Менеджер, группа, коллектив

Также разобщенность вызвана объективными факторами: часть сотрудников в компании «новички», часть работает на дому (или редко), а часть — вне офиса (на выезде).

Относительно индекса групповой сплоченности Сишора: в группе средний уровень сплоченности (12,2 балла), близкий к высокому, то есть сотрудники думают о себе как о членах сплоченного коллектива, в котором у преобладают хорошие отношения. Соответственно, результаты полученные с помощью данного опросника (скорее направленного на изучение представлений членов группы о степени ее сплоченности, чем на выявление реального положения) подтверждают данные социометрии (более конкретна, приближена к реальности). Интересно отметить, что в ходе беседы с сотрудниками компании выяснилось следующее: многие полагают, что в их фирме большинство друг друга не только уважает, но глубоко симпатизирует, а начальство всеми возможными способами поддерживает сотрудников, стимулируя их творить, самореализовываться.

Далее, по опроснику В. Шутца мной были вычислены коэффициенты совместимости по трем параметрам между руководителями организации, неформальным лидером и всеми остальными сотрудниками для выявления возможных проблемных зон, более глубокого понимания взаимоотношений в группе. В зоне контактов у ген. директора наблюдается высокая совместимость с 5 сотрудниками (25%), средняя — с 15 (75%). У глав. бухгалтера в данной зоне высокая совместимость с 6 сотрудниками (30%), средняя — с 14 (70%). У зам.

директора высокая совместимость с 2 сотрудниками (10%), средняя — с 19 (95%). В зоне влияния у ген. директора наблюдается высокая совместимость с 4 сотрудниками (20%), средняя — с 16 (80%). У глав. бухгалтера в этой зоне высокая совместимость с 5 сотрудниками (25%), средняя — с 15 (60%). У зам. директора высокая совместимость с 2 сотрудниками (10%), средняя — с 16 (80%) и низкая — с 2 сотрудниками (10%, менеджер по продажам А.Г. и Д.А. менеджер по закупкам: независимые молодые люди, с высоким стремлением к власти).

В зоне аффектимности (ориентация на положительные эмоциональные переживания в процессе взаимодействия) у ген. директора высокая совместимость с 6 сотрудниками (30%), средняя — с 14 (70%), у глав. бухгалтера в этой зоне высокая совместимость с 7 сотрудниками (35%), средняя — с 13 (65%), у зам.

директора высокая совместимость с 4 сотрудниками (20%), средняя — с 16 (80%).

Итак, первых трех лиц организации имеет место средняя совместимость по всем факторам с большинством сотрудников. При этом у неформальных лидеров (ген. директор и глав. бухгалтер) наблюдается более высокая совместимость с сотрудниками по всем факторам, чем у зам. директора. В большинстве пар с положительными выборами (см. выше) наблюдается высокая совместимость по всем факторам. Например, в парах глав. бухгалтер — секретарь, глав. бухгалтер — ген. директор имеет место высокая совместимость в зоне контактов и аффектимности и средняя — в зоне влияния. Преобладание высокой совместимости, на мой взгляд, вызвано тем, что сотрудники, объединяющиеся в пары, имеют схожие взгляды, потребности и стремления, симпатизируют друг другу.

В то же время в парах с одним (двумя) отрицательными выборами в основном наблюдается средняя или низкая совместимость при явном преобладании средней. Этот факт, на мой взгляд, вызван тем, что результаты большинства данных сотрудников находятся в границах средних значений.

Рассмотрим результаты опросника Т. Лири. По фактору авторитарность у ген. директора (7), глав. бухгалтера (6) и зам. директора (

8) средние значения, то есть у них хорошо выражены лидерские тенденции, но без диктаторских проявлений. В идеале показатели ген. директора (8) и глав. бухгалтера (7) также не выходят за рамки средних значений, в то время как показатель зам.

директора (11) свидетельствует о том, что в идеале он стремится быть более властным (тенденция к дезадаптивности). По параметру эгоистичность у ген. директора (5), глав. бухгалтера (5) и зам. директора (

7) средние значения, то есть они уверенны в себе, но без признаков эгоцентризма. В идеале у ген. директора (6), глав. бухгалтера (7) средние значения, а у зам. директора (

9) — высокий балл, то есть в идеале он стремится бать более самоуверенным. По фактору агрессивность у ген. директора (4), глав. бухгалтера (3) низкие показатели, а у зам.

директора (7) — средний, то есть он более настойчив и требователен. В идеале показатели по этому фактору повышаются у всех: у ген. директора (

6), глав. бухгалтера (5) — до средних, у зама — до высоких (9), следовательно К.Б. хочет быть менее терпимым, более резким в оценках и пр.

По шкале подозрительность и в Я-реальном и в Я-идеальном у всех троих — средние значения (В.М. — 5/4, И.Д. — 3/3, К.Б. — 5/5, соответственно Я-реальное/Я-идеальное). По фактору подчиненность у всех — низкие значения (В.М. — 2/1, И.Д. — 3/3, К.Б. — 2/1, соответственно Я-реальное/Я-идеальное). То же самое положение — по фактору зависимость — низкие значения у всех (В.М. — 1/0, И.Д. — 4/3, К.Б. — 2/1, соответственно Я-реальное/Я-идеальное). А по параметру дружелюбие у ген. директора (

6), глав. бухгалтера (5) и зам. директора (6) средние значения в Я-реальном и средние у ген. директора (5), глав. бухгалтера (

7) в Я-идеальном, низкое — у зам. директора (4), то есть в идеале К.Б. хотел бы быть менее дружелюбным (возможно, его дружелюбие в настоящем — это просто маска, неискренность). По параметру альтруизм средние значения в Я-реальном у ген. директора (6), глав.

бухгалтера (7) и низкие — зам. директора (4), в идеале у ген. директора (7), глав.

бухгалтера (8) значение повышается, а у зам. директора — снижается (3), то есть в идеале К.Б. хочет быть еще менее отзывчивым и добрым.

Следовательно, ген. директора и глав. бухгалтера можно охарактеризовать как людей с выраженными лидерскими тенденциями, низкой агрессивностью, зависимостью и подчиненностью, уверенных в себе, в меру подозрительных, дружелюбных и альтруистичных. На основании этих данных, отзывов сотрудников и наблюдения можно с высокой долей уверенности сказать, что для них характерен демократический стиль руководства. В то время как зам. директора более склонен к авторитарному стилю. Кроме того, возможно то, что К. Б.

в реальности достаточно дружелюбный, уверенный в себе, лидер, в меру агрессивный, но стремиться быть более агрессивным, самоуверенным, властным и менее альтруистичным в идеале, отражается в его «двойственности», непоследовательности которую отметило несколько сотрудников. Так, К.Б. стремится к власти, но не может ее реализовать в полной мере, так как, с одной стороны, еще не генеральный директор и, с другой, — генеральный директор и глав. бух предпочитают демократический стиль руководства и К.Б. приходится считаться с этим.

Итак, выдвинутая мною гипотеза подтвердилась: личностные особенности менеджеров (умение убеждать, готовность понять и поддержать сотрудников, демократичность) позволяют им влиять на степень сплоченности группы, повышая ее. Так, руководителями компании было создано и поддерживается представление о том, что в их фирме все друг другу рады, у начальства с подчиненными — демократичные отношения, на работе каждый творит, самореализовывается в полной мере (данное представление не полностью соответствует действительности, но влияет на самоощущение членов коллектива, помогая поддерживать в коллективе атмосферу сотрудничества).

Благодаря личностным особенностям, демократичности официальные руководители организации (двое из трех первых лиц) стали ее неформальными лидерами. Один из формальных лидеров отвергается некоторыми сотрудниками, общающимися с ним наиболее плотно, из-за непоследовательности, скрытого стремления к власти, признанию.

Малые группы (2−3 человека) характеризуются высокой совместимостью в зонах контактов, влияния и аффектимности. Одновременно, неформальные лидеры (являющиеся также формальными) более совместимы в зонах контактов, влияния и аффектимности с сотрудниками организации, чем руководитель, обладающий только формальным признанием.

И, наконец, у менеджера, стремящегося к власти, неискреннего, неотзывчивого, требовательного хуже складываются отношения с сотрудниками, чем у более демократичных, поддерживающих и дружелюбных менеджеров.

Заключение

.

Данная работа была посвящена изучение отношений менеджеров и коллектива, факторов, влияющих на эти отношения, а также взаимоотношений внутри коллектива. Исследование проводилось в компании «Сервис и Ко» с использованием методик социометрия, индекс групповой сплоченности Сишора, опросник межличностных отношений В. Шутца и опросник Т. Лири. На основе анализа данных можно заключить, что личностные особенности менеджеров, в частности, умение убеждать, демократичность, готовность понять и поддержать, позволяют им влиять на степень сплоченности группы. Неискренние, стремящиеся к авторитарной власти менеджеры, непоследовательные в своих требованиях, непопулярны в группе и отвергаются ей.

Для создания более полной картины взаимоотношений менеджеров и сотрудников, необходимо в дальнейшем исследовать степень приверженности сотрудников группе, а глубже также изучить организационную структуры компании и личностные особенности всех ее членов.

Библиография.

1. Аганбегян А. Г., Шубнин В. Н. Социальные исследования и количественные методы // Количественные методы в социологии. — М.: Наука, 1966.

2. Ковалев А. Г. Психология личности. — М.: «Просвещение», 1969.

3. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

4. Овчаров А. А. Типы личности и менеджмент / журнал «Соционика, ментология и психология личности». N 4, 1997. — С. 12 — 17.

5. Практикум по общей и прикладной психологии / под ред. А. А. Крылова, С. А. Маничева. — СПб.: «Питер», 2002.

6. Практикум по возрастной психологии: Учеб пособие / под ред. Л. А. Головей, Е. Ф. Рыбалко. — СПб.: Речь, 2002.

7. Психологическая теория коллектива / под ред. А. В. Петровского, — М.: «Просвещение», 1989.

8. Шипилов А. И. Искусство конструктивно разрешать конфликты / журнал «Кадры предприятия». № 9, 2001. — С. 28 — 37.

9. Шульц Д., Шульц. С. Психология и работа. — СПб.: «Питер», 2003.

Ген. директор

Глав. бухгалтер

Зам. директора

Пом. бухгалтера

Пом. директора

Менеджер по персоналу

Секретарь

Проект-менеджер

Главный инженер

Сервис инженер 1

Сервис инженер 2

Сервис инженер 3

Менеджер по продажам Б. П.

Менеджер по продажам А. Б.

Менеджер по продажам А.Г.

Сист. Адм.

Менеджер по закупкам

Проектировщик

Уборщица

Тех. директор