Управление финансами интегрированной группы уомпаний

При организации системы финансового планирования в группе компаний наиболее часто возникают сложности при решении следующих вопросов:

анализ и оценка фактических затрат по разным направлениям и подразделениям фирмы;

состав документов для финансового планирования и их содержание;

учет инфляции — в каких ценах разрабатывать план в текущих или с учетом инфляции;

проблема дисконтирования доходов и затрат;

как быть с внеплановыми расходами;

планирование чистого оборотного капитала и чистых активов;

психологические факторы;

использование технических средств и программных продуктов.

Отдельный вопрос о технических средствах и программном обеспечении. Практически без использования компьютерных систем обработки информации и подготовки финансовых отчетов рассматриваемая система будет малоэффективна. Дело в том, что в реальной ситуации ежедневно, еженедельно происходят изменения, оказывающие как существенное, так и не очень существенное влияние на финансовый план фирмы и отдельных подразделений. Пересчеты и внесение изменений при использовании компьютерных программ осуществляются быстро и четко.

Проведенный анализ показал, что информационная поддержка в группе компаний недостаточна для организации эффективного финансового планирования. Программа «1-с бухгалтерия» не отвечает требованиям перспективного финансового планирования, отсутствие которого и определяет основной недостаток системы финансового планирования в организации. Поэтому основным направлением совершенствования системы финансового планирования определим мероприятие по выбору и внедрению информационной системы для организации в первую очередь перспективного финансового планирования.

Относительно небольшой опыт в этой области показывает, что в сегодняшней ситуации применение закрытых программ в финансовом планировании или неудобно или вообще невозможно. Наиболее эффективным является использование программного обеспечения в электронных таблицах. Однако здесь тоже существуют варианты: глобальные программы — вся система в одной программе (например «Альт-План») или набор локальных программ, который более приемлем для многопрофильных средних и мелких фирм. Данная система не решит всех проблем группы компаний.

Рассмотрим основные типы программных продуктов по автоматизации финансового планирования и внутрифирменного бюджетирования, которые можно условно разделить на четыре группы:

• Специализированные модули корпоративных систем;

• «Гибкие» системы;

• Готовые тиражные решения;

• Офисные инструменты.

В качестве информационного обеспечения проекта следует выполнить анализ и выбор информационной системы, отвечающей предлагаемой для внедрения в данной работе системы бюджетирования для организации эффективного учета и контроля в гостинице.

Относительно небольшой опыт в этой области показывает, что в сегодняшней ситуации применение закрытых программ в бюджетировании или неудобно или вообще невозможно. Наиболее эффективным является использование программного обеспечения в электронных таблицах. Однако здесь тоже существуют варианты: глобальные программы — вся система в одной программе (например «Альт-План») или набор локальных программ, который более приемлем для многопрофильных средних и мелких фирм. Данная система не решит всех проблем гостиницы.

Рассмотрим основные типы программных продуктов по автоматизации финансового планирования и внутрифирменного бюджетирования, которые можно условно разделить на четыре группы:

• Специализированные модули корпоративных систем;

• «Гибкие» системы;

• Готовые тиражные решения;

• Офисные инструменты.

Специализированные модули корпоративных систем. (КИС), к ним можно отнести такие как: Галактика, Парус, Бэст-Про, и другие. Об этих системах сказано и написано очень много. Но КИС решают только часть задач корпорации, оставляя открытыми немало вопросов управления и, несмотря на активное расширение функционала, никак не мешают на рынке развитию других классов систем, в первую очередь аналитических.

" Гибкие" системы — Это относительно новые для российского рынка системы, однако они уже начали завоевывать рынок все больше и больше. Под бюджетным управлением понимается система управления бизнесом на всех уровнях организации через бюджеты, позволяющая достигать поставленные стратегические цели на основе планирования, контроля и анализа сбалансированных финансовых показателей. Динамично развивающиеся компании рассматривают бюджетирование как инструмент управления, обеспечивающий достижение стратегических целей в условиях изменчивости рынков и непрерывной эволюции собственных бизнес-процессов. К ним можно отнести: ERA Budgeting, Adaytum e. Planning, Comshare MPC, Oracle Financial Analyzer, Контур Корпорация и другие.

Готовые тиражные решения. К ним можно отнести «Внутрифирменное бюджетирование» фирмы ТОР-консультант, Инталев, «Красный директор», фирмы «Bisness Micro», Hyperion Pillar ориентирован в первую очередь на предприятия малого и среднего бизнеса, приступающие к автоматизации управленческого учета и бюджетирования и желающие получить современное решение Программы этого класса имеют готовые возможности для ведения управленческого учета, бюджетирования, контроля и анализа по всем разделам хозяйственной деятельности. Они позволяет решать задачи планирования (бюджетирования), учета фактической информации, контроля, анализа план-фактных отклонений и подготовки необходимых отчетов.

Офисные инструменты — программные продукты, целью которых не является решение задач бюджетирования, но которые для этого очень часто используются. Из самых наглядных представителей систем бюджетирования с файловой организацией является система бюджетирования, построенная с применением MS Excel, MS Access (табличные программы, адаптированные к офисным).

Каждый специалист, участвующий в процессе бюджетирования работает со своей персональной таблицей. Затем, в целях консолидации информации выполняется сбор таблиц и расчет консолидированных данных. Такая организация работы с бюджетом — проста и понятна. Однако слабой стороной таких систем является их низкая реакция при взаимодействии участников бюджетного процесса и высокие накладные расходы при выполнении консолидации данных. Кроме того, эти решения трудно использовать для перспективных планов.

Для выбора приемлемой для группы компаний информационной системы сформулируем основные требования и критерии отбора.

Требования к информационной системе финансового планирования Данные системы выбираются для полноценной информационной поддержки всего управленческого цикла и построения эффективной системы управления организацией, как конкурентного преимущества. Окупаемость таких систем обычно происходит за 9−27 месяцев эксплуатации при грамотном внедрении и добросовестной эксплуатации.

Системы для решения комплекса задач по информационной поддержке цикла управления, должны быть на 20−50% избыточнее по функционалу, чем требуется в момент внедрения, надежны как в эксплуатации, так и с точки зрения поставщика и потребителя.

Такие системы должны позволять вести весь список хозяйственных операций в компании, составлять всю систему бюджетов и показателей (индикаторов) финансово-хозяйственной деятельности.

Гибкость таких систем должна быть максимальна, так как имеет место высокая степень изменения правил управленческого учета с тенденцией к их усложнению.

Очень важное свойство — это ведение всего спектра хозяйственных операций с получением настраиваемых форм бюджетов, включая бюджет по балансу. Полную и актуальную информацию по текущему состоянию предприятия может представить только Баланс. Причем данный отчет должен быть построен на основании управленческой информации.

Кроме того, информационная система должна обрабатывать данные касающиеся и привычных для предприятия основных показателей при составлении годового плана, как выручка, себестоимость и прибыль, но и показателей эффективности: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании.

Информационная система должна не только формировать плановый баланс, но и анализировать его структуру, прогнозировать динамику изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Наличие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно повысит его эффективность, как инструмента управления предприятием.

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Это и призвана обеспечить информационная система.

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др. Внедрение информационной системы финансового планирования является средством совершенствования управленческого учета.

Следует отметить, что проблема автоматизации сама по себе является не такой острой, как принято считать. Дело в том, что основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии. На втором месте — наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета. Процессы оперативного финансового учета не регламентируются государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.

Современным подходом в организации деятельности, в том числе, и финансовой, является ориентация на процесс (мировой опыт последних десятилетий показывает, что разрабатываемые стандарты комплексного планирования и управления предприятием становятся все более ориентированными на процессы).

Таким образом, прежде чем определиться с информационной системой и осуществлением ее внедрения следует определить бизнес-процесс, т. е. целенаправленная последовательность операций (функций) и событий — процесс формирования комплексного финансового плана. В решении этой задачи должны принимать участие все подразделения компании, из которых ключевую роль играют сбытовые, производственные и снабженческие подразделения и, конечно, финансовая служба.

Автор работы предлагает воспользоваться специализированными средствами, например инструментальной средой моделирования ARIS Toolset. Получая модель процесса, можно выявить большинство его недостатков и попытаться их устранить, предлагая новые, более эффективные модели процессов. При этом работа идет над моделью, а не над реальным объектом, что снижает риски необоснованных, экономически невыгодных решений.

Затем следует подобрать информационную систему, наиболее полно соответствующую этому процессу. В качестве такой системы предлагается корпоративная система «Галактика».

Рассмотрим кратко проект разработки контура контроллинга с использованием процессной методологии и инструментальной среды ARIS Toolset в группе компаний.

Работа начинается с определения целей и управленческих задач, решаемых системой на конкретном предприятии. Затем формируются модели верхнего уровня, т. е. обобщенные модели процессов.

Блок 1 — укрупненная функция формирования долгосрочного плана гостиницы на год. В данном случае можно рассматривать как технико-экономическое, так и финансовое планирование. По итогам выполнения функций блока 1 появляется совокупность документов (блок А), представляющая собой комплексный план в текстовой и электронной форме. При формировании этого плана используются укрупненные показатели. Годовой план формируется в разбивке по кварталам.

Далее план первого квартала детализируется в месячные планы (блок 2) и первый месячный план детализируется по неделям (блок 3). На выходе этих блоков получаем соответственно квартальные (блок В) и месячные (блок С) планы.

Блок 4 — объединяет в себе функции оперативного учета (ежедневный, еженедельный) и контроля. Именно в этом блоке описываются функции по направлениям оперативного учета. Блок 4 является базовым при описании процессов управленческого учета. На основе данных оперативного учета проводится контроль и осуществляется оперативное управление.

В блоке 5 описаны функции ежемесячного учета. Это уже бухгалтерские функции. Связь между блоками 4 и 5 собственно должна обеспечивать адекватный перенос данных из регистров оперативного учета в регистры бухгалтерского учета.

На этапе блока 6 производится корректировка следующего месячного плана по итогам выполнения плана истекшего месяца. Таким образом, внутренний цикл месячного планирования и контроля замыкается. Аналогично ведет себя процесс квартального учета и контроля (блоки 7 и 8, блок Е). Наконец, по итогам года проводится контроль и анализ выполнения годового плана по всем направлениям и критериям достижения стратегических целей.

На следующем этапе ведения проекта, укрупненные блоки верхнего уровня детализируются при помощи декомпозиции на более низкий уровень. Формируются детальные модели бизнес-процессов планирования, оперативного и бухгалтерского учета, анализа и контроля, управления. По ходу описания процессов в модель заносится информация по выполняемым в различных отделах операциях, требуемых для этого документах. Документы детализируются в разрезе показателей. За формирование, учет и контроль каждого из них отвечает определенный сотрудник предприятия.

В итоге мы получаем комплексную модель планирования и контроля деятельности предприятия, детально описанную при помощи инструментальной среды моделирования ARIS Toolset. Созданные модели обязательно документируются в виде текстовых отчетов, которые затем используются при внедрении разработанных процессов. При этом изменяются полномочия и ответственность сотрудников, разрабатываются (изменяются) должностные инструкции, утверждаются типовые формы плановых и отчетных документов, внедряется система документооборота.

Экономический эффект от внедрения подобной системы проявляется по следующим направлениям: увеличение объема сбыта (25−30%), сокращение производственных и непроизводственных затрат (15−25%), увеличение оборачиваемости ресурсов (2−5 раз), сокращение затрат на закупку ресурсов (10−20%), рациональное расходование средств на капитальное строительство и техническое перевооружение. Одним из важнейших результатов проекта по внедрению системы финансового планирования и управленческого учета является увеличение управленческой прибыли, что проявляется в качестве принимаемых управленческих решений и их эффективности. Качество и эффективность решений определяются достоверностью и оперативностью информации, которую управленцы получают из системы учета.

Рассмотрим основные этапы ведения проекта реорганизации финансовых процессов более подробно. Этот проект включает следующие этапы:

1. Анализ существующей ситуации:

1.

1. анализ сильных и слабых сторон существующей системы финансового планирования и контроля, управленческого учета;

1.

2. описание моделей существующих финансовых бизнес-процессов (как правило, проводится с использованием специализированного программного инструментария и привлечением специалистов в области моделирования бизнес-процессов);

1.

3. выделение проблемных областей в рамках данных процессов (узкие места, пересечения полномочий отделов, потеря информации при передаче между отделами, чрезмерная сложность процедур согласования, отсутствие необходимой первичной информации и т. д.);

1.

4. выделение и анализ критериев оценки эффективности существующих финансовых процессов (например, длительность процесса подготовки тех или иных частей плана, количество ошибок при формировании плана, число задействованных сотрудников, % точности оперативного финансового учета и т. д.);

1.

5. оценка существующих процессов по выделенным критериям, выделение частей процесса, подлежащих реорганизации в первую очередь.

2. Реорганизация существующих процессов.

2.

1. определение целей реорганизации финансовых процессов (повышение оперативности и достоверности получения финансовой информации, повышения точности планирования, повышение оперативности учета и т. д.);

2.

2. определение количественных критериев достижения заданных целей;

2.

3. формирование моделей перспективных финансовых процессов (возможно несколько вариантов процессов, проводится с использованием специализированного инструментария силами специалистов предприятия или внешних консультантов);

2.

4. оценка альтернативных вариантов процессов по заданным критериям эффектности;

2.

5. выбор одного из вариантов перспективных процессов;

2.

6. планирование работ по реорганизации процесса.

3. Внедрение перспективных финансовых процессов.

3.

1. разработка и утверждение методик управления финансами в рамках процессов;

3.

2. разработка и утверждение регламентов, описывающих процессы;

3.

3. разработка и утверждение форм документов и документооборота;

3.

4. изменение организационной структуры;

3.

5. изменение должностных инструкций сотрудников, задействованных в процессе;

3.

6. автоматизация операций в рамках процесса (например, с использованием возможностей комплексных системы автоматизации класса ERP).

Длительность проекта реорганизации процессов финансового планирования и контроля, управленческого учета в организациях составляет около 3−4 месяцев. Чтобы реализовать проект за такие сжатые сроки необходимо активное участие руководителей и ведущих специалистов предприятия. Кроме того, целесообразно на первом этапе провести обучение этих проектных групп методикам моделирования и реорганизации бизнес-процессов. Обязательным условием успешного выполнения проекта, является участие в нем руководителей верхнего уровня предприятия. В дальнейшем, опыт работы этих проектных групп может быть использован при проведении анализа и оптимизации и других бизнес-процессов предприятия, например процесса сбыта или материально-технического снабжения.

Основные возможности системы:

1.Построение системы учета и формирование различных видов отчетности;

2.Управление материальными и финансовыми потоками;

3.Финансовое планирование и оперативный финансовый менеджмент;

4.Производственное планирование и управление, контроллинг;

5.Управление полным жизненным циклом заявок;

6.Управление качеством обслуживания;

7.Управление персоналом и реализация кадровой политики;

8.Управление взаимоотношениями с клиентами.

Апробированные технологии развертывания проектов автоматизации способствуют тому, что внедрение системы проходит в сжатые сроки, с фиксированным бюджетом и минимальными для предприятия рисками.

Решения на базе системы «Галактика», адресованные крупным и средним по масштабам бизнеса компаниям, имеют разную стоимость и соответствуют возможностям разных категорий предприятий.

7. Простота и надежность Предприятие не тратит серьезных ресурсов на освоение, эксплуатацию и развитие информационной системы. Заказчики гарантированы от сбоев, которые могут привести к значительным финансовым потерям.

Следует подчеркнуть, что моделирование и реорганизация финансовых процессов — это реальных инструмент повышения качества и эффективности системы управления современным предприятием.

Таким образом, автор предлагает совершенствование перспективного финансового планирования на основе информационных технологий. Этот тип финансового планирования используется для определения важнейших показателей, пропорций и темпов расширенного воспроизводства, является главной формой реализации целей предприятия.

Перспективное планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности. Финансовая стратегия оказывает влияние на общую стратегию предприятия. Изменение ситуации на финансовом рынке приводит к корректировке финансовой, а затем и общей стратегии развития предприятия. Цели финансовой стратегии должны быть подчинены общей стратегии развития и направлены на максимизацию рыночной стоимости предприятия.

Результатом перспективного финансового планирования является разработка трех основных финансовых документов:

• прогноза отчета о прибылях и убытках;

• прогноза движения денежных средств;

• прогноза бухгалтерского баланса.

Прогноз будущих прибылей и убытков основывается, в первую очередь, на прогнозном параметре объёма продаж. Этот показатель говорит о той доле рынка, которую предприятие предполагает завоевать своей продукцией.

Прогнозы продаж выражаются как в денежных, так и в физических единицах, помогают определить влияние цены, объёма производства и продаж, а также инфляции на основные финансовые показатели.

Таким образом, для объекта работы совершенствование системы финансового планирования представляется в следующих направлениях:

Разработка финансовой стратегии группы компаний на основе общей корпоративной стратегии;

Уточнение бизнес-процессов для выявления направленности и количественных и качественных характеристик потоковых процессов в организации;

Для создания эффективной системы финансового планирования приобретение программных продуктов и систем, возможности и ресурсы которых позволят осуществить полный цикл финансового управления: организацию, планирование, анализ, учет и контроль;

Обучение персонала работе с автоматизированной системой финансового планирования;

Внедрение и отладка системы финансового планирования и контроля в деятельности организации.

Внедрение информационной системы потребует единовременных затрат на закупку, наладку и внедрение системы, а также текущих затрат, связанных с ее обслуживанием и функционированием. Затраты представлены в таблице 2.

11.

Таблица 2.11

Единовременные и текущие затраты на приобретение и внедрение информационной системы Затраты Сумма, тыс. руб. Единовременные затраты Стоимость Информационной системы 300,0 Стоимость программных продуктов 150,0 Наладка 100,0 Внедрение 200,0 Обучение специалистов 100,0 Итого единовременных затрат 850,0 Текущие годовые дополнительные затраты Абонентское обслуживание 120,0 Амортизация 85,0 Расходы на оплату труда 302,4 Прочие 200,0 Итого текущих затрат 707,4 Таким образом, единовременные затраты на приобретение и внедрение информационной системы составят 850,0 тыс. руб., текущие затраты на обслуживание и эксплуатацию — 707,4 тыс. руб.

В расчетах принято, что обучение персонала работе с программой и основам финансового планирования — 100 тыс. руб.; внедрение системы в течение 2 месяцев обойдется компании в 200 тыс. руб. (работа программистов компании поставщика программных продуктов).

Текущие затраты увеличатся на величину амортизационных отчислений от стоимости приобретаемой системы, по линейной схеме расчета оценим эту величину в 85,0 тыс. руб. Кроме того, потребуется нанять дополнительного специалиста по работе с данной системой, в таблице 2.11 расчет расходов на оплату труда выполнен из предполагаемой среднемесячной заработной платы в размере 20 тыс. руб. и величины ЕСН (26%).

Используя метод дисконтирования и экспертный метод оценки продаж и затрат оценим эффективность затрат на создание автоматизированной системы финансового планирования.

Выполним прогноз объема услуг, используя рассчитанные дополнительные текущие годовые затраты на реализацию стратегии к уровню 2006 г. в размере 707,4 тыс. руб. в год и оценку экспертов по которой внедрение автоматизированной системы лает увеличение объема сбыта (25−30%), сокращение производственных и непроизводственных затрат (15−25%).

Тогда затраты составят 30 520*0,85+707,4=26 649,4 тыс. руб.

Выручка от продаж: 32 684*1,2=39 220,8 тыс. руб.

Для оценки эффективности проекта рассчитаем:

Чистый дисконтированный доход (ЧДД).

где ЧДД — чистый дисконтированный доход будущих периодов, R — доходы, З — текущие затраты, Енорма дисконта, Т — продолжительность периода, Квеличина капитальных (единовременных) затрат. r — время.

Индекс доходности (ИД)

где ИД — индекс доходности, R — доходы, З — текущие затраты, Енорма дисконта, Т — продолжительность периода, Квеличина капитальных (единовременных) затрат. r — время.

Проект принимается, если ЧДД>0, ИД>1.

Для каждого шага проекта необходимо определить базисный индекс инфляции.

Kinf (t) = Kinf (t — 1) infl (t — 1),

Где Kinf (t) — базисный индекс инфляции, t — время, Kinf (t — 1) — базисный индекс инфляции в предыдущий период, infl (t — 1) — индекс инфляции в предыдущий период.

На рассчитанный базисный индекс инфляции следует умножить доходы и расходы в соответствующий период времени, где t — текущее время, (t-1) — время предыдущего периода. Рассчитанные индексы представлены в таблице 2.

12.

Таблица 2.12

Расчет индексов инфляции Период 1 2 3 4 Индекс инфляции 1,1 1,1 1,1 1,1 Базисный индекс инфляции 1,0 1,21 1,33 1,46 Для определения ставки дисконта, требуемой инвестором, можно использовать модель оценки капитальных активов. Ставка дисконта (Е) по этому методу определяется следующим образом.

E = R + ((Rm — R) + x + y + f,

где R — номинальная безрисковая ставка, R = r + i + ri; Rm — средняя доходность нессудных инвестиций в экономике; r — реальная безрисковая ставка ссудного процента, i — средняя инфляция за весь жизненный цикл, (- отношение изменчивости доходности инвестиций в целом по экономике (для условий задачи принимается, r = 0,1, (= 0,95, x, y, f равными нулю, Rm — R = 0,05, средняя инфляция (i) рассчитывается как средняя геометрическая по заданным в таблице 2.12 значениям инфляции, i = 0,25. R = 0,1 + 0,25 + 0,1*0,25 = 0,375. Таким образом, Е = 0,375 + 0,95*0,05 = 0,423 (42,3%).

Расчет эффективности проекта проведем посредством Excel и оформим в таблице 2.

13.

Таблица 2.13

Данные таблицы 2.13 наглядно отражают, что окупаемость проекта наступает уже на первом году. Требования к чистому дисконтированному доходу и индексу доходности выполняются.

Проект планируется реализовать за счет собственных средств. Окупаемость проекта в течение первого года.

Таким образом, предлагаемые мероприятия целесообразны.

Выводы Исследования автором финансового планирования на предприятии выявило недостаточное внимание перспективному планированию и преобладание в текущем и оперативном планировании учетных и аналитических функций над прогностическими и контрольными.

Для решения выявленных проблем автором предложено автоматизировать финансовое планирование, предварительно разработав его бизнес-процесс. Осуществлен выбор информационной системы на основе анализа возможных вариантов и критериев, предъявляемым к эти системам. Для оценки целесообразности внедрения информационной системы выполнены инвестиционные расчеты, показавшие эффективность рекомендаций автора.

Заключение

В современных условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость эффективного управления всеми ресурсами компании, в том числе и финансами. Управление финансами представляет собой последовательность реализации основных функций: организация, планирование, учет, анализ и контроль.

Исследования теоретических аспектов управления финансами проведенные автором работы выявили, что оно имеет следующие преимущества:

воплощает стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

обеспечивает финансовыми ресурсами, заложенными в производственном плане экономические пропорции развития;

предоставляет возможность определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях реальной рыночной конкуренции;

служит очень важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Управление финансами помогает предотвращать ошибочные действия в области финансов, а также уменьшает число неиспользованных возможностей.

Установлены основные управления финансами в компании:

обеспечивать необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

определять пути эффективного вложения капитала, оценки степени рационального его использования;

выявлять внутрихозяйственные резервы увеличения прибыли за счет экономичного использования денежных средств;

устанавливать рациональные финансовые отношения с кредиторами, бюджетом, банками и другими контрагентами;

соблюдать интересы акционеров и других инвесторов;

контролировать финансовое состояние, платежеспособность и кредитоспособность предприятия.

Проведенное во второй главе исследование хозяйственной деятельности и системы финансового планирования и контроля группы компаний «Термо Тех» позволяет сформулировать ряд выводов.

Управление финансами в полном объеме и с соблюдением требований методологии и методики, изложенных в первой главе работы не осуществляется.

Финансовый анализ выявил неустойчивость финансового состояния.

Анализ системы финансового планирования выявил отсутствие перспективного планирования и преобладание учетного и аналитического этапов над прогностическим и контрольным.

Выявленные недостатки системы управления финансами, а также исследования передового опыта успешных компаний позволило сформулировать ряд направлений совершенствования системы управления финансами в группе компаний.

Совершенствование деятельности по управлению финансами должно начинаться с создания адекватной системы планирования.

В первую очередь, при организации системы финансового планирования следует ориентироваться на длительный период внедрения и освоения. Поэтому для группы компаний «Термо Тех» совершенствование системы управления финансами представляется в следующих направлениях:

Разработка финансовой стратегии организации на основе общей корпоративной стратегии;

Уточнение бизнес-процессов для выявления направленности и количественных и качественных характеристик потоковых процессов в организации;

Для создания эффективной системы финансового планирования приобретение программных продуктов и систем, возможности и ресурсы которых позволят осуществить полный цикл финансового управления: организацию, планирование, анализ, учет и контроль;

Обучение персонала работе с автоматизированной системой финансового планирования;

Внедрение и отладка системы финансового планирования и контроля в деятельности организации.

Исследования, выборочные замеры трудоемкости финансового планирования существующим на предприятии способом, проведенные на предприятии, и параметры предлагаемой к использованию информационной системы показали, что внедрение автоматизированной системы управления позволит получить экономический эффект по следующим направлениям: увеличение объема сбыта, сокращение производственных и непроизводственных затрат, что будет способствовать увеличению оборачиваемости ресурсов и улучшению основных показателей деятельности.

Прогнозные расчеты эффективности внедрения автоматизированной системы с использованием инвестиционных расчетов дали положительную оценку и окупаемость проекта на первом году внедрения при периоде внедрения 1 год.

Таким образом, цели дипломной работы достигнуты, задачи выполнены.

Список литературы

Ансофф И. Стратегическое управление — СПб: Издательство Питер, 2004.

Астапов К. Условия стабильного развития экономических систем в современном мире.// Проблемы теории и практики управления. 2005. — № 2. с. 90−94.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? — М.: Финансы и статистика, 2005 — 300 с.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000.-43 с.

Балабанов И. Т. Риск — менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Берсенев В.Л., Муратов С. Н., Важенин С. Г., Баженов С. И. Конкурентное поведение: от теории к практике. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2004. — 86с.

Боровицкий И. А. Разработка стратегии концептуальных положений реструктуризации в инвестиционной политике организаций. Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. эконом. наук. Москва 2006

Браславская М. Как выжить в России после слияния // Слияния и поглощения. 2005. № 5, с. 22−27.

Виханский О. С. Стратегическое управление — М.: Гардарика, 2005

Галпин Т. Дж., Хэндон М. Полное руководство по слияниям и поглощениям компаний. — М.: Издат. дом «Вильямс», 2005. — 240с.

Гвоздев Б.З., Зверев А. В. Экономика предприятия.

М.: «ЮРКНИТА»; 2004.

Голиней А. И. Проблемы адаптации «команды захвата» к предприятию-цели // Слияния и поглощения. 2003. № 2, с. 34−38.

Гончарук О.В., Кныш М. И., Шопенко Д. В. Управление финансами на предприятии. Учебное пособие. — СПб.: «Дмитрий Буланин», 2002.-264с.

Гохан П. А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 741с.

Гуияр Ф.Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации. — М.: Дело, 2000. — 376с.

Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 1342с.

Динамика корпоративного развития / В. Ж. Дубровский, О. А. Романова, А. И. Татаркин, И. Н. Ткаченко. — М.: Наука, 2004. — 502с.

Динз Г. К победе через слияние. Как обратить отраслевую консолидацию себе на пользу. / Г. Динз, Ф.

Крюгер, С. Зайзель. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

— 253с.

Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005 (Высшее образование).

Игнатишин Ю. В. Слияния и поглощения: стратегия, тактика, финансы. — СПб.: Питер, 2005. — 208с.

Ионцев М. Г. Корпоративные захваты: слияния, поглощения, гринмэйл. — М.: Ось-89, 2005. — 224с.

Каплан Р. Система в действии.//Экономические стратегии. 2005. № 1. с. 84−86.

Коренченко Р. А. Общая теория организации. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 286с.

Литовских А. М. Финансовый менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999. 76с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.

М., Новоси-бирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2000. 288с.

Молотников А. Перспективы развития российского рынка слияний и поглощений // Слияния и поглощения. 2005. № 1, с. 50−59.

Нельсон Р.Р., Уинтер С.Дж. Эволюционная теория экономических изменений. — М.: Дело, 2002. — 536с.

Осипенко О. Антикризисный аудит компании-цели // Слияния и поглощения. 2004. № 11, с. 52−55.

Пылов М. Стратегия как фактор снижения риска. //Экономические стратегии. 2005. № 2. с. 68.

Радыгин А., Шмелева Н. Слияния, поглощения и реорганизационные процессы: некоторые новые тенденции // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 4,с. 56−63.

Рид С. Ф. Искусство слияний и поглощений / Стэнли Фостер Рид, Александра Рид Лажу; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 958с.

Рудык Н. Б. Конгломеративные слияния и поглощения: Книга о пользе и вреде непрофильных активов. — М.: Дело, 2005. — 224с.

Слиньков Д. Как обуздать холдинг?. Источник: Cfin. ruТатарченко Л. Управление постинтеграционными процессами в сделках слияния/поглощения // Слияния и поглощения. 2005. № 1, с. 68−70.

Тимофеев А. В. Некоторые особенности повышения конкурентоспособности крупных промышленных компаний.//Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 5. с. 32−46.

Фадейкин Г. А. / Консультации [Электронный ресурс] http: www.azsolution.ru

Финансы. Учебник для вузов. / Под ред. Проф. М. В. Романовского, О. В. Врублевской, Б. М. Сабанти. М.: Перспектива, Юрайт, 2000.

Фритцше Д. Дж. Этика бизнеса. Глобальная и управленческая перспектива. — М.: ЗАЛ «Олимп-Бизнес», 2002. — 336с.

Хаспеслаф Ф., Джемисон Д. Симбиотические поглощения и создание ценности / В кн. Стратегический синергизм (Кемпбелл Э., Лачс К.С.). — СПб.: Питер, 2004, с. 363−377.

Хомутов В. Экспресс-контроль. ИА «Клерк.Ру», Октябрь 2006

Храброва И. А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. — М.: Издат. Дом «Альпина», 2000. — 198с.

Храпун В., Дорошенко Е. Сложности определения стоимости компаний при осуществлении слияний и поглощений в России // Слияния и поглощения. 2005. № 3, с. 68 — 71.

Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О’Нил Д. Стратегическая гибкость. — СПб.: Питер, 2005. — 384с.

Чернышева Ю.Г., Чернышев Ю. А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИКЦ «Мар

Т", 2003, 304 с.

Шеломенцев А. Г. Хозяйственные сообщества: генезис и эволюция. — Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2003. — 332с.

Эванс Ф.Ч., Бишоп Д. М. Оценка компаний при слияниях и поглощениях: создание стоимости в частных компаниях. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 — 332с.

Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова. — СПб.: Спец

Лит, 2000. — 589с.

Бриль А. Р. Организация финансового планирования в коммерческой фирме. Институт «Механобр», Санкт-Петербург [Электронный ресурс]

Автоматизация бюджетирования и финансового планирования. finsoft.ru

Репин В.В., www.finexpert.ru.

http://big.spb.ru. 2000 г.

Литовских А. М. Финансовый менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999. 76с.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? — М.: Финансы и статистика, 2005 — 300 с.

Гончарук О.В., Кныш М. И., Шопенко Д. В. Управление финансами на предприятии. Учебное пособие. — СПб.: «Дмитрий Буланин», 2002.-264с.

Гончарук О.В., Кныш М. И., Шопенко Д. В. Управление финансами на предприятии. Учебное пособие. — СПб.: «Дмитрий Буланин», 2002.-264с.

Литовских А. М. Финансовый менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999. 76с.

Гончарук О.В., Кныш М. И., Шопенко Д. В. Управление финансами на предприятии. Учебное пособие. — СПб.: «Дмитрий Буланин», 2002.-264с.

Литовских А. М. Финансовый менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999. 76с.

Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. — М.: ТАНДЕМ, ЭКСМОС, 1998 — С. 50. (400 с.)

Финансы. Учебник для вузов. / Под ред. Проф. М. В. Романовского, О. В. Врублевской, Б. М. Сабанти. М.: Перспектива, Юрайт, 2000.

Фадейкин Г. А. / Консультации [Электронный ресурс] http: www.azsolution.ru

Экономика и право. Энциклопедический словарь.

Хомутов В. Экспресс-контроль. ИА «Клерк.Ру», Октябрь 2006

По данным журналов «Слияния и поглощения»

Боровицкий И. А. Разработка стратегии концептуальных положений реструктуризации в инвестиционной политике организаций. Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. эконом. наук. Москва 2006

Адаптация моделей управления для повышения эффективности объединений май 2007

Источник: Accenture

Слиньков Д. Как обуздать холдинг?. Источник: Cfin.ru

Чернышева Ю.Г., Чернышев Ю. А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИКЦ «Мар

Т", 2003, 304 с.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000.-43 с.

«Альт — План» — стандартная программа компании «Альт», предназначенная для планирования в электронных таблицах

Бриль А. Р. Организация финансового планирования в коммерческой фирме. Институт «Механобр», Санкт-Петербург

Бриль А. Р. Организация финансового планирования в коммерческой фирме. Институт «Механобр», Санкт-Петербург

Автоматизация бюджетирования и финансового планирования. finsoft.ru

Название стандартной программы, построенной на принципах имитационного моделирования

ARIS Toolset — Название стандартной программы, построенной на принципах имитационного моделирования

Репин В.В., www.finexpert.ru.

http://big.spb.ru. 2000 г.

Генеральный директор Термотех

Генеральный директор ТТ Сервис

Финансовый директор

Маркетинг-директор

Генеральный директор ТТ Сервис

Генеральный директор ТТ Москва