Совершенствование стратегии выхода зарубежной компании на российский рынок на примере «Kraft Invest Group»

Анализ требований ГОСТов, учет реалий, существующих на предприятиях, позволяют подойти к вопросу по созданию СК, определению ее функциональных обязанностей, места службы в деятельности предприятия по обеспечению качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг таким образом, чтобы выполнялись положения ГОСТов, учитывались специфические особенности предприятия, а также была снята основная часть проблем организационного характера. Организация деятельности по обеспечению результативного функционирования СМК должна учитывать также следующие требования нормативной документации[5]: ГОСТ РВ 15.002 пункт 4.

1.3 СМК должна охватывать деятельность всех подразделений и служб организации. В положениях о подразделениях и службах, и должностных инструкциях сотрудников должны быть установлены полномочия и ответственность в области качества. ГОСТ РВ 15.002 пункт 5.

5.3. 2 В организации необходимо предусматривать: — сбор на всех стадиях разработки, производства и эксплуатации продукции данных о качестве, результативности проводимых мероприятий и СМК; - определение исполнителей, подразделений и служб, ответственных за сбор, анализ, распределение информации, и их функциональных обязанностей; - установление стабильных информационных связей между источниками и потребителями информации; - создание информационных массивов нормативных и справочных данных, правил их использования, хранения и внесения изменений. Положение о службе качества, являющейся организатором деятельности по созданию и обеспечению функционирования СМК предприятия должно учитывать все приведенные выше требования. Организация работ по управлению качеством предполагает создание системы качества, соответствующей рекомендациям стандартов ИСО 9000, и принятие необходимых мер по обеспечению их эффективного функционирования. Функционирование службы контроля качества KRAFT INVEST GROUP (KIG) основывается на Положении о службе качества, которое должно включать в себя[5]: 1.

Требования к службе качества предприятия (структура СК) Исходя из основной предпосылки действующих систем управления качеством предприятий, обеспечение качества разрабатываемых и выпускаемых изделий является общим делом всех подразделений, служб и исполнителей в соответствии с «организационной структурой СМК», приведенной в руководстве по качеству, объединяет все подразделения предприятия с разделением их функциональных обязанностей по конкретным направлениям деятельности. В связи с тем, что все подразделения KRAFT INVEST GROUP (KIG) отвечают за создание продукции (оказание услуг) высокого технического уровня и качества, в «Положениях о подразделениях (службах)», действующих на предприятии, должны быть отражены функциональные обязанности каждого подразделения в области качества. В данном варианте Служба качества (СК) предприятия, приведенная в организационно-функциональной структуре СК (Рисунок 14), представляет собой чисто условную структурную единицу, т.к. объединяет подразделения предприятия, комиссии по качеству и исполнителей из разных структурных подразделений. Это необходимо для обеспечения выполнения задач, стоящих перед СК и обусловлено спецификой деятельности предприятия. Рисунок 14 — Организационная структура СК KRAFT INVEST GROUP (KIG)Подведение итогов деятельности по качеству, совершенствование СМК в целом, ее элементов и процессов осуществляется на совещаниях по качеству предприятия. Принимаемые решения оформляются в виде протоколов, технических решений или мероприятий Решение оперативных вопросов по обеспечению качества изделий, анализу отказов изделий возлагается на ПДКК и комиссии, периодически созываемые, которые создаются на предприятии при необходимости. Комиссии по внутренним проверкам СМК, состоящие из специалистов предприятия, прошедших курсы подготовки экспертов по внутренним проверкам СМК предприятия, осуществляют проверки по всем направлениям деятельности СМК при подготовке к сертификации СМК предприятия и в рамках плановых внутренних аудитов. Ответственные по качеству являются полномочными представителями СК в подразделениях, осуществляют наряду с руководителями подразделений проведение политики предприятия в области качества, подготовку и проведение «Часов качества» подразделений, а также подготовку информации о качестве работы отдельных исполнителей и подразделений в целом.

Ответственных по качеству назначает начальник подразделения по согласованию с СК. 2. Основные задачи, функции СК на предприятии [5]2.1 Общие положения (см. выше)

2.2 Обеспечение проведения «Политики предприятия» в области качества. В соответствии с «Политикой предприятия» в области качества, конечной целью которой является создание высококачественной продукции, соответствующей требованиям, установленным Заказчиком, основные задачи, решаемые службой качества, направлены не на проведение отдельных, пусть более крупных, но разрозненных мероприятий, а на разработку взаимосвязанных технических, экономических, организационных мероприятий, охватывающих все сферы деятельности предприятия. «Политика предприятия» в области качества является основным документом, определяющим направление деятельности предприятия: — по созданию продукции, отвечающей требованиям научно-техническогопрогресса;

обеспечению условий для ее создания и поддержания на необходимом техническом уровне. При этом усилия предприятия должны быть направлены как на развитие и совершенствование научно-производственной базы и процессов производства, так и на обеспечение сферы разработки и производства квалифицированными кадрами. СК обеспечивает доведение «Политики предприятия» в области качества до всех сотрудников. 2.3 Разработка, внедрение, контроль технических, экономических, организационных мероприятий. Охватывает все сферы деятельности предприятия и направлена на: обеспечение качества; улучшение качества; управление качеством; планирование качества. 2.

3.1 Обеспечение качества. 2.

3.2 Улучшение качества 2.

3.3 Управление качеством 2.

3.4 Планирование качества 3. Сбор, обработка информации по качеству Организация процесса сбора и обработки информации, ее анализа с применением статистических методов охватывает деятельность всех подразделений предприятия. СК при выполнении данной функции осуществляет анализ и организует демонстрацию полученной информации по: — качеству проектирования, изготовления, эксплуатации продукции;

выполнения работ подразделениями и отдельными исполнителями;

выполнения процессов и отдельных элементов по функциям СМК; - выявленным в процессе проведения проверок несоответствиям;

внутренним и внешним;

на качество. Потоки информации по качеству с указанием учетных и отчетных документов, действующих на предприятии, определены в НДС по основным процессам СМК. 4. Подготовка и проведение совещаний ПДКК предприятия СК осуществляет разработку планов проведения ПДКК, подготовку необходимых материалов совместно с подразделениями и исполнителями, осуществляет обработку получаемой информации по качеству труда. 5. Оценка деятельности подразделений предприятия. СК принимает участие в разработке методик оценки деятельности подразделений предприятия и отдельных исполнителей, разрабатывает необходимые критерии оценки деятельности, принципы ее мотивации.

Результаты оценки утверждаются решением ПДКК и являются основанием для стимулирования работников в области качества. 6. Разработка стандартов предприятия по качеству СК осуществляет разработку основополагающих стандартов по качеству, проверку документов, разрабатываемых исполнителями, выдачу им рекомендаций по оформлению НДС в соответствии с требованиями СМК, согласование документации. СК принимает участие в проверке соблюдения требований разработанных документов, в разработке мероприятий по их внедрению. 7. Подготовка специалистов в области качества СК предприятия в обязательном порядке должна иметь обученного специалиста во внешнем аккредитованном органе. Как правило, специалист, прошедший такое обучение, имеет право проводить подготовку сотрудников предприятия для деятельности в области качества. СК осуществляет разработку планов, программ, методик обучения специалистов, проводит курс ознакомительных лекций, осуществляет аттестацию обученных специалистов.

В случае необходимости, СК выходит с предложением к руководству предприятия о приглашении специалистов из соответствующих органов для проведения ознакомительного курса лекций. Повышение квалификации сотрудников по направлениям проводимых работ осуществляется на основании предложений начальников подразделений в соответствии с «Планами подготовки специалистов», разрабатываемых кадровой службой предприятия. 8. Организация и проведение внутренних проверок (ВП) СМК СК, в соответствии с СТП «Внутренние проверки СМК», проводит следующие работы: — подготовку планов и программ проведения ВП; - разработку методик для проведения ВП; - руководство комиссиями по проведению ВП; - совместно с комиссией проводит проверку выбранного объекта (подразделения, процесса), оформление предусмотренных документов, выдачу рекомендаций по устранению несоответствий.

9. Сертификация СМК. Лицензирование При подготовке к лицензированию деятельности предприятия, одним из основных требований является наличие на предприятии «Сертификата соответствия» на СМК или «Заключения о наличии и эффективности действия СМК». СК при проведении работ по сертификации СМК осуществляет следующие работы: — проведение предсертификационных проверок СМК; - подготовку документов для представления в сертификационный орган в соответствии с требованиями РД по сертификации;

в работе комиссии;

заключений по результатам работы комиссии;

мероприятий по устранению выявленных несоответствий;

за их выполнением.

10. Внутренняя организация работ СК предприятия СК предприятия реализует свою деятельность на основе постоянной информационной связи со всеми подразделениями предприятия. Подготовка распорядительных, рекомендательных, методических, справочных и других типов документов по качеству осуществляется в том числе и на основе информации, поступающей от подразделений предприятия. Информационные потоки между подразделениями и СК обеспечивают предоставление в СК достоверной информации о качестве продукции и процессов. СК осуществляет обобщение, обработку, анализ, выдачу рекомендаций подразделениям, подготовку справочных и информационных материалов для руководства предприятия на основе поступивших сведений и по результатам проводимых СК проверок. СК готовит информацию о качестве работы, выявленных несоответствиях всем заинтересованным подразделениям предприятия. СК уведомляет все заинтересованные стороны о повестке и сроках проведения совещаний по качеству, проведении внутренних проверок СМК, результатах проведения внешних проверок. СК осуществляет методическое руководство и помощь в деятельности по качеству.

СК готовит предложения для рассмотрения на совещаниях по качеству и руководству предприятия по мотивации деятельности по качеству. СК согласовывает разрабатываемые мероприятия, решения со всеми соисполнителями и контролирует их выполнение. Также в данном Положении необходимо прописать права, ответственность и обязанности СМК в рамках планирования и финансирования работ по обеспечению качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг KRAFT INVEST GROUP (KIG).Количество информации, имеющей отношение к деятельности любого предприятия, огромно и уже давно превышает возможности ее восприятия любым, даже самым талантливым, руководителем. Помочь в этой ситуации может только совместное решение двух задач:

рациональная организация информационных потоков;

восприятие и обработка всей информации, имеющей отношение к деятельности предприятия. Решение этих задач обязательно для достижения эффективности управления. Причем очевидно, что решение первой задачи направлено па решение второй, и здесь велико значение использования телекоммуникационных средств на предприятии. Стандарты ИСО серии 9000 описывают, каким образом и на каких принципах должны быть организованы информационные потоки на предприятии. Иначе и быть не может, ведь стандарты ИСО серии 9000 основаны именно на изоморфизме (подобии) всех систем менеджмента качества, что является следствием подобия информационных потоков на предприятиях. Изоморфизм систем менеджмента качества — это их важнейшее свойство. Следовательно, необходимо в рамках формирования системы менеджмента качества KRAFT INVEST GROUP (KIG) предусмотреть обязательное внедрение информационных технологий. На практике реализация данного процесса на KRAFT INVEST GROUP (KIG) должна начаться с планирования всех работ, входящих в процесс, — это первый шаг. В составленном плане должны быть предусмотрены ресурсы для выполнения каждой работы и анализа ее результатов. На этом же этапе еще до начала реализации процесса проводится измерение (оценка) параметра. На втором шаге выполняются все работы, входящие в процесс. На третьем шаге измеряются результаты (параметры) каждой работы и величина параметра — уже после реализации процесса. На четвертом шаге составляется и реализуется новый (улучшенный) план выполнения работ процесса. От реальных ситуаций эта схема из четырех шагов отличается только количеством работ, влияющих на эффективность.

Практический анализ влияния параметров выполняемых в СМК работ на результативность процессов и эффективность любого предприятия требует обработки большого объема информации, которую можно осуществить только с помощью современного программного обеспечения. Таким образом, внедрение системы менеджмента качества в KRAFT INVEST GROUP (KIG) может быть эффективным только при условии адекватного применения вычислительной техники для анализа всей информации, касающейся деятельности организации. Для успешного внедрения новой организационной структуры и функционирования системы контроля качества в KRAFT INVEST GROUP (KIG) необходима разработка отсутствующих на настоящий момент должностных инструкций на каждую должность, учитывающих участие работника в системе управления качеством. Данная проблема частично решается при разработке Положения о качестве предприятия, описанном выше. Однако необходимо в обязательном порядке модернизировать действующие должностные инструкции или разработать новые с обязательным включением пунктов по участию каждого работника в функционировании СМК KRAFT INVEST GROUP (KIG).Должностная инструкция — это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности[29]. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта. Разработка всего комплекта должностных инструкций — занятие достаточно трудоемкое и требует длительного времени. Процесс разработки должностных инструкций для управленческого персонала ведется следующим образом[29]: Детальное описание документооборота предприятия

Изучение приказов составлению внутренней и внешней отчетности и процедур. Описание функций каждого подразделения на текущий момент, а затем дополнение их с учетом новых задач. Распределение функций по должностям (сотрудникам), оформление должностной инструкции. В результате выявляются резервы по выполнению указанных функций и процедур без увеличения количества сотрудников. Сотрудникам становится четко и понятно, чего от них хотят, работа становится более качественной. Этому будет способствовать и система мотивации, которую необходимо увязать с выполнением обязанностей, прописанных в должностных инструкциях.

Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб. [ 29], т. е. для KRAFT INVEST GROUP (KIG) единовременные затраты на данное мероприятие составят от 75 000 до 95 000 руб. Б) Использование бенчмакинга для изучения окружающей среды предприятия с целью постоянного повышения уровня его конкурентоспособности на основе изучения опыта конкурентов и лидеров отрасли. Для этого можно провести анализ конкурентоспособности компаний — основных конкурентов посредством дифференцированного метода, основанного на использовании единичных показателей конкурентоспособности, т. е. анализе товара и базы сравнения. Формулы, используемые в данном методе: Qi=Pi/Pio*100, (1)Где Qiединица, показывающая коэффициент конкурентоспособности;Piвеличина i-параметра продавца;Pioвеличина i-параметра конкурентаIi= ∑Qi, (2)Iiсводный индекс конкурентоспособностиK=Ii/n, (3)Где Ксводный коэффициент конкурентоспособности;nколичество параметров

В таблице 23 приведен перечень параметров для анализа конкурентоспособности компаний — ближайших конкурентов: ООО «Пронто-М» и ООО «Пром-С», так как остальные фирмы занимают пока слабые конкурентные позиции относительно лидеров, и не являются объектами бенчмаркинга на настоящий момент. Таблица 23 — Основные параметры для оценки конкурентоспособности компаний

ПараметрыKRAFT INVEST GROUP (KIG)ПРОНТО-МПром-Собъемы производства и реализации, тыс. ед 2,32,51,5номенклатура предлагаемых товаров, шт900 790 280наличие эксклюзивных продуктов, %503 975профессионализм специалистов, балл554уровень сервиса, балл554дисконтная программа, ед.121 715удобство получения товаров, балл454оперативное появление новинок, балл455дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл345Проведем попарное сравнение KRAFT INVEST GROUP (KIG) с ближайшими конкурентами. В табл. 24 рассчитаны показатели конкурентоспособности KRAFT INVEST GROUP (KIG) и ПРОНТО-М.Таблица 24 — Расчет коэффициента конкурентоспособности KRAFT INVEST GROUP (KIG) и ПРОНТО-МПараметрыKRAFT INVEST GROUP (KIG)ПРОНТО-МQiобъемы производства и реализации, тыс. ед 2,32,592,00номенклатура предлагаемых товаров, шт900 790 113,92наличие эксклюзивных продуктов, %5 039 128,21профессионализм специалистов, балл55 100,00уровень сервиса, балл55 100,00дисконтная программа, ед.121 770,59удобство получения товаров, балл4580,00оперативное появление новинок, балл4580,00дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл3475,00Сводный индекс839,72Сводный коэффициент конкурентоспособности93,30Таким образом, рассчитанный коэффициент показывает, что конкурентоспособность компании KRAFT INVEST GROUP (KIG) в целом чуть ниже, чем компании ПРОНТО-М (93,3 из 100).

При сравнении KRAFT INVEST GROUP (KIG) с Пром-С (табл. 25.) наблюдается превышение коэффициента конкурентоспособности KRAFT INVEST GROUP (KIG).Таблица 25- Расчет коэффициента конкурентоспособности KRAFT INVEST GROUP (KIG) и Пром-СПараметрыKRAFT INVEST GROUP (KIG)Пром-СQiобъемы производства и реализации, тыс. ед 2,31,5153,33номенклатура предлагаемых товаров, шт900 280 321,43наличие эксклюзивных продуктов, %507 566,67профессионализм специалистов, балл54 125,00уровень сервиса, балл54 125,00дисконтная программа, ед.121 580,00удобство получения товаров, балл44 100,00оперативное появление новинок, балл4580,00дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл3560,00Сводный индекс1111,43Сводный коэффициент конкурентоспособности123,49Если бы конкуренты были равны между собой, то КСП был бы равен 100. Разница КСП KRAFT INVEST GROUP (KIG) по сравнению с ПРОНТО-М составляет -6,7, по сравнению с Пром-С +23,49, т. е. KRAFT INVEST GROUP (KIG) в целом имеет более высокую конкурентоспособность в целом по сравнению Пром-С, но уступает ПРОНТО-М.Поэтому необходимо дальнейшее совершенствование деятельности компании для сохранения конкурентного преимущества и обеспечение повышения эффективности функционирования ее деятельности в Санкт-Петербурге, да и в России в целом. Основные пути повышения конкурентоспособности можно выявить, рассмотрев полученные параметры более подробно: именно те параметры, оценка по которым составила менее 100, являются резервами роста конкурентоспособности компании. В данном случае основными резервами роста конкурентоспособности по результатам бенчмаркинга являются:

рост объемов продажразработка дисконтной программы;

— повышение удобства получения товаров покупателями;

— оперативное появление новинок;

— постоянное внедрение дополнительных сервисов, акций и возможностей для покупателей. В) разработать систему стимулирования продаж для расширения рынка сбыта:

создание системы накопительных скидок, что стимулирует создание контингента постоянных клиентов KRAFT INVEST GROUP (KIG). При этом размер предоставляемой скидки, будет зависеть от количества ранее заключенных договоров: при сумме заказов, купленных клиентом более чем на 20 тыс. руб. предоставляется скидка 3%, при превышении суммы 50 тыс. руб. — 6%, от 100 тыс. руб. — 9%, свыше 200 тыс.

руб. — 12%. При среднем объеме потребления услуг аренды одним клиентом ориентировочно на уровне 80 000 руб в год, годовом планируемомколичестве клиентов — 400 чел. И среднем уровне дисконта 6%, затраты в виде недополучения выручки по данной статье составят 80*400*6%= 1920 тыс. руб. Предположительно, объем продаж увеличится на 2−3% - внедрение программы «Супер бонус», предполагающей введение фиксированной скидки для каждого сотого клиента.

Дисконт будет составлять 10% стоимости покупки. Информация о программе «Супер бонус» должна активно распространяться в по всем каналам. При приведенных ранее условиях сумма составит 32 тыс. руб. Ожидается, что при правильной рекламной кампании, бонусы помогут привлечь новых клиентов, что увеличит объем продаж на 3−5% 3.

3. Оценка эффективности предложений по выходу компании на внешний рынок

Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:

коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т. п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;

— качественную оценку, т. е. степень достижения целей. — социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей или создания новых рабочих мест. Рассчитаем эффект от внедрения предложенных мероприятий в деятельность KRAFT INVEST GROUP (KIG).Эффективность мероприятия 1 — оптимизация системы управления качеством:

Изменение выручки от реализации определяется нормативным методом — рост на 1−2% от достигнутого уровня 2011 года 101 032 тыс. руб., что составит (2%) 2020,64 тыс. руб. Изменение себестоимости после внедрения мероприятия: — Постоянные затраты 2011 год = 22 138 тыс. руб.- Переменные затраты 2011 год = 54 259 тыс.

руб.- Индекс роста выручки = 1,02- норма амортизации- 10%- Постоянные затраты после проведения мероприятия = 22 138+525*10%=22 190,5 тыс. руб.- Переменные затраты (план) = 54 259*1,02=55 344,18 тыс. руб.;

Планируемая себестоимость после внедрения мероприятия = 77 534,38 тыс. руб.

3. Эффект от внедрения мероприятия рассчитан в табл. 26. Из таблицы видно, что при планируемом увеличении выручки в размере 2% от данного мероприятия прибыль KRAFT INVEST GROUP (KIG) увеличится на 883,26 тыс. руб. (3,59%), рентабельность деятельности вырастет на 0,67%, производительность труда возрастет на 29,72 тыс. руб/чел., фондоотдача — на 0,14 руб, т. е. на 2% пропорционально выручке. Таблица 26 — Технико-экономические показатели эффективности мероприятия № 1 «Оптимизация системы управления качеством"№ п/пНаименование показателя

Ед. изм. До проведения мероприятия

После внедрения мероприятия

Отклонения +/-%АБВ12 341

Выручка (без НДС) Тыс. руб.

101 032,00103052,642 020,642,002.Себестоимость

Тыс. руб.

76 397,0077534,381 137,381,493.Численность работающих

Чел.68,0068,000,000,004.Фонд оплаты труда

Тыс. руб.

20 073,6020073,600,000,005.Прибыль от реализации (с. 1 — с.2)%24 635,0025518,26 883,263,596.Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%32,2532,910,67×7.Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%Тыс. руб./чел.

24,3824,760,38×8.Производительность труда (с.1/c.4)Руб/руб1485,761 515,4829,722,009.Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс. руб.

295,20 295,200,000,00Эффективность мероприятия 2 — проведение бенчмаркинга в работе KRAFT INVEST GROUP (KIG):Изменение выручки от реализации определяется нормативным методом — рост на 3−5% от достигнутого уровня 2011 года, что составит (4%) 4041,28 тыс. руб. Изменение затрат:

Постоянные затраты 2011 год = 22 138 тыс. руб.- Переменные затраты 2011 год = 54 259 тыс. руб.- Индекс роста выручки = 1,04- норма амортизации- 10%- Постоянные затраты после проведения мероприятия = 22 138+35*10%=22 141,5 тыс. руб.- Переменные затраты (план) = 54 259*1,04=56 429,36 тыс.

руб.- Планируемая себестоимость после внедрения мероприятия = 78 570,86 тыс. руб.

3. Эффект от внедрения мероприятия рассчитан в табл. 27. Из таблицы видно, что при планируемом увеличении выручки в размере 4% от проведения бенчмаркинга прибыль KRAFT INVEST GROUP (KIG) увеличится на 1867,42 тыс. руб. (7,58%), рентабельность деятельности вырастет на 1,48%%, производительность труда возрастет на 59,43 тыс. руб/чел., фондоотдача увеличится на 0,28 руб. (4%). Таблица 27- Технико-экономические показатели эффективности мероприятия № 2 «Проведение бенчмаркинга"№ п/пНаименование показателя

Ед. изм. До проведения мероприятия

После внедрения мероприятия

Отклонения +/-%АБВ12 341

Выручка (без НДС) Тыс. руб.

101 032,00105073,284 041,284,002.Себестоимость

Тыс. руб.

76 397,0078570,862 173,862,853.Численность работающих

Чел.68,0068,000,000,004.Фонд оплаты труда

Тыс. руб.

20 073,6020073,600,000,005.Прибыль от реализации (с. 1 — с.2)%24 635,0026502,421 867,427,586.Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%32,2533,731,48×7.Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%Тыс. руб./чел.

24,3825,220,84×8.Производительность труда (с.1/c.4)Руб/руб1485,761 545,2059,434,009.Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс. руб.

295,20 295,200,000,00Эффективность мероприятия 3 — Разработка системы стимулирования продаж:

1.Изменение выручки от реализации определяется нормативным методом — рост на 8−10% от достигнутого уровня 2011 года, что составит (9%) 9092,88 тыс. руб.

2. Изменение затрат:

Постоянные затраты 2011 год = 22 138 тыс. руб.- Переменные затраты 2011 год = 54 259 тыс. руб.- Индекс роста выручки = 1,09- норма амортизации- 10%- Постоянные затраты после проведения мероприятия = 22 138тыс.

руб.- Переменные затраты (план) = 54 259*1,09=59 142,31 тыс. руб.- Планируемая себестоимость после внедрения мероприятия = 81 280,31 тыс. руб.

3. Эффект от внедрения мероприятия рассчитан в табл. 28. Таблица 28 — Технико-экономические показатели эффективности мероприятия № 3 «Система стимулирования продаж"№ п/пНаименование показателя

Ед. изм. До проведения мероприятия

После внедрения мероприятия

Отклонения +/-%АБВ12 341

Выручка (без НДС) Тыс. руб.

101 032,00110124,889 092,889,002.Себестоимость

Тыс. руб.

76 397,0081280,314 883,316,393.Численность работающих

Чел.68,0070,002,002,944.Фонд оплаты труда

Тыс. руб.

20 073,6020959,20 885,604,415.Прибыль от реализации (с. 1 — с.2)%24 635,0028844,574 209,5717,096.Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%32,2535,493,24×7.Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%Тыс. руб./чел.

24,3826,191,81×8.Производительность труда (с.1/c.4)Руб/руб1485,761 573,2187,455,899.Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс. руб.

295,20 299,424,221,43Из таблицы видно, что при планируемом увеличении выручки в размере 9% от мероприятия прибыль KRAFT INVEST GROUP (KIG) увеличится на 4209,57 тыс. руб. (17,09%), рентабельность деятельности вырастет на 3,24%%, производительность труда возрастет на 87,45 тыс. руб/чел., средняя заработная плата увеличится на

4,22 тыс. руб. (1,43%). Таким образом, общий эффект от проектируемых мероприятий по повышению конкурентоспособности KRAFT INVEST GROUP (KIG) составит увеличение выручки на 15 154,8 тыс. руб. (

15%), при этом себестоимость возрастет только на 10,73%. Прибыль увеличится на 6960,25 тыс. руб. (28,25%), рентабельность производства возрастет с 32,25 до 37,35%, рентабельность продаж — с 24,38 до 27,19%. Рост производительности труда составит 174,05 тыс. руб. (11,71%), так как количество сотрудников увеличилось на 2 единицы, ФОТ вырастет на 4,41%, средняя заработная плата на 4,22 тыс.

руб. (1,43%).Из проведенных расчетов видно, что разработанный проект в целом, и его отдельные мероприятия эффективны, так как приводят к абсолютному росту всех показателей, при этом рост выручки опережает рост затрат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночной экономики перед каждой организацией открывается множество возможностей, реализуемых посредством использования собственной стратегии развития. При этом каждая компания стремится избрать стратегию лучше, чем у конкурентов. С учетом растущих спроса и конкуренции между предприятиями за право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования, программы продвижения услуг, грамотной коммуникационной политики. Руководитель должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли. Проведенный в работе анализ деятельности KRAFT INVEST GROUP (KIG) показалее финансовую эффективность, что выражается как в росте абсолютных показателей (выручка, затраты и прибыль), так и в улучшении относительных результирующих показателей рентабельности. Причем, за счет более быстрого темпа роста выручки по сравнению с затратами, прибыль предприятия по сравнению с предыдущим годом выросла на 25,8%. Проведенный анализ окружающей среды предприятия выявил, среди прочего, необходимость дальнейшего расширения спектра услуг и общего повышения конкурентоспособности предприятия. Автором были выявлены следующие недостатки в деятельности KRAFT INVEST GROUP (KIG), негативно отражающиеся на его конкурентоспособности:

небольшая по сравнению с конкурентами доля рынка;

— недостаточно широкий, по сравнению с конкурентами, спектр услуг;

— низкий уровень работ по управлению качеством как основного резерва повышения конкурентоспособности;

— слабая маркетинговая политика. Далее в работе были предложены мероприятия, результатом внедрения которых станет формирование и внедрение новой комплексной конкурентоспособной стратегии KRAFT INVEST GROUP (KIG) на российском рынке, что дает повышение конкурентоспособности предприятия. В рамках данной стратегии предложены следующие мероприятия:

Оптимизация работ по управлению качеством путем формирования новой структуры системы качества предприятия. Планируемое увеличение выручки — 2020,64 тыс. руб. (2%), затраты составят 1137,38 тыс.

руб., прибыль KRAFT INVEST GROUP (KIG) увеличится на 883,26 тыс. руб. (3,59%).Использование бенчмаркинга в деятельности предприятия.

Прирост выручки планируется на уровне 4% (4041,28 тыс. руб.), затраты составят 2173,86 тыс. руб, что принесет дополнительную прибыль в размере

1867,42 тыс. руб. Разработка системы стимулирования продаж, что даст прирост выручки в 9092,88 тыс. руб. (9%) при затратах 4883,83 тыс. руб., прибыль составит 4209,57 тыс. руб.

Общий эффект от проекта составит увеличение выручки на 15 154,8 тыс. руб. (15%), при этом себестоимость возрастет только на 10,73%. Прибыль увеличится на 6960,25 тыс. руб. (28,25%), рентабельность производства возрастет с 32,25 до 37,35%, рентабельность продаж — с 24,38 до 27,19%. Рост производительности труда составит 174,05 тыс.

руб. (11,71%), так как количество сотрудников увеличилось на 2 единицы, ФОТ вырастет на 4,41%, средняя заработная плата на 4,22 тыс. руб. (1,43%).Таким образом, цель работы достигнута, заявленные задачи выполнены. Практическая значимость результатов работы заключается в возможности их применения в деятельности данного предприятия с высокой степенью их эффективности. Список использованной литературы

Авдонин Б.Н., Батьковский А. М., Божко В. П. и др. Теоретические основы и инструментарий управления долгосрочным развитием высокотехнологичных предприятий. — М.: МЭСИ, 2011. -

284 с. Арбатская Е. А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия / Е. А. Арбатская // Известия Иркутской государственной экономической академии.

— 2012. — № 1. ;

С. 118−121.Ассэль

Гэнри. Маркетинг: принципы и стратегии. Учебник для вузов. — Москва: ИНФРА-М. 2008

Баринов В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 6.Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху.

Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. — Москва: Экономика. 2010

Виханский О. С. Стратегическое управление. — Москва: Гардарики. 2010

Внешнеэкономическая деятельность. / Под ред. Л. Т. Стровского, 2-е изд. — Москва: ЮНИТИ. 2009

Внешнеэкономическая деятельность. Учеб.

пособие. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: Дело. 2008. — 424 с. Воронкова А., Бешляга Э.

Формирование внешней среды и конкурентоспособность предприятия. // Бизнес-информ. — 2011 — № 5−6.Герчикова И. Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. -

Москва: Внешторгиздат. 2008

Голубков Е. П. Основы маркетинга. Учебник. — Москва: Финпресс. 2008. — 656с. Голубков Е. П. Планирование маркетинга. — Москва: Дело.

2010.- 269 с. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. —  Москва: Финпресс. 2008

Гольдштейн Г. Я., Катаев А. В. Маркетинг. — Таганрог: ТГРУ. 2009

Гэбэй Дж. Маркетинг: новые возможности. — Пер. с англ. К.Ткаченко.

Москва: Фаир-Пресс. 2009

Демченко С. Г. Методические подходы к оценке сравнительной конкурентоспособности продукта / С. Г.

Демченко, Г. А. Абулханова // Актуальные проблемы экономики и права. — 2012.

— № 1. — С. 23−30.Диксон П. Р. Управление маркетингом. ;

Москва: БИНОМ. 2010.-324 с. Дойл Питер. Маркетинг-менеджмент и стратегии. Пер.

с англ.: — Санкт-Петербург: ПИТЕР. 2009

Дэниэлс Д., Радеба Л. Международный бизнес. — Москва: Дело. 2008

Загашвили В., Шишков Ю. Мировая торговля и международные инвестиции // МЭиМО. — 2010, № 8, с. 17−24.Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — 2-е изд., перераб.

И доп. — М.: Магистр, 2011. — 526 с. Иванченко И. С. Колебания конъюнктуры финансового рынка и их влияние на развитие промышленного производства: (Теория, моделирование и практика) :Дис. … д-ра экон. наук: 08.

00.10 Ростов н/Д, 2012, 351 с. РГБ ОД, 71:06−8/317 ;

http://www.lib.ua-ru.net/diss/cont/186 344.htmlИлышева Н. Н. Текущий и стратегический конкурентный анализ: ограничители и временные горизонты / Н. Н. Илышева, Т. С. Селевич // Экономический анализ: теория и практика.

— 2012. — № 11. ;

С. 12−16.Кеворков В. В., Леонтьев С. В. Политика и практика маркетинга: Учебно — методическое пособие. — Москва: ИСАРП, Бизнес — Тезаурус. 2007

Козлов Е. Планирование и организация маркетинговых исследований на предприятии. // Современный капитал. 2010. — № 12.

— с. 17 — 24. Кондинская О. Стратегический маркетинг и финансовое планирование.// Маркетинг.- 2011. — № 2. — с.

34.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — Санкт-Петербург: Питер Ком. 1999

Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — Москва: Бизнес-книга, ИМА-Кросс Плюс.

2007 — 702 с. Липинская А. В поиске лучшей маркетинговой практики. // Новый маркетинг. — 2009. — №

10.Любецкий В. В. Мировая экономика (учебно-методический комплекс). — М.: МИЭМП, 2010

Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — Санкт-Петербург: Питер. 2008. ;

320 с. Международные маркетинговые стратегии. // Новый маркетинг. 2011. — № 6. — с.65 Международный маркетинг.

Учебное пособие. / Под ред. Н. И. Перцовского. — Москва: Высшая школа. 2001

Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Пер. с англ. ;

Москва: Дело. 2007. — 704 с. Николаева И. П. Мировая экономика — М.: Изд-во «ЮНИТИ-ДАНА», 2010. -

358 с. Ноздревой. Р. Б. Крылова Г. Д., Соколов М. И. Маркетинг. учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу. — Москва: Юрист. 2008

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009

Портер М. Международная конкуренция. — Москва: Прогресс. 2007

Райс Эл, Траут Джек Маркетинговые войны. Пер с англ. — Санкт-Петербург: ПИТЕР. 2009

Рубинская Э. Т. Управление внешнеэкономической деятельностью предприятия. — Москва: ПРИОР. 2009. — 240 с. Серпилин А.

Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия. // Управление компанией. — 2010. — № 3. — с.

18.Управление внешнеэкономической деятельностью хозяйственных субъектов. Учебное пособие. / Под. Ред. Проф. Э. Э. Батизи. -

Москва: ИНФРА — М. 2008

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 266 с. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009

Черенков В. Международный маркетинг. Учеб.

пособие. — Санкт-Петербург. 2008

Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2009 г. — № 4.

— С. 21−29Бизнес-планирование. Маркетинговый анализ и маркетинговая стратегия. //

www.siora.ruКурс маркетинга. // marketing.al.ruЛандау О. Стратегический план маркетинга.

// www.cfin.ruЛекомцев С. Подходы к формированию эффективной маркетинговой стратегии. // www.bma.ru" Новая экономика", ее движущие силы и тенденции развития/20.

04.2010 16:

24. Источник ;

http://www.infeconomy.ru/theory/228-q-q———.htmlНовикова Н. Г. Методологические проблемы управления конкурентоспособностью организаций: маркетинговый подход / Н. Г. Новикова // Известия Иркутской государственной экономической академии.

— 2012. — № 2. — С. 87−92.

— То же [Электронный ресурс]. — Режим доступа :

http://elibrary.ruОпределения стратегического менеджмента. — Источник

http://www.jur-portal.ru/work.pl?act=law_read&subact=870 501&id=48 479

Очень коротко и самое главное о стратегиях. // www.bma.ruПарамонова Т. Н. Анализ конъюнктуры рынка / 19 ноября 2010

http://www.elitarium.ru/2010/11/19/analiz_konjunktury_rynka.htmlПетухов Д. В. Стратегический менеджмент. Часть 1. Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр ДТ МИЭМП, 2010

Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г. ;

http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.Приложения

Приложение АТаблица А.1 — Стратегический план развития KRAFT INVEST GROUP (KIG) на 3 года. Факторы

Наилучший сценарий

Оптимальный сценарий

Наихудший сценарий

Экономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2. Стабильность и лояльность местной администрации2. Постоянный контакт с местной администрацией2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3. Высокий темп роста доходности бизнеса3.

Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, 4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5.

Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения6. Укрепление курса рубля6. Небольшие колебания в курсе рубля6. Падение курса рубля7.

Резкий рост потребительской активности населения7. Планомерный рост потребительской активности населения7. Спад потребительской активности населения

Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза

Увеличивается на 5 — 10%Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров

Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам

Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия)

1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3.

Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3. Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение розничной сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры продукции и услуг4.

Сокращение номенклатуры продукции