Сравнительная характеристика методов анализа внешней среды и их применение в стратегическом анализе

Также входе внедрения системы в ЭСК разрабатывается методологическая основа совместной обработки данных ЭСК и СК.

Платформа решения — Java Platform Enterprise Edition (J2EE), Oracle Fusion Middleware, СУБД Oracle Database (Табл. 3.3, Приложение 7).

Данная таблица показывает, что при реализации данной альтернативы компании придется понести огромные затраты, величина которых стремится к максимальной.

Повышение уровня обслуживания, клиентоориентированность.

Сегодня в условиях особо жесткой конкуренции на рынке на первый план выступает работа с информацией и клиентами. Важно получать, обрабатывать и с выгодой использовать самую разнообразную информацию — от ситуации на рынке до собранных данных о потребителе. Одного владения информацией недостаточно, необходимо добиваться платежной дисциплины, развивать систему контроля и при этом помогать абоненту чувствовать себя комфортно, предлагать ему новые схемы, решения и услуги, то есть строить отношения с потребителем, доставляя ему ту информацию, которая ему нужна, в то время, когда ему это удобно и таким способом, каким он привык пользоваться.

Оценим показатели результативности каждой альтернативы (Табл. 3.4, Приложение 8).

По суммарному показателю результативности для второй стратегии самой результативно является вторая альтернатива, но для ее реализации предприятию придется понести очень большие затраты. Первая альтернатива, которая по затратам является самой выгодной, оказалась самой нерезультативной. Самой оптимальной для компании является реализация третьей альтернативы — повышение уровня обслуживания, которая при меньших (чем вторая) затратах демонстрирует довольно неплохую результативность. Но, тем не менее, руководству предприятия рекомендуется со временем, постепенно начать замену оборудования на более совершенное для того, чтобы суметь занять максимальную долю рынка.

Следующая возможность — это привлечение новых инвесторов.

Для привлечения новых инвесторов компании следует осуществить следующие действия:

Создать инвестиционный отдел, деятельность которого будет направлена на поиск новых инвесторов и работу с уже имеющимися.

На основе этого действия мы можем создать еще один отдел, основными задачами и целями будет поиск новых инвесторов и работа с существующими. Для этого необходима информация из существующих отделов, на основе которых и будет предоставляться информация о существующем положении компании, возможном будущем развитие общества, а также о всех программах, проектах и т. д. (Табл. 3.5, Приложение 8).

Из таблицы видно, что для создания отдела компании потребуется вложить существенные средства.

Проведение периодических мероприятий, цель которых познакомить потенциальных инвесторов с деятельностью компании, ее возможностями.

Здесь подразумевается работа непосредственно с самими инвесторами. Возможные презентации, различные маркетинговые программы, нацеленные лишь на инвесторов, предоставляющее полную характеристику и описание компании (Табл. 3.6, Приложение 9).

Можно отметить, что проведение таких мероприятий требует гораздо меньших средств, чем создание отдела.

Оценим показатели результативности каждой альтернативы (Табл. 3.7, Приложение 9)

Таким образом, для первой стратегии лучшей является альтернатива создания «инвестиционного» отдела. Конечно, реализация данной альтернативы потребует от компании значительных затрат, но при создании этот отдел достаточно в короткий срок сможет окупиться. Если же в настоящий момент предприятие не может понести такие затраты, то руководству можно предложить несколько лет проводить реализацию второй альтернативы (при этом инвестиции, хоть и не в таком количестве, будут привлекаться), затем все-таки рекомендуется начать осуществление первой альтернативы.

Заключение

Открытое акционерное общество «Петербургская сбытовая компания» создано в результате реорганизации Открытого акционерного общества энергетики и электрификации «Ленэнерго» в форме выделения (в соответствии с решением внеочередного общего собрания акционеров Открытого акционерного общества энергетики и электрификации «Ленэнерго» от 08 апреля 2005 года, протокол № 2 от 22 апреля 2005 года) и зарегистрировано в качестве юридического лица 01 октября 2005 года.

Цель кадровой политики — разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение поставленных задач, также обеспечить стабильное положение Общества и рост его конкурентоспособности за счет развития кадрового потенциала, способного эффективно и динамично решать поставленные задачи в постоянно меняющихся условиях.

Основная цель деятельности предприятия — обеспечение надежного энергоснабжения потребителей за счет организации сбыта, а также обеспечение бесперебойного денежного потока инфраструктурных и генерирующих предприятий энергетики на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

На деятельность любой компании, вне зависимости от рода ее деятельности, очень сильное влияние (как положительное, так и отрицательное) оказывает ее макроокружение. Поэтому для стабильной работы предприятия необходимо учитывать и предугадывать любые изменения, происходящие в макросреде, а также уметь быстро реагировать на них С помощью PEST — анализа оценим степень влияния данных факторов на предприятие.

У компании есть отлаженные каналы закупки продукции и ее сбыта, и в услугах ОАО «ПСК» по-прежнему нуждается значительная часть потребителей.

Таким образом, по проделанному нами анализу и соответствующими ему расчетами, мы увидели, что среда в целом благоприятна для компании. Поэтому возможностей больше, чем угроз, но, тем не менее, угрозы существуют и они значительные. Так, наибольшие возможности дают внедрение новых технологий, за счет чего есть возможность быстро содействовать со своими подчиненными и отдаленными отделениями, а также увеличение количества потребителей, вследствие которого может увеличиться прибыль компании.

В ходе анализа выявлены сильные стороны предприятия, характеризующиеся большой важностью для обеспечения успешности деятельности на рынке и значительным воплощением («высокоценные активы компании») Деловая стратегия предприятия будет звучать так: «Усилить позиции компании на конкурентном рынке сбыта электроэнергии».

Для этой стратегии благоприятными условиями являются такие возможности как:

— увеличение числа бытовых потребителей,

— промышленных потребителей (за счет увеличения динамики развития промышленности)

— выход на рынок в другие субъекты РФ.

Для первой стратегии лучшей является альтернатива создания «инвестиционного» отдела. Конечно, реализация данной альтернативы потребует от компании значительных затрат, но при создании этот отдел достаточно в короткий срок сможет окупиться. Если же в настоящий момент предприятие не может понести такие затраты, то руководству можно предложить несколько лет проводить реализацию второй альтернативы (при этом инвестиции, хоть и не в таком количестве, будут привлекаться), затем все-таки рекомендуется начать осуществление первой альтернативы.

Список литературы

Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая [Текст]: офиц. текст, доп. и изм., вопр. и ответы, дефиниции: по состоянию на 01.

05.04. — М.: Пресс

ЮрЛит, 2004. — 216с. — (Законодательная библиотека).

Семейный кодекс Российской Федерации [Текст]: [Федер. закон: принят Гос. Думой 8 дек. 1995 г.: по состоянию на 3 янв. 2008 г.]. — СПб.: Victory: Стаун-кантри, 2001. -94, [1] с.

Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: офиц. текст принят Гос. Думой Фед. Собр. РФ 21 дек.

2001 г. — М.: НОРМА-ИНФРАМ, 2002. — 207с.

О Правительственной комиссии по проведению административной реформы [Текст]: постановление Правительства РФ от 31 июля 2012 № 451 // Собрание законодательства РФ. — 2012. — № 31. — Ст. 3150.

Об утверждении Положения о лицензировании образовательной деятельности [Текст]: постановление Правительства РФ от 31 марта 2009 г. № 277 // Бюллетень Министерства образования и науки Рос. Фед.

Высшее и среднее проф. Образование. — 2009. — № 6.

— С. 3−10.

О правовой защите результатов научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ военного, специального и двойного назначения [Текст]: указ Президента РФ от 14 мая 1998 г. № 556 // Собр. законодательства РФ.

— 2008. — № 20. — С. 4129 (ст.

2146).

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Изд. «Питер», 2008. — 416 с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М: Иэд-во МГУ, 2011.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — с. 701.

Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. — М.: Дело, 2011. — 354с.

Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2008. — 456 с.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2009. — 192 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е. М. Пеньковой. — Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2009. — 698 с.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2009.

Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. — М.: «Дело», 2008. — с.

501.

Никифорова С. В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — 214 с.

Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. — М.: ИНЮРА — М, 2011.

Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 316 с.

Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2008. — 956 с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — 576 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева — М.: ИНФРА-М, 2011. — 320 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. — 640 с.

Приложение 1

Рисунок 2.

1.

Доля присудствия на рынке Рисунок 2.

2.

Доля присудствия на рынке Ленинградской области

Приложение 2

Таблица 2.2

Структура полезного отпуска электрической энергии потребителям Группа потребителей кВт*ч Производственные нужды 50 750 070 Производственные с/х потребители 387 547 492 Населенные пункты всего 550 895 763 Потребители, приравненные к населению 934 165 473 Другие ЭСО и ЭСК 1 009 625 786 Непромышленные потребители с присоед. мощностью 750 кВА и выше 1 171 127 741 Промышленные и приравненные к ним потребители с мощн. до 750кВА 1 309 382 234 Непромышленные потребители с присоед. мощностью до 750 кВА 3 523 519 346 Население всего 4 253 373 290 Промышленные и приравненные к ним потребители мощн. 750 кВА и выше 7 449 255 461

Рисунок 2.

3.

Структура полезного отпуска электроэнергии

Приложение 3

Таблица 2.3

PEST — анализ Группа факторов Конкретный фактор Вес группы Вес фактора Результирующ ий вес фактора Политические

П1 Стабильности политической сферы Гп = 4 Гп1 = 2 бал Rпl = 8 бал П2 Отсутствие ближайших выборов

Гп2 = 3 бал Rп2 = 12 бал П3 Развитие демократизма ГпЗ = 4 бал Rп3 = 16 бал П4 Принятие законодательства ограничивающего влияние государства на бизнес Гп4 = 3 бал Rп4 = 12 бал Экономические

Э1 Принятие антирейрерского законодательства Гэ = 4 Гэ1=5бал Кэ1 =20 бал Э2 Начало модернизации страны

Гэ2 = 4 бал Кэ2 = 16 бал ЭЗ Введение новых налоговых сборов и востонавление ЕСН

ГэЗ = 5 бал КэЗ=20бал Э4 Либерализация процессов оформления земли в собственность

Гэ4 = 2 бал Кэ4 = 8 бал Технологические

Т1 Поддержка правительством модернизации предприятий на основе новых технологических процессов Гт=4 Гт1 = 3 бал Кт1 = 12 бал Т2 Низкая производительность труда на основы устаревших технологий

Гт2 = 5 бал Кт2 = 20 бал ТЗ Недостаточное развитие информационных технологий и коммуникационных сетей

ГтЗ = 3 бал КтЗ = 12 бал Т4 Трудности в получение кредитов и государственных гарантий под них

Гт4 = 4 бал Ит4 = 16 бал Социально-цемографич.

С1 Негативное отношение общества к предпринимательству Гс = 1 Гс1 = 3 бал Кт1 = 3 бал С2 Продолжение тенденции старения населения

Гс2 = 5 бал Кт2 = 5 бал С3 Увелениение государством вкладов в образование и здравоохранение

ГсЗ = 2 бал КтЗ = 2 бал

Приложение 4

Таблица 2.5

Составим перечень возможностей и угроз Блоки факторов макросреды Возможности Угрозы Политические 1. Поддержка отрасли со стороны государства 1. Ужесточение государственного регулирования тарифов на энергию Благоприятная экономическая и законодательная ситуация (барьеры при выходе потребителей э/э на оптовый рынок) Реформы энергетики 2. Ужесточение налогового законодательства

3. Реформы энергетики Экономические 1. Появление новых инвесторов 1. Сокращение темпов роста промышленности 2. Появление новых крупных предприятий 2. Потеря крупного потребителя

3. Увеличение процентных ставок по кредитам 3. Увеличение динамики строительства (новые жил.

массивы) Технологические 1. Повышение производительности труда за счет внедрения современных технологий 1. Высокие затраты и длительность внедрения технологий 2. Усовершенствования IT-технологий 2. Непредвиденные аварии (сбои, бедствия, пожары, кражи) Социальные 1. Увеличение притока молодых специалистов 1. Отток специалистов из отрасли

Приложение 5

Таблица 2.6

Сильные и слабые стороны предприятия Составляющие микросреды Сильные стороны Слабые стороны Поставщики Постоянные поставщики Привязанность к поставщикам, Возможность поставщиков влиять на цены на э/э Потребители Положительный имидж Отсутствие альтернативного поставщика данного товара Налаженная сеть распределения Контроль за тарифами со стороны государства Повышение тарифов Конкуренты Прочные позиции на рынке Стабильное финансовое положение по отношению к существующим конкурентам Значительная доля рынка Относительно высокие цены Потенциальные конкуренты Высокие барьеры входа на рынок

Прочные позиции на рынке Недостаток гибкости Таблица 2.7

Возможности и угрозы, связанные с влиянием микросреды Составляющие микросреды Возможности Угрозы Поставщики

Положительный имидж компании

Отлаженные каналы Повышение цен

Диктование своих условий Потребители Расширение спектра предоставляемых услуг

Улучшение качества работы с потребителем

Дифференциация тарифов Неплатежеспособность потребителей

Превышение или наоборот нехватка желаемого кол-ва э/э с реально возможным произвести Конкуренты Сохранение лидерства среди них

Укрепление и улучшение собственных позиций Увеличение числа конкурентов

Снижение тарифов Потенциальные конкуренты Прочные позиции на рынке по обеспечению потребителя э/э Увеличение числа локальных источников э/э Корреляционная SWOT-матрица Внешняя среда Возможности УГРОЗЫ 1. Появление новых крупных предприятий-потребителей 2. Увеличение динамики развития промышленности 3. Выход на рынок передачи э/э в другие субъекты РФ 4. Появление новых инвесторов 5. Благоприятная экономическая и законодательная ситуация 6.

Внедрения современных технологий 7. Увеличение числа бытовых потребителей 8. Квалифицированный персонал и приток специалистов 1. Ухудшение состояния других отраслей в регионе 2 Выход крупных потребителей на оптовый рынок 3. Изменение государственного регулирования тарифов на энергию 4 Ужесточение налогового законодательства 5. Резкое подорожание необходимых ресурсов 6.

Увеличение дебиторской задолженности покупателей 7. Появление конкурентов 8. Сокращение энергопотребления СУММА Сильные стороны Средняя заработная плата + + 2 Уровень квалификации персонала + + + + + + 6 Уровень образования персонала + + + + + + 6 Мотивация сотрудников + + 6 Адаптация персонала + + 6 Динамика основных фин. показателей + + + + 4 Отсутствие «серых» схем в расчетах

+ + + + + + + + 8 Стандартизация расчетов

+ 1 Достаточность помещений для текущей деятельности

+ 1 Оснащенность рабочих мест

х + + + 3 Наличие современного оборудования х + + + + + 5

Оснащение компьютерной техникой

х + + + 3 Доступность информ. потребителям + + 2 Уровень компьютерной грамотности сотрудников + + + + 4 Единая стандартная среда взаимодействия

+ + 3 Единая сеть передачи данных + + + + 4 Опыт работы на энергорынке + + + + + + + + + 9 Удовлетворение потребностей потр-лей

+ + + + + + + + + + + + 12 Качество услуг

+ + + + + + + + + + + 11 Филиальная сеть в регионах

+ + + +

+ + + + 8 Барьеры входа в отрасль + + + 3 Наличие отдела маркетинга + + + + + 5 Система стратегического управления + + + + + + + + + + + + 12 Сумма 2 4 13 12 5 14 7 14 6 2 6 6 4 3 11 4 Текучесть кадров + + + + + 4 Наличие дебиторской задолженности

+ + + + + + + 7 Претензии по обслуживанию

+ + + + + + + 7 Зависимость от поставщиков

+ + + + 4 Невозможность формировать тарифы + + 2 Сумма 3 1 2 2 0 1 2 1 2 1 3 1 1 1 2 2

Приложение 6

Таблица 2.8

Подведение итогов анализа среды предприятия Возможности/Угрозы Хар-ка влияния Сила влияния Важность для предприятия Ранг возможности/угрозы ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новых крупных предприятий-потребителей

7 0,17 +1,19 2. Увеличение динамики развития промышленности +

7 0,19 +1,33 3. Выход на рынок передачи э/э в другие субъекты РФ

5 0,09 +0,45 4. Появление новых инвесторов + 5 0,08 +0,4 5. Благоприятная экономическая и законодательная ситуация

4 0,11 +0,44 6. Внедрения современных технологий + 6 0,23 +1,38 7. Увеличение числа бытовых потребителей

8 0,07 +0,56 8. Квалифицированный персонал и приход специалистов

7 0,06 +0,42 Интегральная оценка благоприятности внешней среды 1,00 +6,17 УГРОЗЫ 1. Ухудшение состояния других отраслей в регионе — 4 0,16 -0,64 2. Выход крупных потребителей на оптовый рынок — 6 0,14 -0,84 3. Изменение государственного регулирования тарифов на энергию — 7 0,12 -0,84 4.

Ужесточение налогового законодательства — 4 0,08 -0,32 5. Угроза развития локальных энергоисточников — 5 0,07 0,35 6. Увеличение дебиторской задолженности покупателей — 5 0,06 0,3 7. Появление конкурентов — 6 0,1699 -1,0194 8. Угроза появления новых видов энергии и отказ от электрической — 1 0,1 -0,1 9. Сокращение энергопотребления — 5 0,2 -1 Интегральная оценка неблагоприятности внешней среды 1,00 -5,3095

Интегральная оценка внешней среды 0,8605

Приложение 7

Таблица 3.2

Проведение маркетинговых мероприятий Фактор Вес Весовая значимость оценки 1 0,75 0,5 0,25 0 Ранг отлично хорошо удовл-но плохо очень плохо Финансовые затраты 0,28 + 0,28 Материальные ресурсы 0,15 + 0,1125

Время реализации 0,19 + 0,095 Человеческие ресурсы 0,19 + 0,1425

Информационные ресурсы 0,19 + 0,1425

Всего 0,7725

Таблица 3.3

Модернизация и техническое перевооружение Фактор Вес Весовая значимость оценки 1 0,75 0,5 0,25 0 Ранг отлично хорошо удовл-но плохо очень плохо Финансовые затраты 0,28×0,28 Материальные ресурсы 0,16×0,16 Время реализации 0,21×0,21 Человеческие ресурсы 0,15×0,15 Информационные ресурсы 0,20×0,15 Всего 0,95

Приложение 8

Таблица 3.4

Показатели результативности каждой альтернативы Показатели результативности Весовой коэффициент Наименование альтернативы проведение маркетинговых мероприятий

модернизация и техническое перевооружение повышение уровня обслуживания Доля рынка 0,21 2 5 4 Количество клиентов 0,07 3 4 4 Степень удовлетворенности клиента 0,1 4 5 5 Показатель узнаваемости 0,13 4 4 4 Показатель конкурентоспособности 0,16 2 5 4 Объем энергопотребления 0,19 2 5 4 Производительность труда 0,14 2 5 4 Интегральный показатель результативности 1 2,53 4,8 4,1 Таблица 3.5

Создание «инвестиционного» отдела Фактор Вес Весовая значимость оценки 1 0,75 0,5 0,25 0 Ранг отлично хорошо удовл-но плохо очень плохо Финансовые затраты 0,27×0,27 Материальные ресурсы 0,16×0,12 Время реализации 0,19×0,1425

Человеческие ресурсы 0,18×0,135 Информационные ресурсы 0,20×0,15 Всего 0,8175

Приложение 9

Таблица 3.6

Периодическое проведение презентаций Фактор Вес Весовая значимость оценки 1 0,75 0,5 0,25 0 Ранг отлично хорошо удовл-но плохо очень плохо Финансовые затраты 0,25×0,125 Материальные ресурсы 0,15×0,0375

Время реализации 0,17×0,0425

Человеческие ресурсы 0,25×0,0625

Информационные ресурсы 0,18×0,045 Всего 0,3125

Таблица 3.7

Результативность каждой альтернативы Показатели результативности Весовой коэффициент Наименование альтернативы создание «инвестиционного» отдел периодическое проведение презентаций Количество инвестиций 0,79 5 3 Показатель узнаваемости 0,12 5 4 Показатель конкурентоспособности 0,09 4 3 Интегральный показатель результативности 1 4,91 3,12

Лисичкин В.А., Лисичкина М. В. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс.

М.: Изд. центр ЕАОИ. 2012.- С. 73.

Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. /

Под ред. А.Петрова. — СПб.: Питер, 2009. -

С. 117.

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по спец. «Менеджмент организации».

— М.: Инфра-М, 2012.

— C. 120.

Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2008. — С. 356.

Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. — 2.

европ. изд. — М.; СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2012.

— С. 281.

Петров А. Н., Демидова Л. Г., Буренина Г. А., Климов С. М., Щербаковский Г. З., Гвичия Г.

М. Стратегический менеджмент / А. Н. Петров (ред.). — 2-е изд. — СПб.; М.; Нижний Новгород; Воронеж: Питер, 2008. — С.

33.

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по спец. «Менеджмент организации». — М.

: Инфра-М, 2012. — С. 126.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А. Р. Ганиева (пер. с англ.). —

12.изд. — М.; СПб.; К.: Вильямс, 2012. — С. 169.

Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. — М.: ИНЮРА — М, 2012. — с. 145.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2009. — с. 248.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. — с. 376

ОАО «ПСК»

Усилить позиции компании на конкурентном рынке сбыта электроэнергии

выделение специального отдела, занимающегося поиском инвесторов;

периодическое проведение презентаций Увеличение доли рынка

Привлечение высококвалифицированного персонала

Тщательный отбор вновь принятого персонала Заключение договоров со студентами Повышение квалификации существующих специалистов

проведение маркетинговых мероприятий модернизация и техническое перевооружение повышение уровня обслуживания

Привлечение новых инвесторов

Операционные стратегии