Формирование и продвижение корпоративного имиджа

С учетом того, что в районе сдается ежегодно 3−5 новых домов, в каждом из которых от 200 до 400 квартир, из которых около 30% владельцев отказываются от отделки общее количество потенциальных покупателей нашего магазина составляет от 200 до 600 человек каждый из которых покупают отделочных и строительных материалов от 20 до 50тыс. рублей.

Б) Представители данного сегмента являются владельцами новых квартир расположенных в микрорайонах обслуживаемых нашим магазином. В целом в Октябрьском районе ежегодно появляются около 2000 таких покупателей. В связи с тем, что новые квартиры требуют значительных доделок и изменений в соответствии с пожеланиями владельцев каждые из этих покупателей в течение 2−4 месяцев вкладывает от 10 до 20 тыс. рублей в отделочные строительные материалы.

В этих условиях особое значение приобретает конкурентная борьба, которое в настоящее время на данном рынке достаточно острая. В настоящее время в Октябрьском районе можно выделить двух основных конкурентов нашего предприятия.

Магазин «Стройкомплект». Данный магазин является одним из крупнейших в городе и имеет очень большие торговые площади. В его ассортименте представлены большинство подгрупп строительных и отделочных материалов, которые продаются в среднем — высоком ценовом диапазоне.

Магазин «Мастер». По площади сопоставим с нашим магазином, однако его ассортимент преимущественно ориентирован на отделочные материалы, которые представлены в магазине в широком ассортименте.

Также следует отметить, что в данном районе есть еще семь — десять магазинов и торговых точек, специализировавшихся на торговле строительными и отделочными материалами.

На основании информации п.п. 2.2 и 2.3 осуществим количественную оценку факторов, влияющих на имидж организации.

Оценка производится по пятибальной шкале и приводится в таблице 2.1 (дан фрагмент заполнения таблицы).

Таблица 2.1

Количественная оценка факторов Факторы, оказывающие влияние на имидж организации с точки зрения сотрудников Оценка Факторы, оказывающие влияние на имидж организации с точки зрения сотрудников Оценка 1. Уровень оплаты труда 4 1. Уровень цен (Тарифы) 3 2. Регулярность выплаты заработной платы 5 2. Известность и устойчивость организации на рынке среди других организаций 5 3. Психологический климат в коллективе 3 3. Количество пунктов по предоставлению услуг телекоммуникаций и приему платежей за услуги 5 4.

Проявление постоянной заботы о покупателях и работников компании 3 4. Профессиональные ценности компании оказывающие влияние на качество обслуживания клиентов 4 5. Твердое намерение руководства организации действовать в соответствии с установленными традициями 4 5. Качество обслуживания 4 6. Наличие сильного лидера организации 5 6.

Уровень цен на сопутствующие услуги 3 7. Мотивируя сотрудников 4 7. Убеждения и философия в организации дикдарируемая для внешнего окружения 5 8. Условия работы, созданные с учётом глубокого соответствия культуры компании 4 8. Системе ценностей в отношении клиентов 3 9. Ознакомления новых работников с основными принципами компании 2 9.

Использование этических нормах в официальной политике 1 10. Поведение соответствуют стилю организации 2 10. Сервис 2 Результаты количественной оценки факторов необходимо привести в виде двух круговых диаграмм. Пример построения диаграмм приведен на рисунке 2.

2.

Рис. 2.

2. Диаграмма факторов, составленная по мнению сотрудников Как видно из проведённого анализа компания занимает умеренно сильные позиции по большинству параметров.

Такую же диаграмму возможно построить и в отношении факторов, оказывающих влияние на имидж организации с точки зрения сотрудников.

Рис. 2.

3. Диаграмма факторов, составленная по мнению клиентов

3. Направления формирования и предвидения имиджа ООО «Хозяин»

3.

1. Совершенствование организационных составляющих имиджа ООО «Хозяин»

Постоянно находясь у основ рождения стратегии, лично занимаясь формированием новых отношений менеджер убеждает сотрудников, что их усилия очень важны. За разговорами и планами организации следуют реальные шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия обязаны быть полноценными, чётко определёнными и безошибочно свидетельствующими на приверженность руководства новой корпоративной культуре и новым подходам ведения дел.

Добиваются этого в ООО «Хозяин» несколькими способами. Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от видоизменений в стратегии и культуре, тем самым, делая данный пример «заразным» для остальных. Однако быстрые результаты не так важны для общего успеха компании, как создание солидной компетентной команды, психологически готовой оптимальным образом реализовать стратегию фирмы. Наибольший эффект при формировании корпоративной культуры имеют такие действия, как смена менеджера, который придерживается традиционных стереотипов, на менеджера «новой волны»; смена отработанной политики и практики работы, мешающих проведению новых инициатив; осуществление серьёзных организационных реорганизаций; значительные изменения в методах присуждения наград и способах движения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых результатов: просмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства с прежних проектов и программ в новые сферы деятельности.

Высшее руководство ООО «Хозяин» лично участвует в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры организации.

Цель соединения стратегии и культуры носит стратегический характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах работников. Чем больше организация, чем больше новые убеждения, тем значительнее времени требуется для создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры организации. В крупных компаниях, и в том числе в ООО «Хозяин», значительные изменения корпоративной культуры занимают от 3 до 5 лет. В реальности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем построить новые убеждения в только что возникшей организации.

Сильная корпоративная культура компании, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является катализирующей силой на пути к стратегическому успеху организации. Многие менеджеры убеждены, что компания должна заботиться о том, как ведёт свои дела.

Кодекс этических норм ООО «Хозяин» имеет целью создать среду с чётко выраженными ценностями и сделать этическое поведение нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы дают положительный импульс всей корпоративной культуре.

Особое значение в процессе формирования имиджа имеет планирование. Без рационально составленного плана достижение любой конечной цели, в том числе и желаемого имиджа невозможно.

Мероприятия по улучшению имиджа организации должны быть включены в план работы наряду с другими делами.

Я считаю, что имидж, сформированный имидж руководителей ООО «Хозяин» в общем и целом носит позитивный и благоприятный характер.

Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей в ООО «Хозяин» потребовало проведения ряда мероприятий:

уделение особого внимания при найме работниковсоответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми качествами;

включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала;

разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях управления, начиная с заместителей директора и кончая менеджерами низового звена;

доведение этических норм и содержания ценностей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия;

сильная поддержка начинаний со стороны директора;

устное распространение новых идей.

При рассмотрении кодексов поведения работников особое внимание уделяется тем видам деятельности организации, которые особенно чувствительны и уязвимы, — покупки, продажи.

ООО «Хозяин», которой присущ культ совершенствования, обычно ориентированы на работников и усиливает свое влияние на каждого служащего при любом возможном случае и любыми возможными методами.

3.

2. Совершенствование корпоративной культуры ООО «Хозяин» как элемента внутреннего имиджа

Для совершенствования организационной культуры воспользуемся моделью американского социолога С. Ханди, который на базе исследования параметров (ценностные ориентации личности, процесс распределения власти в организации, отношения индивида и организации, структуру компании и характер ее деятельности) выделил четыре типа организационной культуры:

культура роли;

культура власти;

культура личности;

культура задачи.

Оценим параметры, определяющие тип организационной культуры ООО «Хозяин»:

— тип организации, размер ООО «Хозяин»

ООО «Хозяин» представляет собой относительно крупную организацию. Общая оценка типа организационной структуры представляет, что данная организация наиболее близка к типу «чистый механистический». Присутствует довольно строгое распределение ролей, деятельность отдельных функциональных подразделений согласовывается звеном управления сверху.

— основа системы власти ООО «Хозяин»

В организации культивируется сила положения, сформулированы правила и процедуры, чётко расписаны все права каждого сотрудника. Тем не менее, довольно сильно развит дух команды.

— процесс принятия решения ООО «Хозяин»

Важнейшие формализованные решения принимаются наверху, имеет место координирование интересов работника с начальством (работник может принимать личное решения, связанные с его непосредственной работой; решения, касающиеся работы по отделу принимаются во главе с высшим руководством, то есть действует принцип старшинства).

— контроль за исполнением в ООО «Хозяин»

Контроль и координация деятельности работников осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными процедурами.

— отношение к людям в ООО «Хозяин»

По отношению к людям ООО «Хозяин» дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, стимулируется исполнительность. Кроме этого, в организации поощряется рациональная инициативность, а также работа в команде.

— тип менеджера в ООО «Хозяин»

Управленческий состав компании любит риск, цели достигает с помощью выполнения роли. В своей деятельность руководители ориентируются на власть и на результат. Однако умеют быть гибкими, анализировать ситуацию по результатам и регулировать взаимоотношения.

Таким образом, сделанные заключения относительно основных определяющих тип организационной культуры параметров разрешают сказать, что оргкультуру ООО «Хозяин» следует отнести к типу культура роли.

Несмотря на то, что в компании ООО «Хозяин» не практикуется специализированное управление корпоративной культурой, сама культура компании находится на довольно высоком уровне.

В организации полагают: ошибочно считать, что целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается лишь персоналом компании. ООО «Хозяин» включает в нее и стратегических партнеров, и потребителей услуг, и власти, и население регионов, в которых работает организация. Всем этим группам, интересы которых порой не совпадают, необходимо предложить услугу, создающий представление о компании в целом. В конечном счете корпоративная культура компании как часть корпоративного брэнда работает на повышение стоимости компании в части ее нематериальных активов организации.

Вот как должны видеть сотрудники компании ценности и принципы, формирующие корпоративную культуру ООО «Хозяин»":

Важнейшими ценностями для нас являются эффективность, знания, сотрудничество и ответственность.

ЗНАНИЯ для нас это:

Познание, понимание, интуиция;

Постоянное совершенствование, поиск, новаторство;

Профессионализм — опыт и доскональное знание как делать свое дело.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ для нас это:

Наиболее целесообразное использование человеческих, природных и финансовых ресурсов;

Точный расчет и оптимальный баланс затрат и результатов;

Достижение максимальных результатов за минимально возможное время.

СОТРУДНИЧЕСТВО для нас это:

Открытое и доброжелательное взаимодействие с партнерами, клиентами, общественностью, государственными органами;

Совместное решение проблем и достижение результатов деятельности Взаимопонимание и взаимодоверие внутри ООО «Хозяин».

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Мы ответственны:

перед партнерами за выполнение своих обязательств;

перед потребителями за качество продукции и услуг;

друг перед другом как сотрудники ООО «Хозяин» за качество работы и следование нормам и принципам деятельности ООО «Хозяин»;

перед регионами деятельности за рост их благосостояния.

В настоящий момент в ООО «Хозяин» занимаются тем, что внедряют элементы корпоративной культуры в повседневную деятельность компании. Дело, разумеется, не должно ограничиваться введением единого корпоративного стиля переписки или естественным нанесением логотипа ООО «Хозяин» на транспорт организации, что уже присутствует.

Особой заботой менеджеров при формировании корпоративной культуры организации являются подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников ООО «Хозяин». Ежегодно сотрудники вместе отмечают день рожденья ООО «Хозяин» 18 марта, праздник 8 Марта и Новый год. На праздники нужно награждать персонал корпоративными наградами.

Все эти усилия направлены на образование и углубление организационной культуры компании, на как можно большее объёдинение всех с работников и рабочих, создание и поддержание традиций компании, обеспечение целостности корпоративных ценностей и принципов для налаживания коллективной работы и эффективного сосуществования всех работников.

Заключение

Общество с ограниченной ответственностью «Хозяин», учреждено гражданином России Шмыревым Михаилом Ефимовичем для осуществления производственной, коммерческой и хозяйственной деятельности, выполнения работ и осуществления услуг, предусмотренных предметом и основными задачами деятельности предприятия, в целях удовлетворения общественных потребностей и получения его Учредителем максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов производственной и коммерческой деятельности, не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации.

ООО «Хозяин» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Магазин «Хозяин» относится к предприятиям розничной торговли, которое осуществляют продажу товаров потребительского назначения конечным покупателям. При этом наш магазин относится к типу предприятий, специализирующихся на торговли промышленными товарами.

Наше предприятие относится к магазинам комбинированного типа в ассортименте, которого присутствует несколько товарных групп взаимосвязанных между собой на основе микрокомплекса направленного на удовлетворение потребности покупателей в товарах для строительства и ремонта жилых помещений. Таким образом, по уровню специализации наш магазин относится к узко специализированным магазинам.

В качестве итогового можно сделать вывод, что наличие резервов повышения эффективности системы в ООО «Хозяин» очевидно.

Результаты исследования показали, что условия реализации этих резервов в ООО «Хозяин» гораздо лучше, чем в таких типичных предприятиях розничной и оптовой торговли. Это объясняется особенностями организационно-правовой структуру предприятия, стиля руководства, а также качественными характеристиками персонала.

Целесообразным является разработка комплекса мероприятий по совершенствованию системы набора кадров с учетом экономических, организационных и кадровых особенностей ООО «Хозяин»; внедрение этого комплекса в систему набора персонала должно существенно повысить качество человеческих ресурсов и, следовательно, рентабельность предприятия.

В настоящее время вся система управления персоналом ООО «Хозяин» базируется на методах управления, которые включают в себя три группы методов: административно-распорядительный, экономические и социально-психологические.

Основы всей системы управления персоналом составляют административный метод управления. Это объясняется тем, что эти методы наиболее эффективны, действенны и связаны с наименьшими затратами. Также, доминирование этих методов над остальными объясняется и тем, что хотя в ООО «Хозяин» и существует предпринимательская культура, тем не менее, ее основой является административная, которая традиционна, доминировала в нашей стране в сфере торговли и оказания услуг.

В целях повышения эффективности функционирования ООО «Хозяин» следует предпринять ряд усилий и осуществить ряд мероприятий и, прежде всего в области методологии управления персоналом и системы ее построения.

Трудовой Кодекс РФ, Москва, «Проспект», 2002.

Алешина И. Паблик рилейшнз для менеджеров и маркетологов. М., 2007

Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе.- «Бизнес Без Проблем-Персонал» № 5, 2002.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 2005. 416 с.

Воробьев В. Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала.//СОЦИС, 2006. № 11

Дороти Д. Паблисити и паблик рилейшнз. М, 2009

Егоршин А. П. Управление персоналом.

Н. Новгород, 2007.

Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе.- «Человек и труд» № 2/2003.

Магура М. И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации.- ''Управление персоналом'' № 7, 2000

Медовников Д., Савеленок Е. Амбиции выбора. // Эксперт. № 20 от 1.

06.00.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Под ред. Евенко Л. И.: Перевод с англ.

М.: Дело, 2002. 702 с.

Мобильность кадров.- ''Управление персоналом'' № 6, 2000.

Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании.- «Кадровый вестник» № 2, 2000.

Почепцов Г. «Имиджелогия»

Почепцов Г. Имидж: от фараонов до президентов. Киев, 2000.

Резник С. Д. Управление персоналом. — Учебное пособие — Пенза, ПГАСА, 2009. — 340с.

Савина И. От мотивации к партнёрству — идеология XXI века. — «Управление персоналом» № 6, 2003

Торчинский М. Мотивация перехода. Что движет кандидатом при смене работы?- «Управление персоналом» № 6, 2003.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия.

М., 2000.

Управление персоналом в системе современного менеджмента. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, М, 2001

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРАМ, 2007

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом.

М., 2001.

Черемных О. Роль функционального консультанта в подборе персонала. — «Управление персоналом» № 6, 2003.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.- ''Управление персоналом''№ 4, 2000

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.

М., 2008.

Шкатула В. И. Настольная книга менеджера по кадрам.

М., 2000.

Б

В

МЫ

А