Деловая среда предприятия в условиях рыночной экономики. 
Методика оценки и прогнозирования

Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия и подготовить эффективные контрмеры и предусмотреть его возможные шаги при разработке для своей фирмы наилучшего плана действий.

6. Ключевые факторы успеха

7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка суждений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Если делается вывод, что данная отрасль является привлекательной, обычно берется на вооружение агрессивная стратегия роста и развития, предполагающая увеличение усилий на развитие продаж, осуществление инвестиций для улучшения производственных возможностей и обновления оборудования, что необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы в перспективе. Если отрасль и условия конкуренции в ней непривлекательны, то наиболее успешно действующие фирмы будут проявлять осторожность при инвестировании, а также предпринимать некоторые шаги по защите своей конкурентоспособности и прибыльности в перспективе, и возможно, приобретать более мелкие фирмы, если цена будет подходящей.

Анализ общей ситуации в отрасли компании могут принять решение об уходе из отрасли или слиянии с конкурентами. Более сильные компании могут принять решение о диверсификации в более привлекательные сферы деятельности. Компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей.

Заключение

В соответствии с целями и задачами в работе была рассмотрена структура деловой среды организации, выявлены и исследованы ее составляющие, определены методы анализа макроокружения и микроокружения, а также методы, позволяющие увязать анализ внешней среды с анализом внутренней. Это хорошо зарекомендовавшие себя методы SWOT — анализа, профиля среды и другие.

Важным выводом является тот факт, что для того, чтобы стратегия фирмы была эффективной необходим постоянный мониторинг деловой среды, с целью своевременной корректировки действий для достижения целей организации.

Определена методика оценки и прогнозирования деловой среды, в основе которой лежит последовательность действий с указанием методов для их реализации.

Проводя анализ отрасли и конкуренции, необходимо помнить о двух вещах. Во-первых, анализ внешней среды фирмы не может быть чисто механическим упражнением, при котором аналитик просто подставляет данные и получает готовые ответы. Для одних и тех же исходных данных может существовать несколько вероятных сценариев развития событий в отрасли. В связи с этим при проведении стратегического анализа всегда остается место для различных мнений о влиянии тех или иных факторов и о вероятных изменениях в отрасли и конкурентной среде. Однако несмотря на то, что ни одна методология проведения стратегического анализа не может гарантировать вынесения единственного верного решения, вряд ли имеет смысл использовать упрощенные методы проведения стратегического анализа или полагаться на интуицию или случайные наблюдения при принятии решений.

Во-вторых, полномасштабный анализ отрасли и конкуренции должен проводиться каждые один-три года. В промежутках руководители должны уточнять картину по мере поступления новых данных.

Список литературы

Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителей: Учеб. пособие для вузов. М.: ИНФРАМ, 2000. — 136с.

Армстронг Майкл. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем.

РостовнаДону: «Феникс», 1998. 512с.

Басовский Л. Е. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — М.: ИНФРА — М, 2000. 216с.

Вигман С. Л. Стратегическое управление: учеб. Пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 296с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 1998. — 320 с.

Драккер Питер Ф. Управление нацеленное на результаты Пер. с англ. — М.: Технологическая школа бизнеса, 1992. — 192 с.

Коротков Э. М. Концепция менеджмента. — М.: Деко, 1997. — 304 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.

М., Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2000. 288с.

Мескон Майкл и др. Основы менеджмента: пер. с англ.- /М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.

М.: Дело, 1993. 702с.

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с.

Приложения Приложение 1

Таблица Примеры стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли

Фактор/характеристика

• Размеры рынка

• Темпы роста рынка

• Излишки или нехватка мощностей

• Прибыльность отрасли

• Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка

• Цена—наиболее важный фактор для покупателей

• Стандартные товары

• Быстрые технологические изменения

• Требования к размерам необходимых капиталовложений

• Вертикальная интеграция

• Экономия на масштабах производства

• Быстрое обновление ассортимента продукции

Стратегическая важность

• Небольшие рынки не привлекают крупных/новых конкурентов; широкие рынки часто притягивают внимание корпораций, которые заинтересованы в привлечении компаний с сильными конкурентными позициями в данной отрасли.

• Быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых фирм.

• Излишние производственные мощности приводят к падению цен и прибылей, сокращение приводит к их росту.

• Высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний, низкая — сокращению числа компаний на рынке.

• Высокие барьеры защищают позиции фирм, уже действующих на рынке, низкие — сделают их позиции уязвимыми для фирм-новичков.

• Большее число покупателей покупают по наименьшим ценам.

• Покупатели имеют преимущество, так как им легче переключаться с одного продавца на другого.

• Повышается риск: инвестиции в этих условиях могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа.

• Жесткие требования повышают риск, становится важным точный расчет времени, создаются барьеры при выходе на рынок и уходе с рынка

• Повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство полностью интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм.

• Увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности по издержкам.

• Укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед.

Приложение 2

Таблица Ключевые факторы успеха Типы КФУ Примеры КФУ Зависящие

от технологии

• качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях)

• возможность инноваций в производственном процессе

• возможность разработки новых товаров

• степень овладения существующими технологиями Относящиеся

к производству • низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т. д.)

• качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте)

• высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях)

• выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке

• доступ к квалифицированной рабочей силе

• высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей)

• возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров

• возможность выполнения заказов потребителей Относящиеся

к реализации

продукции • широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров

• широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли

• наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании

• низкие расходы по реализации

• скорая доставка Относящиеся

к маркетингу

• высокая квалификация сотрудников отдела реализации

• доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции

• аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов)

• разнообразие моделей/видов продукции

• искусство продаж

• привлекательный дизайн/упаковка

• гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и т. д) Относящиеся

к профессиональным

навыкам

• особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг)

• ноу-хау в области контроля за качеством

• компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности)

• степень овладения (знание) определенной технологией

• способность (умение) создавать эффективную рекламу

• способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство

Связанные с

организационными

возможностями

• уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т. д.)

• способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок)

• больший опыт и ноу-хау в области менеджмента Прочие КФУ

• благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей

• общие низкие затраты (не только производственные)

• выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли)

• приятные в общении, доброжелательные служащие

• доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях)

• наличие патентов

Приложение 3

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

• возможность получения экономии от роста объема производства;

• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

• подходящая технология;

• преимущества в области издержек;

• преимущества в области конкуренции;

• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;

• ухудшающаяся конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• более низкая прибыльность потому, что…;

• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

• мучение с внутренними производственными проблемами;

• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

• отставание в области исследований и разработок;

• очень узкая производственная линия;

• слабое представление о рынке;

• конкурентные недостатки;

• ниже среднего маркетинговые способности;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• самодовольство среди конкурирующих фирм;

• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

• рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Вигман С. Л. Стратегическое управление: учеб. Пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — С.

90.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 1998. — 320 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.

М., Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2000. 288с.

Мескон Майкл и др. Основы менеджмента: пер. с англ.- /М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.

М.: Дело, 1993. 702с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.

М., Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2000. 288с.

Вигман С. Л. Стратегическое управление: учеб. Пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 296с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.

М., Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2000. 288с.

Там же

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 1998. — 320 с.

Драккер Питер Ф. Управление нацеленное на результаты Пер. с англ. — М.: Технологическая школа бизнеса, 1992. — 192 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.

М., Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2000. 288с.