(Приложение 2) Сумма текущих стоимостей всех спрогнозированных дисконтированных денежных потоков или Чистый Дисконтированный Доход (NPV) составил 4 183 737 руб. Данная величина NPV показывает чистые доходы компании от вложения денежных средств в данный проект. Внутренняя норма доходности (IRR) составила 59,64%, то есть в случае если проект будет финансироваться за счет ссуды коммерческого банка, верхняя граница допустимого уровня процентной ставки не должна превышать 59,64%. Срок окупаемости проекта составит 2,54 года, таким образом, возврат вложенных инвестиций ожидается в 2013 году. На Рис. 3.
8. графически представлены денежные потоки на ближайшие 5 лет. Точка пересечения кумулятивного денежного потока с осью абсцисс демонстрирует срок окупаемости проекта.Рис.
3.8. Прогнозируемые потоки денежных средств, при внедрении автоматической системы сортировки товаров
Таким образом, произведенный анализ эффективности позволил выявить инвестиционную привлекательность проекта по установке сортера на складе НПК «Транс». Следующим мероприятием, призванным повысить качество сервиса логистического оператора НПК «Транс», была предложена разработка системы мотивации персонала на основе сбалансированной системы показателей, а также сдельной оплаты труда для производственных рабочих. Проведение данных мероприятий позволит:
Повысить производительность складского персонала приблизительно на 3,6% (благодаря стимулированию рабочих на увеличение выработки в течение рабочего времени). Сократить численность производственного персонала (при увеличении выработки потребуется меньшее количество персонала). Предлагается сократить численность складских рабочих с 4998 до 4823человек. Повысить лояльность существующих клиентов (благодаря бонусному мотивированию менеджеров по работе с клиентами на повышение качества клиентского сервиса). При увеличении уровня удовлетворенности клиентов ожидается прирост выручки на 0,03% (на 18 139 254 руб.) (Рис.
3.9.)Рис.
3.9. Ожидаемые изменения показателей при внедрении системы мотивации персонала на основе ССПНа Рис.
3.9. видно, что при внедрении системы мотивации персонала, начиная с 2012 года, небольшими темпами будет возрастать выручка от реализации услуг. При этом производительность персонала значительно повысится по сравнению с 2010 годом. Однако, спустя несколько лет, данная система мотивации не будет столь эффективна, т.к. сотрудники привыкнут к определенным нормам выработки, производительность персонала начнет постепенно снижаться. Поэтому необходимо периодически пересматривать систему мотивации, устанавливая новые нормативы и целевые показатели. Мониторинг выработки рабочих склада предложено осуществлять при помощи WMS-системы, а расчет заработной платы и бонусов делегировать сотрудникам отдела персонала. Итак, после рассмотрения преимуществ и расчета затрат на внедрение предлагаемых решений необходимо произвести общую оценку их эффективности. Для этого воспользуемся моделью стратегической прибыли, разработанной компанией Dupont. Эта модель показывает, как предлагаемые процедуры изменения повлияют на показатели прибыли и чистую стоимость компании. Данные, необходимые для реализации модели, содержатся в отчете о прибылях и убытках и бухгалтерском балансе компании. В Приложении 10представлены исходные данные для расчета модели стратегической прибыли за 2010 год, а также изменения, ожидаемые вследствиепроведенияпредложенных мероприятий в 2011 году. При расчете модели стратегической прибыли после внедрения предложенных мероприятий произошли следующие изменения (Рис. 3.10):Увеличился объем валовых поступлений от продаж на 0,6%, себестоимость услуг сократилась на 1,7%, вследствие чего валовая прибыль возросла на 31,4%Общая стоимость активов возросла на 0,27%, однако, несмотря на это оборачиваемость активов также повысилась на 0,34%Доходность к чистой стоимости повысилась с -1,29 до -1,02 (на 21%).Рис.
3.10. Модель Стратегической Прибыли компании НПК «Транс"Заключение
В данной работе был проведен анализ деятельности компании НПК «Транс», в ходе которого были выявлены проблемы низкой производительности персонала, высоких затрат на оплату труда производственных рабочих, а также недостаточно высокой оценки качества обслуживания клиентами компании. Учитывая выявленные недостатки, а также направленность стратегии компании на повышение качества сервиса, было предложено разработать систему управления качеством сервиса, позволяющую производить оценку процесса обслуживания клиентов при помощи ключевых показателей эффективности (KPI), а также влиять на этот процесс. Поскольку процесс управления качеством сервиса является цикличным и требует постоянной оценки, контроля и мониторинга, было предложено разработать Сбалансированную Систему Показателей, направленную на достижение стратегии компании. При этом были рассмотрены теоретические аспекты и алгоритм внедрения данной концепции. Также в данной работе были рассмотрены рычаги логистики, оказывающие влияние на эффективность работы логистического оператора, позволяющие выявить способы повышения доходности и рентабельности бизнеса. В результате разработки сбалансированной системы показателей были выявлены разрывы значений показателей компании НПК «Транс» от целевых значений, установленных на основе лучших практик филиалов компании. Для устранения разрывов в показателях производительности отбора товара и длительности цикла заказа была предложена установка оборудования по автоматической сортировке товара на складе. Процесс внедрения данной системы осуществлялся по этапам разработанного алгоритма, включающего анализ клиентской базы по критериям и ограничениям функционирования системы.
В результате анализа были отобраны клиенты НПК «Транс», для которых целесообразна установка автоматической системы сортировки. После установки системы сортировки изменился бизнес-процесс комплектации заказов на складе, улучшились основные показатели эффективности (KPI) данного процесса. В рамках сбалансированной системы показателей была разработана система мотивации административного и производственного персонала, обеспечивающая вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности. Кроме того было предложено внедрить сдельную оплату труда производственных рабочих, ориентированную на увеличение выработки и позволяющую повысить производительность труда. В завершение был проведен анализ экономической целесообразности внедрения предлагаемых решений с помощью расчета ожидаемых выгод и затрат на проведение запланированных мероприятий. Был произведен расчет срока окупаемости, чистого дисконтированного дохода и других финансовых показателей, подтверждающих инвестиционную привлекательность установки автоматической системы сортировки товаров на складе. Результатом оценки эффективности предлагаемых решений стал расчет показателя доходности к чистой стоимости компании в рамках модели стратегической прибыли. Список используемой литературы:
Таможенный Кодекс Таможенного Союза к Договору о Таможенном кодексе Таможенного союза, принятому Решением Межгосударственного Совета Евразийского экономического сообщества (Высшего органа Таможенного союза) на уровне глав государств от 27 ноября 2009 года № 17(в ред. Протокола от 16 апреля 2010 года) Алесинская
Т.В.Основылогистики.Общиевопросылогистическогоуправления. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. 121 с. Бродецкий, Г. Л. Управление запасами: учеб. пособие. — М.: Эксмо, 2007. — 400с. -(
Высшее экономическое образование).Логистика: «Учебное пособие» :/ Под ред. Аникина Б. А. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 327с. Баранов, В.В. и др. Автоматизация управления предприятием. — М.: ИНФРА-М, 2000 — 356с. Бауэрсокс, Д.Дж., Клосс Д.Дж.
Логистика. Интегрированная цепь поставок. — М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2001.
640с. Васильев, Г. А. и др. Логистика. — М.: Экономическое образование.
1993, 264с. Гаджинский, А. М. Основы логистики: Учебное пособие. — М.: Маркетинг, 2004, 248с. Голиков, Е. А. Пурлик В. М.
Основы логистики и бизнес-логистики: Монография.— М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004, 351с. Гордон, М. П. Тишкин Е.
М. Усков Н. С. Как осуществить экономичную доставку товаров отечественному и зарубежному покупателю: Справочное пособие для предпринимателя. — М.: Транспорт, 2005, 115с.
Демичев, Г. М. Складское и тарное хозяйство. ;
М.: Высшая школа, 2000, 274с. Долгов, А.П., Уваров С. А. Логистический менеджмент. Управление запасами. Учебное пособие. — СПб.: Изд. СПбГУЭФ, 2003. 200с. Модели и методы теории логистики: Учебное пособие.
2-е изд. / Под ред. В. С. Лукинского. — СПб.: Питер, 2007. -
448с. (Серия «Учебное пособие»).Дыбская, В.В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова А. Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В. И. Сергеева. -
М.: Эксмо, 2008. — 944с. (Полный курс МВА).Журнал «Складские технологии» № 3, 2005: статья Александра Зверева «Что страховать: свою ответственность или товар клиента?». Залманова, М. Е., Новиков О. А., Семененко А. И.
Производственно-коммерческая логистика: Учеб. пособие по курсу «Логистика» для студентов спец. 0608 / Саратовский, гос. техн. ун-т. — Саратов. 2002, 114с.
Иванов, Д. А. Логистика. Стратегическая кооперация. — М.: Вершина, 2006. 176с. Иванов, Д. А. Управление цепями поставок. — СПб.: Изд-во Политех. ун-та,
2009. — 660с. Красс, М.С., Чупрынов Б. П. Основы математики и ее приложения в экономическом анализе: Учебник.
— 3-е изд., исп. — М.: Дело, 2002. -
688с.Кретов, И. И. Логистика во внешнеторговой деятельности: учеб. пособие. — 2-е изд. перераб. и доп. / И. И. Кретов, К. В. Садченко; Акад. внеш. торговли. — М.: Дело и Сервис, 2006.
— 256 с. Козловский, В.А., Козловская Э. А., Савруков Н. Т. Логистический менеджмент. Учебное пособие. Изд. второе, дополненное. — Спб.: Изд.
" Лань", 2002. 272с. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общей и научной ред. Проф. В. И. Сергеева — М. ИНФРА-М, 2004, 976с. Лайсонс, К., Джиллингем, М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер.
с 6-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, 2005. 798с. Логистика: «Учебное пособие» :/ Под ред. Аникина Б. А. — М.: Изд-во Проспект 2007 — 408с. Логистика: тренинг и практикум: учебное пособие / Б. А. Аникин, В. М. Вайн, В. В. Водянова и др.; под ред.
Б.А. Аникина, Т. А. Родкиной. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 448сМиротин, Л. Б. Транспортная логистика: Учебник для транспортных вузов. -
М.: Издательство «Экзамен», 2002 — 512с. Миротин, Л.Б., Некрасов А. Г. и др. «Интегрированная логистика накопительно-распределительных комплексов: Учебник для вузов — М.: Издательство «Экзамен», 2003 г — 448сПарамонов, М. Ю. Логистика биржевых потоков.
— СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 1996, 124с. Сергеев, В. И. Логистика в бизнесе. — М.: ИНФРА-М, 2001. -
608 с. Степанов, В. И. Логистика: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. 488с. Смирнова, Г. Н. и др. Проектирование экономических информационных систем: Учебник — М.: Финансы и статистика, 2002.
— 521с. Смирнова, Е.А. «Управление цепями поставок» Учебное пособие. 2009 г. 123с. Стерлигова, А. Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008.
— 430с. Приложения
Приложение 1Набор показателей эффективности НПК «Транс» и алгоритмы расчета. Цели
ПерспективыПоказатель
Алгоритм расчёта
Ед.12 345
Увеличение прибыли
ФинансыМаржа по каждому терминалу
Прибыль по каждому терминалу/выручка по каждому терминалу*100%%Увеличение выручки
ФинансыПрирост выручки, %Выручка за текущий период/ выручка за прошлый период*100%%Привлечение новых клиентов
КлиентыКоличество привлеченных клиентов
Количество новых клиентов/общее количество клиентов (за квартал) *100%%Повышение удовлетворенности клиентов
Процент постоянных клиентов
Количество постоянных клиентов (>5 лет)/ общее количество клиентов*100%%Уровень удовлетворенности клиентов
Анкетирование основных клиентов на предмет удовлетворенности предоставляемыми услугамибалл
Повышение качества логистического сервиса
Клиенты"Совершенный заказ"Кол-во заказов, выполненных своевременно, в полном объеме, в полном соответствии/общее кол-во заказов*100%%Точность подборки
Количество заказов без ошибок в подборе/общее количество заказов*100%%Точность хранения
Количество товара лежащего в соответствии с местом хранения в БД/ общее кол-во проверенного товара*100%%% брака (не заводского) при приемке/ отгрузке
Количество товара, испорченного по вине работников склада/ общее кол-во товара на складе*100%%Кол-во претензий по отгрузкам
Количество отгрузок с претензиями от клиентов/ общее количество отгрузок%К-т точности оформления документов
Кол-во заказов с точно заполненными документами/ общее количество заказов*100%%Кол-во рекламаций
Количество рекламаций от клиентов за период (месяц)
шт.Сокращение длительности цикла подготовки заказа
Бизнес-процессы
Среднее время подготовки заказа
Среднее время на весь цикл подготовки заказа: от получения заявки на склад до отгрузки со складачас
Среднее время подготовки заказа Ключевых клиентов
Среднее время от получения заявки на склад до отгрузки со склада Ключевым клиентамчас
Среднее время приемки товара
Среднее время на приемку товара: оформление документов, разгрузку ТС и сборку в монопаллеты мин
Среднее время комплектации заказа
Среднее время на подбор и комплектацию заказамин
Количество строк заказа в час
Количество строк заказа, подобранных на складе в течение часаед. Среднее время отгрузки
Среднее время на отгрузку товара со склада: загрузка заказа в ТС и оформление документовмин
Снижение общих затрат
ФинансыДоля операционных затрат в составе общих издержек
Операционные складские затраты (производственная себестоимость)/ общие затраты*100%%Доля административных затрат в составе общих издержек
Административные затраты / общие затраты*100%%Удельные затраты на 1 строку заказа
Общие затраты/ общее кол-во обрабатываемых объемов (в строках заказа) Руб./строка
Снижение себестоимости услуг по складской обработке
ФинансыЗатраты на производственный труд по отношению к выручке
Затраты на оплату труда производственных рабочих/ выручка от продаж*100%%Себестоимость на 1 руб. выручки от продаж
Себестоимость/ валовые поступления от продаж
Руб.Доля затрат на производственный труд в структуре себестоимости
Затраты на ФОТ производственных рабочих/себестоимость*100%%Доля материальных затрат в структуре себестоимости
Материальные затраты /себестоимость*100%%Темп прироста себестоимости
Себестоимость за текущий период/ себестоимость за прошлый период*100%%Повышение производительности логистической инфраструктуры
Бизнес-процессы
Загруженность складов в м2Заполненная площадь зоны хранения m2/общая площадь зоны хранения m2*100%%Загруженность складов в палето-местах
Заполненные палето-места зоны хранения/общее кол-во палето-мест зоны хранения*100%%Заполненность мелкоячеистого хранения Заполненная площадь мелкоячеистого хранения m2/общая площадь мелкоячеистого хранения m2*100%%Производительность ПТОКоличество обработанных паллет/ количество часов работы/количество погрузчиков (штабелеров)Пал/час
Повышение эффективности планирования
Бизнес-процессы% соблюдения графиков (загрузки персонала, техники) Распределение ресурсов в соответствии запланированными графиками (ежедневными) *100%%Своевременность обеспечения производственного процесса
Общее кол-во закупок МР/кол-во случаев нехватки МР*100%%Повышение квалификации персонала
Обучение и развитие
Производительность труда (приемка и отгрузка) Количество обработанных паллет/ количество часов работы/количество сотрудников
Пал/час/чел
Производительность труда (комплектация)Количество подобранных коробов/ количество часов работы/количество сотрудников
Кор/час/чел
Коэффициент обучения сотрудников
Количество сотрудников, направленных на обучение за период/ общее количество сотрудников*100%%Сотрудники, прошедшие аттестацию на отлично
Кол-во сотрудников, прошедших аттестацию на отлично/общее кол-во сотрудников, прошедших аттестацию%Повышение мотивации персонала Обучение и развитие
Неудовлетворенность персонала
Количество жалоб от сотрудников/ общее количество сотрудников*100%%Коэффициент текучести кадров
Количество прибывших сотрудников за период/количество убывших сотрудников за период*100%%Приложение 2Расчет денежных потоков при реализации проекта по установке сортера на складе НПК Транс
Поступления20 112 012 201 320 140 800
Прирост выручки
М-Видео (0,0011) — - 441 933,51 442 419,64 442 420,17 P&G (0,015) — - 1 452 987,15 1 474 781,96 1 475 108,88 Сокращение персонала 2 331 000,00 2 331 000,00 2 331 000,00 2 331 000,00 2 331 000,00 Итого: 2 331 000,00 2 331 000,00 4 225 920,66 4 248 201,60 4 248 529,05 Затраты20 112 012 201 320 140 800
Единовременные 6 601 958,50 — - - - Выходные пособия сокращенному персоналу 194 250,00 — - - - Электричество 98 496,00 98 496,00 98 496,00 98 496,00 98 496,00 Обслуживание — - 143 076,50 143 076,50 143 076,50 Итого: 6 894 704,50 98 496,00 241 572,50 241 572,50 241 572,50 Денежный поток (CF) — 4 563 704,50 2 232 504,00 3 984 348,16 4 006 629,10 4 006 956,55 Кумулятивный CF- 4 563 704,50 — 2 331 200,50 1 653 147,66 5 659 776,76 9 666 733,31 Дисконтированный CF- 4 563 704,50 1 908 123,08 2 910 620,33 2 501 621,24 2 138 312,56 Кумулятивный DCF- 4 563 704,50 — 2 655 581,42 255 038,90 2 756 660,14 4 894 972,70 Приложение 3Параметры расчета модели Стратегической Прибыли до и после проведения мероприятий
Наименование параметра
Значение до проведения мероприятий, руб. Изменения значений в связи с проведением мероприятий, руб. Значение после проведения мероприятий, руб. Относительное изменение, %Установка сортера
Внедрение системы мотивации и сдельной з/пВаловые поступления от продаж 5 182 644 000 +18 139 254 5 214 258 128 0,6%Себестоимость, в т. ч.: 4 827 290 000 -2 136 750- 77 719 369 4 747 433 881 -1,7%З/п производственногоперсонала 2 220 553 400 -1 581 195 -77 719 369 2 140 697 281 -3,6%Начисления с ФОТ произв.
персонала 337 910 300 -555 555 337 910 300 -Материальныезатраты 482 729 000 482 729 000 -Услугистороннихорганизаций 1 786 097 300 1 786 097 300 -Постоянные затраты, в т. ч.: 864 850 000 832 416 844 -3,8%Заработнаяплатаадминистративногоперсонала 639 989 000 614 248 400 -4,0%Начисления с ФОТ администр. персонала 224 861 000 218 168 444 -3,0%Переменные затраты 184 158 000 184 158 000 -Стоимость запасов 90 339 000 90 339 000 -Дебиторская задолженность 1 190 447 000 1 190 447 000 -Др. текущие активы 195 988 000 195 988 000 -Основные фонды 1 033 599 000 +6 796 209 1 040 395 209 0,7%
