Особенности стратегии развития международного нефтегазодобывающих компаний (на примере ОАО «ЛУКОЙЛ»)

Вместе с ростом населения в развивающихся странах будет продолжаться процесс по перемещению населения из сельской местности в города, т.н. урбанизация. Одновременно будет расти потребительский класс. Ожидается, что к 2025 г. класс потребителей в городах вырастет более чем на 1 миллиард человек, а его доля в мировом населении превысит 50%. Основной прирост потребительского класса будет приходиться на развивающиеся азиатские страны. Урбанизация и формирование потребительского класса в развивающихся странах, в свою очередь, будут способствовать росту спроса на жилье, инфраструктуру, автотранспорт, высокотехнологичные товары и, следовательно, энергоносители.

Рис. 2.

7. — Прогноз развития демографического фактора.

2. Сегментация спроса на нефть: Тенденция к росту спроса на нефть продолжится. Мировое потребление жидких углеводородов, по нашим оценкам, будет расти средним темпом 1,2% ежегодно и достигнет 105 млн барр./сутки к 2025 г. Наибольшее увеличение спроса на нефть будет приходиться на транспортный сектор, в котором нефть остается основным энергоносителем (доля нефтиболее 90%). Потребление жидких углеводородов будет увеличиваться, в первую очередь, за счет развивающихся стран, где транспортный сектор переживает резкий подъем. Ожидается значительный рост количества автомобилей, развитие морского, авиаи железнодорожного транспорта. Кроме того, росту спроса на нефть в развивающихся странах будет способствовать промышленный сектор, в частности, за счет нефтехимической промышленности. В то же время, потребление жидких углеводородов в развитых странах будет оставаться относительно стабильным из-за невысоких темпов роста экономики и дальнейшего повышения эффективности использования топлива в автотранспорте. Несмотря на устойчивые темпы роста спроса, доля нефти в мировом потреблении энергоносителей будет постепенно сокращаться за счет замещения другими энергоносителями в таких секторах как электроэнергетика и ЖКХ.

Рис. 2.

8. Изменение спроса на нефть.

3. Фактор роста потребления в развивающихся странах: Автомобилизация в развивающихся странах является одним из основных факторов будущего роста спроса на нефть. Сейчас развивающиеся страны значительно отстают от развитых по количеству автомобилей на 1000 человек, что создает условия для существенного увеличения мирового автопарка. Наиболее ощутимым в прогнозном периоде будет прирост автомобилей в Китае, автомобильный рынок которого перешел в фазу интенсивного роста. Сейчас в Китае на 1000 человек приходится примерно 40 легковых автомобилей. К 2025 г. данный показатель приблизится к значению.

200, что предполагает рост автопарка на 220 млн автомобилей за период с 2010 по 2025 гг. Значительное увеличение легкового автопарка будет также происходить в Индии и прочих развивающихся азиатских странах. К 2025 г. масштабный рост автопарка начнется и в африканских странах. Существенный вклад в рост потребления моторных топлив будет вносить грузовой автопарк, который увеличится на 140 млн автомобилей к 2025 г.

По оценкам аналитиков «ЛУКОЙЛ», прирост автопарка за период 2010;2025 гг. составит 670 миллионов единиц, что приведет к увеличению потребления топлива на 9 млн барр./сутки.

Рис. 2.

9. Рост спроса в развивающихся странах.

4. Фактор изменений условий добычи: Последнее десятилетие характеризовалось беспрецедентным ростом затрат в геологоразведке и добыче. По существующим оценкам, затраты компаний на геологоразведку, разработку и добычу увеличились более чем в 3 раза с начала 2000;х. Во многом, рост затрат связан с истощением ресурсной базы традиционной нефти. Растущий спрос на углеводороды заставляет компании вовлекать все более дорогостоящие нетрадиционные запасы в разработку. В частности, вести добычу на глубоководном шельфе, разрабатывать месторождения нефти с высокой вязкостью, вести добычу нефти из низкопроницаемых коллекторов. Сейчас около 15 млн барр./сутки нефти на рынке имеет стоимость рентабельной добычи выше 70 долл./барр.

Например, проекты по добыче сланцевой нефти в США окупаются, в среднем, при цене нефти 80 долл./барр. Таким образом, даже в случае значительного снижения спроса равновесная цена нефти вряд ли сможет длительное время находиться ниже 70−80 долларов за баррель. Будущий прирост добычи будет обеспечиваться в основном за счет освоения нетрадиционных запасов. Более 70% прироста предложения жидких углеводородов в 2010;2025 гг. будет происходить за счет высокотехнологичных методов разработки и альтернативных видов топлива, таких как сжиженные газы, СИ/СИ и биотоплива.

По оценке аналитиков «ЛУКОЙЛ» наибольший прирост добычи будет приходиться на глубоководный шельф, низкопроницаемые коллекторы в США, тяжелую нефть Канады и Венесуэлы. Кроме того, ожидается рост производства сжиженных газов, прежде всего, на Ближнем Востоке и в США.

Рис. 2.

10. Изменения условий добычи.

5. Активный поиск заменителей: Наиболее перспективной альтернативой нефтяным топливам, является технология баз Gas to Liquids. Технология, основанная на синтезе жидких топлив из угольного метана, применялась еще в 40-х годах двадцатого века в Германии по причине нехватки нефти у страны в период Второй мировой войны. G as to Liquids-технология дает возможность перерабатывать метан, содержащийся в природном газе в широкий спектр продуктов, важнейшими из которых являются дизельное топливо и керосин с улучшенными экологическими характеристиками. На современном этапе возрождение интереса к технологии обусловлено как ужесточением экологических требований к моторным топливам, так и возможностью освоения удаленных газовых месторождений в регионах, лишенных газотранспортной инфраструктуры. Крупнейшим действующим проектом на сегодняшний день является Pearl GTL в Катаре.

В условиях текущей ценовой конъюнктуры он приносит прибыль. Единственным проектом, находящимся в стадии строительства, является проект в Нигерии. Небольшое количество действующих и запланированных проектов обусловлено высокой стоимостью строительства установок GTL. В ближайшие несколько лет технология GTL не будет представлять серьезной угрозы для нефтяной промышленности.

Однако в более отдаленной перспективе ситуация может кардинально измениться в связи с дальнейшим развитием методов переработки метана. Перспективной является микроканальная технология, которая позволяет существенно сократить физические размеры реакторов, что приведет к снижению капитальных затрат на строительство установок. По мнению аналитиков «ЛУКОЙЛ», развитие технологии GTL может оказать существенное влияние на рынок нефти после 2020 года. В случае масштабного распространения GTL, вероятно, произойдет сужение «вилки» между ценами нефти и газа.

6. Ценовой фактор: Рынок нефти и нефтепродуктов остается в широком диапазоне консолидации 95−115 $ по Brent и 76−99 $ по WTI. Геополитическая ситуация на Ближнем Востоке оказывает поддерживающее влияние на рынок нефти. Первостепенными факторами остаются рост производства нефти по всему миру, особенно в США, которые готовятся возобновить поставки нефти на мировой рынок, а также тема «фискального обрыва». Продолжение стимулирующих программ экономики в США, Японии и ожидания восстановления роста экономики Китая в 2013 г. будут поддерживать цены на нефть.

Рис. 2.11 Прогноз развития цен В таблице 2.5 приведен PEST-анализ внешней среды международной деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ».

Таблица 2.5.

PESTанализ внешней среды ОАО «ЛУКОЙЛ»".

№ Факторы вес оценка итог Политические 31 1 Изменение законодательства 3 5 15 2 Отношение фирмы с правительствами стран присутствия и властью в целом 2 4 8 3 Государственное регулирование в отрасли 2 4 8 Экономические 31 1 Общая характеристика экономической ситуации 2 4 8 2 Динамика развития 3 5 15 3 Платежеспособный спрос 2 4 8 Социальные 29 1 Изменения в уровне и стиле жизни 3 5 15 2 Изменения в демографии 2 4 8 3 Изменения в основных потребительских предпочтениях 2 3 6 Технологические 28 1 Новые технологии 3 4 12 2 Доступность альтернатив 2 4 8 3 Применение энерго — и топливо-сберегающих технологий 2 4 8.

На рис. 2.

12. представлено влияние факторов на ОАО «ЛУКОЙЛ».

Рис.

2.12. Влияние пяти сил на ОАО «ЛУКОЙЛ» (модель Портера).

Полученный в результате многоугольник влияния конкурентных сил показывает, что максимальное внимание для развития ОАО «ЛУКОЙЛ» необходимо уделять удержанию имеющихся и привлечению новых потребителей — клиентов, за счет расширения сфер бизнес — активности.

Финансовые возможности и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими определяющими стратегического развития ОАО «ЛУКОЙЛ», в то время как возможности отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение области в целом. Проведем анализ относительно ОАО «ЛУКОЙЛ» на основе метода — SPACE.

В матрице SPACE эти факторы ранжированы по шкале от +6 до -6.

Рис. 2.13 — SPACE матрица для ОАО «ЛУКОЙЛ» (разработано автором).

Оценки для ОАО «ЛУКОЙЛ» можно распределить следующим образом:

Финансовые возможности ОАО «ЛУКОЙЛ»: + 3.

Привлекательность предлагаемых ОАО «ЛУКОЙЛ» продуктов для рынка: — 1.

Стабильность отрасли ОАО «ЛУКОЙЛ»: -1.

Развитие рынка ОАО «ЛУКОЙЛ»: + 2.

По рис. 2.12 видно, что ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет крепкую финансовую позицию, наиболее выгодно для стратегического развития можно считать занятие агрессивной позиции, работая в рамках своего существующего продукта и расширяя его, предлагая его вариации, занимаясь активным поиском новых клиентов, продвижением услуг.

Произведем анализ сильных и слабых сторон ОАО «ЛУКОЙЛ», составляющих его внутреннюю среду (табл. 2.6) (знак «+» проставляется в графе, соответствующей уровню и состоянию каждого оцениваемого критерия).

Таблица 2.6.

Анализ сильных и слабых сторон деятельности на международном рынке ОАО «ЛУКОЙЛ» (разработано автором) Критерии Оценка сильно средне слабо 1. Менеджмент Постановка целей + Динамичность + Ориентация на рынок + Планирование + 2. Финансы Финансовый потенциал + Ликвидность + Динамика прибыли + Планирование инвестиций + 3. Маркетинг и сбыт Структура ассортимента + Структура заказчиков + Рост рынка + Маркетинговая стратегия + 4. Производство Оборудование + Качество + Организация производственных процессов + Контроль затрат + 5. Материально-техническое обеспечение Поставщики + Контроль качества + Оборудование + Логистика + 6. Организация Организационная структура + Информационное обеспечение + Координация + Организация процессов и операций + 7. Учет Планирование затрат + Учет затрат + Плановые расчеты + Расчеты сумм покрытия + 8. Персонал Квалификация + Образование + Опыт работы + Методы подготовки кадров +.

Исходным положением для оценки принят постулат: деятельность ОАО «ЛУКОЙЛ» должна быть согласованным с точки зрения как источников сил и слабостей организации, так и наилучших рыночных возможностей и внешних угроз для благополучия нефтегазодобывающей компании.

В таблице 2.7 показаны факторы микросреды ОАО «ЛУКОЙЛ».

Таблица 2.7.

Факторы микросреды ОАО «ЛУКОЙЛ».

Срез среды Содержание Кадровый срез Найм производится из внешних источников, квалификация персонала высокая, аттестации проводятся, мотивационная система документально оформлена.

Кадрами обеспечено е полностью.

Уровень текучести низкийй.

Уровень заработной платы средний. Организационный срез Организационная структура соответствует целям и задачам Как регламенты используются правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, карты бизнес-процессов и рабочих инструкций, программы развитяи. Маркетинговый срез Товар/услуги — востребован.

Ассортимент — средний — стандартный.

Цена — цены устанавливаются с ориентацией на норму доходности.

Проводятся маркетинговые исследования рынка. Финансовый срез Имеет инвестиционные источники для развития Таблица 2.8.

Определение координат вектора стратегического направлениямеждународного развития ОАО «ЛУКОЙЛ».

N Критерии оценки Вес Средний балл экспертной группы Оценка 0 1 2 3 4 1. Финансовые возможности (+) 1.1 Возврат инвестиций 0.25 8 2 1.2 Леверидж 0.07 5 0.35 1.3 Финансовая ликвидность 0.15 7 1.05 1.4 Оборотный капитал 0.2 5 1 1.5 Приток наличности 0,21 9 1,89 1 6 Возможность смены рынка 0,03 6 0.18 1.7 Риск в бизнесе 0.09 3 0.27 Сумма (1) 1 6,74 2. Конкурентные преимущества (—) 2.1 Доля рынка 0.2 7 1.4 2.2 Качество продукции 0.2 8 1.16 2.3 Жизненный цикл продукции 0,18 3 0,54 2.4 Лояльность потребителей 0,08 5 0,40 2.5 Использование потенциала 0.1 6 0.6 2.6 Технологическое ноу-хау 0.15 6 0.90 2.7 Контроль поставщиков и субподрядчиков 0,09 4 0.36 Сумма (2) 1 5,36 3. Стабильность окружения (—) 3.1 Изменения в технологии 0.12 4 0.48 3.2 Темп инфляции 0.25 3 0.75 3.3 Стабильность спроса 0,15 5 0,75 3.4 Уровень цен на продукцию 0.15 6 0.90 3.5 Барьеры входа на рынок 0.03 4 0.12 3.6 Интенсивность конкуренции 0.2 6 1.2 3.7 Ценовая эластичность спроса 0,1 1 0,1 Сумма (3) 1 4,30 4. Отраслевые возможности (+) 4.1 Потенциал роста 0.14 7 0.98 4.2 Потенциал прибыли 0,15 6 0,90 4.3 Финансовая стабильность 0.14 5 0.70 4.4 Технологическое ноу-хау 0.15 5 0.75 4.5 Использование ресурсов 0.1 7 0.7 4.6 Интенсивность капитала 0,12 4 0.48 4.7 Возможность выхода на рынок 0.05 6 0,30 4.8 Производительность 0.15 5 0.75 Сумма (4) 1 5.56 Расчет координат стратегического направления диверсификации 5 Расчет абсциссы вектора X = 5,56 + (-5,36) =0.2 6 Расчет координаты вектора У = 6.74 + (-4,30) =2.44.

Определим графически вектор развития.

Рис. 2.

14. Вектор стратегического направления международного развития ОАО «ЛУКОЙЛ».

На основе данных расчетов было установлено, что с учетом совокупности рассмотренных факторов и их приоритетности стратегия международного развития ОАО «ЛУКОЙЛ» достижения конкурентных преимуществ должна соответствовать активноинновационному типу стратегии.

В рамках старении предусматривается построение деятельности в регионе присутствия на основе кластерных технологии развития.

Внедрение кластерных технологий объединения предприятий способствует росту деловой активности ОАО «ЛУКОЙЛ», улучшению инвестиционной привлекательности совместных проектов компании, развитию социальных, экономических, информационных и интеграционных систем, что в свою очередь, дает импульс для более интенсивного развития предпринимательства, привлечения инвестиций и экономического подъема территорий.

Наиболее развитые кластеры имеют пять принципиальных характеристик, первые три из которых могут рассматриваться в качестве стартовых предпосылок для формирования конкурентных преимуществ ОАО «ЛУКОЙЛ».

При построении регионального кластера следует учитывать следующие принципы (рис. 2.15):

— для создания модели регионального топливно-энергетического кластера автором предлагается за ядро кластера взять существующую на территории региона вертикально интегрированную нефтяную компанию;

— «Профильные участники кластера» — объекты, деятельность которых напрямую обеспечивает функционирование объектов «ядра» предприятия, непосредственно относящиеся к ТЭК полностью (АЗС, предприятия нефтяного машиностроения, энергетические комплексы);

— «Непрофильные участники» — объекты, наличие которых обязательно, но их деятельность напрямую не связана с функционированием объектов «ядра» (научные организации, финансовые, управляющие компании);

— объекты кластера, не входящие в него, но наличие которых обязательно для полноценного и эффективного функционирования. К ним относятся различные потребители, поставщики и конкуренты.

Рис. 2.15 — Развитие международной деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» на основе модель регионального кластера.

Таким образом, предлагаемый подход создания регионального топливно-энергетического кластера с ОАО «ЛУКОЙЛ» в качестве стержневой организации основан на взаимодействии уже существующего представительства вертикально-интегрированной компании с профильными и непрофильными организациями, и направлен на повышение эффективности функционирования ОАО «ЛУКОЙЛ» в регионе присутствия.

Целью международной кластерной стратегии ОАО «ЛУКОЙЛ» должно стать созданию энергетической компании мирового уровня, ориентированной на долгосрочное стабильное развитие. Для достижения поставленной цели ОАО «ЛУКОЙЛ» должна:

В сфере добычи нефти и газа:

расширенное воспроизводство ресурсной базы за счет проведения большого объема геологоразведочных работ на существующих лицензионных участках и приобретения новых перспективных участков, что обеспечивает надежную основу для будущей стабильной производственной деятельности;

применение инновационных решений и современных техник и технологий в освоении и разработке месторождений, повышающих эффективность геологоразведочных работ и процессов добычи нефти и газа;

стабилизация достигнутого уровня объемов производства в новых регионах деятельности;

развитие газового сектора: разработка газовых месторождений с целью добычи природного газа, сбор и максимально эффективное использование попутного нефтяного газа;

уменьшение негативного влияния производства на окружающую среду;

ужесточить контроль над затратами.

В сфере переработки нефти и газа:

наращивание перерабатывающих мощностей для обеспечения баланса с объемами добычи;

производство высококачественной продукции, соответствующей мировым стандартам качества;

увеличение глубины переработки за счет реализации проектов модернизации и реконструкции производственных мощностей;

расширение ассортимента продукции. В энергетической сфере:

развитие малой энергетики: увеличение собственных генерирующих мощностей, позволяющих обеспечивать надежное энергоснабжение производственных объектов, эффективную утилизацию попутного нефтяного газа и создающих дополнительные технико-экономические преимущества.

В энергетической сфере:

развитие малой энергетики: увеличение собственных генерирующих мощностей, позволяющих обеспечивать надежное энергоснабжение производственных объектов, эффективную утилизацию попутного нефтяного газа и создающих дополнительные технико-экономические преимущества.

В сфере сбыта продукции:

сохранение существующих позиций на рынках сбыта;

диверсификация поставок продукции за счет выхода на новые рынки и развития транспортной инфраструктуры России;

расширение рынков сбыта нефтепродуктов за счет строительства и модернизации сети автозаправочных станций;

увеличение объемов реализации сопутствующих товаров и услуг.

Заключение

.

В рамках проведенного исследования получены следующие результаты:

Отечественные компании нефтегазодобывающего сектора в большинстве своем вертикально интегрированные холдинги, представляющий совокупность объединенных единой целью компаний, позволяет разбить возникающую задачу на несколько подзадач и затем, используя специализацию входящих в его состав компаний, решить ее наилучшим образом, добиться максимально возможного при данных условиях результата. При этом основную роль в организации и осуществления этого процесса играет возглавляющая этот концерн холдинговая компания Можно предложить следующую классификацию старатгий развития компаний нефтедобывающей отрасли:

Дифференциация развития компаний нефтедобывающей отрасли.

Стратегия рост в развитии компаний нефтедобывающей отрасли.

Виолентная (силовая) стратегия развития компаний нефтедобывающей отрасли.

Патиентная (нишевая) стратегия развития компаний нефтедобывающей отрасли.

Коммутантная (приспособительная) стратегия развития компаний нефтедобывающей отрасли.

Эксплерентная (пионерская) стратегия развития компаний нефтедобывающей отрасли.

В тоже время современный процесс глобализации, характеризующий современную фазу развития мирового хозяйства, осуществляется на всех уровнях экономической активности. Индикаторами его проявления являются транснационализация хозяйственной деятельности предприятий, появление новых отраслей, интеграция стран и регионов. Учитывая ограниченность мировых экономических ресурсов, благосостояние отдельных государств становится все более зависимым от степени их вовлеченности: экономические отношения и от участия в международном разделении груда, открытости национальной экономики, а также от присутствия транснационально действующих субъектов.

В связи с этим все большую популярность и значение приобретает международное развитие деятельности отечественных нефтегазодобывающих компаний.

Специфика целей нефтегазодобывающих компаний при международном развитии выражается в следующей декомпозиции основных целей ведения международного бизнеса, на три основных направлениях:

1) поиск и освоение новых международных рынков;

2) поиск и использование эффективных ресурсов различных стран;

3) нацеленность на формирование и развитие мультинационального коллектива нефтегазодобывающих компаний.

4) нацеленность на использование разнообразных возможностей международного бизнес-сервиса, и прежде всего в сферах финансового, технологического и информационного обслуживания экономических операций нефтегазодобывающих компаний.

Следует учитывать следующие тенденции развития современного мирового рынка, интернационализация производства, которые оказывают влияние на международные стратегии нефтегазодобывающих компаний: появились унифицированные правовые нормы; созданы международные организации, осуществляющие координацию деятельности нефтегазодобывающих компаний; на отдельных мировых рынках создана единая валютная система, единый фондовый рынок, создана возможность более свободной конвертируемости валют; мировые доходы сдвинулись после 1973 г. в пользу компаний — производителей нефти; постепенное открытие новых крупных рынков.

Проведенный во второй главе анализ позволяет костатировать, что «ЛУКОЙЛ» является одной из крупнейших нефтегазовых компаний в мире по размеру доказанных запасов углеводородов, составивших по состоянию на 1 января 2013 г. около 17,3 млрд барр. н. э. (нефть — около 13,4 млрд барр., газ — 23,5 трлн куб. фут).

Ключевой задачей развития международных нефтегазодобывающих проектов ОАО «ЛУКОЙЛ» является доведение доли в объемах добычи в доле ОАО «ЛУКОЙЛ» до 20%. Для выполнения этой задачи компания продолжила расширение географии деятельности и осуществление поиска новых проектов. Сейчас интересы «ЛУКОЙЛ» распространяются на такие регионы, как:

Центральная Азия;

Ближний Восток;

Западная и Северная Африка;

Северная и Южная Америка.

Для выработки перспективной стратеги международного развития следует учитывать следующие факторы:

1. Демографический фактор.

2. Сегментация спроса на нефть.

3. Фактор роста потребления в развивающихся странах.

4. Фактор изменений условий добычи.

5. Активный поиск заменителей.

6. Ценовой фактор.

Проведенный анализ факторов развития и возможностей компании позволяет рекомендовать для реализации потенциала ОАО «ЛУКОЙЛ» на международном рынке придерживаться активноинновационного типа стратегии (эксплерентная стратегия).

В рамках старении предусматривается построение деятельности в регионе присутствия на основе кластерных технологии развития. Предлагаемый подход создания регионального топливно-энергетического кластера с ОАО «ЛУКОЙЛ» в качестве стержневой организации основан на взаимодействии уже существующего представительства вертикально-интегрированной компании с профильными и непрофильными организациями, и направлен на повышение эффективности функционирования ОАО «ЛУКОЙЛ» в регионе присутствия.

Целью международной кластерной стратегии ОАО «ЛУКОЙЛ» должно стать созданию энергетической компании мирового уровня, ориентированной на долгосрочное стабильное развитие.

Список использованной литературы Распоряжение Правительства РФ от 13.

11.2009 N 1715-р Об Энергетической стратегии России на период до 2030 г. // Собрание законодательства РФ, 30.

11.2009, N 48, ст. 5836.

Авсянников Н. М. Инновационный менеджмент. — М.: Издательство Российского Университета дружбы народов, 2011. — 192 с.

Азгальдов Г., Костин А. Новаторский подход к инновациям // Менеджмент инноваций. — 2012. — № 2.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2010.

Алдер Г. Менеджмент будущего в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с.

Балдин К.В., Передеряев И. И., Голов Р. С., Воробьев А. С. Инновационный менеджмент. — М.: Академия, 2010. — 368 с.

Баркан Д. И. Управление продажами. — СПб.: Издательство СПбГУ, 2008, — 908 с.

Бек М., Бек Н. Инновационное развитие России: результаты межстранового сопоставления // Менеджмент инноваций. — 2012. — № 3.

Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 504 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2008 — 293 с.

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Издательство «Финпресс», 2011. — 492 с.

Витрик Н. Н. Совершенствование корпоративного управления вертикально интегрированными нефтяными компаниями РФ// Нефтепромысловое дело № 1, 2006.

Воробьева И.В., Капусткин В. И., Пецольд К., Сутырин С. Ф. Международный маркетинг. Учебное пособие. — СПб, 2013.

Гашо В. С. Энергетическое планирование и эффективность теплоэнергосбережения страны / Е. Г. Гашо, В. С. Пузаков, М. В. Степанова // Энергия: экономика, техника, экология. — 2013. — N 6. — С.15−21.

Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. — Таганрог: ТРТУ, 2011. 258 с.

Горшкова Н. В. Организация консолидированного учета денежных потоков в холдингах // Международный бухгалтерский учет, 2012. № 6.

Данников В. В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. — М.: ЭЛВОЙС-М, 2011.-464 с.

Долятовский Л. Стратегия развития фирмы на основе внедрения инноваций // Менеджмент инноваций. — 2011. — № 4.

Друкер П. Бизнес и инновации. — М.: Вильямс, 2009 — 432 с.

Друкер П. Практика менеджмента.- М.: Вильямс, 2006.- 398 с.

Егоршин А.П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. — М.: Инфра-М, 2009. — 320 с.

Жданкин. Какие инновации нужны России сегодня // Менеджмент сегодня. — 2012. — № 3.

Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб.

пособие. — М.: КНОРУС, 2006. — 224 с.

Капинос Д. Инновационное и технологическое развитие. Производство изменений // Менеджмент сегодня. — 2013. — № 2.

Керцнер Г. Стратегическое управление компанией. Модель зрелого управления проектами. — М.: ДМК Пресс, 2010. — 320 с.

Мазилкина Е.П., Паничкина Г. Г. Управление конкурентоспособностью. — М.: Омега Л, 2009. — 328 с.

Материалы ОАО «ЛУКОЙЛ» / Основные тенденции развития глобальных рынков нефти и газа до 2025 г. //.

http://www.lukoil.ru/materials/doc/Books/Guides/25 062 013.pdf.

Материалы ОАО «ЛУКОЙЛ» / Добыча нефти и жидких углеводородов //.

http://www.lukoil.ru/materials/images/Oil_production/2013/LUK_rus_FB₁₄.pdf.

Материалы.

ОАО «ЛУКОЙЛ» / Годовой отчет за 2012 г.

Материалы сайта Минэнерго РФ:

http://minenergo.gov.ru/.

Материалы сайта Минэеономравзития РФ:

http://www.economy.gov.ru/.

Материалы сайта Исследование инвестиционной привлекательности России, 2013 год /"Эрнст энд Янг"/.

http://www.ipprvs.org/wp-content/uploads/2013/07/Ras2013;rus.pdf.

Мазуренко С. Н. Инновации — это симбиоз государственной политики и рыночных отношений// Известия, 03.

12.2008, № 226.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М: Дело, 2006. — 720 с.

Переверзев Н., Корзников А. Построение прозрачной системы управления инновационной компанией // Менеджмент сегодня. — 2012. — № 4.

Первушин В. А. Практика управления инновационным проектом.

М.: Дело АНХ, 2010. — 208 с.

Руус Й. Интегрированное управление инновациями — путь к удвоению отдачи от любого вида деятельности // Стратегический менеджмент. — 2011. — № 4.

Сухарев О. С. Стратегия эффективного развития фирмы. — М.: Экзамен, 2008. — 288 с.

Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. — СПб.: Питер, 2010. — 304 с.

Чесноков А. Г. Устойчивое развитие нефтегазового комплекса как фактор экономической безопасности России // Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2010 года. Факультет экономики труда и управления персоналом: Сборник докладов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011.

Фасхиев Х. «Колесо» инноваций предприятия// Менеджмент инноваций. — 2013. — № 2.

Яшин Н.М., Кошелев Н. В., Макаров С. А. Анализ эффективности инновационной деятельности. — СПб.: БХВ-Петербург, 2012. — 288 с.

Приложения.

Гашо В. С. Энергетическое планирование и эффективность теплоэнергосбережения страны / Е. Г. Гашо, В. С. Пузаков, М. В. Степанова // Энергия: экономика, техника, экология. — 2013. — N 6. — С.15−21.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2010.

Данников В. В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. — М.: ЭЛВОЙС-М, 2011.-310 с.

Данников В. В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. — М.: ЭЛВОЙС-М, 2011.-310 с.

Данников В. В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. — М.: ЭЛВОЙС-М, 2011.-311 — 314 с.

Данников В. В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. — М.: ЭЛВОЙС-М, 2011.-312 с.

Керцнер Г. Стратегическое управление компанией. Модель зрелого управления проектами. — М.: ДМК Пресс, 2010. — 133 с.

Данников В. В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. — М.: ЭЛВОЙС-М, 2011.-312 с.

Данников В. В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. — М.: ЭЛВОЙС-М, 2011.-313 с.

Гашо В. С. Энергетическое планирование и эффективность теплоэнергосбережения страны / Е. Г. Гашо, В. С. Пузаков, М. В. Степанова // Энергия: экономика, техника, экология. — 2013. — N 6. — С.15−21.

Материалы сайта Минэнерго РФ:

http://minenergo.gov.ru.

Материалы сайта Минэнерго РФ:

http://minenergo.gov.ru.

Воробьева И.В., Капусткин В. И., Пецольд К., Сутырин С. Ф. Международный маркетинг. Учебное пособие. — СПб, 2007 с. 41.

Воробьева И.В., Капусткин В. И., Пецольд К., Сутырин С. Ф. Международный маркетинг. Учебное пособие. — СПб, 2013 с. 42.

Составлено по: Воробьева И. В., Капусткин В. И., Пецольд К., Сутырин С. Ф. Международный маркетинг. Учебное пособие. — СПб, 2013 с. 49.

Воробьева И.В., Капусткин В. И., Пецольд К., Сутырин С. Ф. Международный маркетинг. Учебное пособие. — СПб, 2013 с. 43.

Витрик Н. Н. Совершенствование корпоративного управления вертикально интегрированными нефтяными компаниями РФ// Нефтепромысловое дело № 1, 2006.

Официальный сайт компании «Лукойл». Режим доступа:

http://www.lukoil.ru.

Годовой отчет ОАО «Лукойл» за 2012 год.

Официальный сайт компании «Лукойл».

Материалы ОАО «ЛУКОЙЛ» / Основные тенденции развития глобальных рынков нефти и газа до 2025 г. //.

http://www.lukoil.ru/materials/doc/Books/Guides/25 062 013.pdf.

Материалы ОАО «ЛУКОЙЛ» / Основные тенденции развития глобальных рынков нефти и газа до 2025 г. //.

http://www.lukoil.ru/materials/doc/Books/Guides/25 062 013.pdf.

Материалы ОАО «ЛУКОЙЛ» / Основные тенденции развития глобальных рынков нефти и газа до 2025 г. //.

http://www.lukoil.ru/materials/doc/Books/Guides/25 062 013.pdf.

Материалы ОАО «ЛУКОЙЛ» / Основные тенденции развития глобальных рынков нефти и газа до 2025 г. //.

http://www.lukoil.ru/materials/doc/Books/Guides/25 062 013.pdf.

Материалы ОАО «ЛУКОЙЛ» / Основные тенденции развития глобальных рынков нефти и газа до 2025 г. //.

http://www.lukoil.ru/materials/doc/Books/Guides/25 062 013.pdf.

Развитие позиций на к нефтедобывающих компаний на международном рынке.

Формирование конкурентных преимуществ компании на международном рынке.

Формирование сбытовой сети компании на международном рынке.

Формирование снабженческой сети компании на международном рынке.

Выбор приоритетов маркетинговой среды компании на международном рынке.

Выбор приоритетов для сети сбыта компании на международном рынке.

Выбор приоритетов сети поставщиков компании на международном рынке.

Время.

Риск.

Контроль.

Косвенный экспорт.

Совместное предприятие.

Прямой экспорт Франчайзинг — лицензирование.

Экспортный филиал.

Собственное предприятие с полным владением.

Время.

Риск.

Контроль.

Косвенный экспорт.

Совместное предприятие.

Прямой экспорт Пассивное -развитие Активное -развитие Собственное предприятие с полным владением.

Развитие живучести Стагнация.

0,2;2,44.