональных групп, имеющих нередко противоположные взгляды на социальные процессы как внутри организации, так и в обществе в целом. Хорошо отлаженная система корпоративной культуры снижает социальную напряженность в трудовом коллективе, способствует предотвращению и оптимальному регулированию социально-трудовых конфликтов, не допускает превращения их в постоянные коллизии.

Изучение организационной культуры может дать ценную информацию о состоянии компании в данный момент времени, предотвратить развитие многих организационных патологий. Получаемые с помощью психологических методов данные могут быть полезными для стратегического планирования, организационного консультирования, консалтинга, коучинга и т. д. Конечным результатом нашей работы видится разработка валидной и надежной методики комплексной оргдиагностики.

Список литературы

Абрамова С.Г., Костенчук И. А. О понятии «корпоративная культура» // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. — М.: Б.и., 2005. — с.29−33.

Козлов В. Д. Управление организационной культурой. — М.: Изд-во АОН при ЦК КПСС, 2000. — 190 с.

Липатов С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. Психология, 2007, № 4. -с.55−65.

Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. — М.: Мысль, 1992 — 621 с.

Скрипичникова И. В. Корпоративная культура фирмы как объект организационного консультирования // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. — М.: РПО, 2005. — с. 26−38.

Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. — 625 с.

Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2006. — 336 с.

Абрамова С.Г., Костенчук И. А. О понятии «корпоративная культура» // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. — М.: Б.и., 2005. — с.29−33.

Абрамова С.Г., Костенчук И. А. О понятии «корпоративная культура» // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. — М.: Б.и., 2005. — с.29−33.

Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. — М.: Мысль, 1992 — 621 с.

Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. — 625 с.

Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2001. — 625 с.

Липатов С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. Психология, 2007, № 4. -с.55−65.

Липатов С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. Психология, 2007, № 4. -с.55−65.

Липатов С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. Психология, 2007, № 4. -с.55−65.

Козлов В. Д. Управление организационной культурой. — М.: Изд-во АОН при ЦК КПСС, 2000. — 190 с.

Там же

Козлов В. Д. Управление организационной культурой. — М.: Изд-во АОН при ЦК КПСС, 2000. — 190 с.

Там же.

Козлов В. Д. Управление организационной культурой. — М.: Изд-во АОН при ЦК КПСС, 2000. — 190 с.

Козлов В. Д. Управление организационной культурой. — М.: Изд-во АОН при ЦК КПСС, 2000. — 190 с.

Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2001. — 625 с.

Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. -М.: Экономика, 1984.- 289с.

Пригожин А. Проблема синергии организационных культур в русско-американских совместных предприятиях. (Case-study) // Менеджмент, 1995, № 1. — с. 60−77.

Там же.

Пригожин А. Проблема синергии организационных культур в русско-американских совместных предприятиях. (Case-study) // Менеджмент, 1995, № 1. — с. 60−77.

Там же.

Скрипичникова И. В. Корпоративная культура фирмы как объект организационного консультирования // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. — М.: РПО, 2005. — с. 26−38.

Скрипичникова И. В. Корпоративная культура фирмы как объект организационного консультирования // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. — М.: РПО, 2005. — с. 26−38.

Там же.