Модели категоризация инструментов для управления проектами

Команда проекта должна явно использовать стратегию проекта, котораядолжна быть понятна всем членом команды и заинтересованным сторонам. Имея стратегию проекта, будет легче реагировать команде на различные ситуации, принимать правильные решения, разрабатывать цели и т. д. Во-вторых, данные исследования, что стратегия проекта развития продукта существует в различныхформах. Стратегия проекта должнасоответствоватьбизнес-стратегии и целям организации. Руководству следует убедиться в том, что стратегическое направление деятельности организации — понятно команде проекта. Наконец, следует понимать, что проект может быть управляем с помощью сочетания стратегий. Однако, это должно быть четко указано, на какую стратегию проекта, команда должна уделять больше внимания. Кроме того, эти сочетание стратегий должны выполнятьсяскоординировано, с прицелом на достижение результатов в бизнесе. В целом, стратегия управления проектом должна обеспечить границы проектов. Прежде, чем решить предпринять новый проект, и сообщая цели проекта проектной группе, высшее руководство должно обеспечить ясные ответы на следующие вопросы: Каковы продукты и услуги организации? Кто его клиенты и рынки?

Каково его конкурентное преимущество? Как эта деталь спроектирует, поддерживают достижение ее стратегии? [ 13]Лучшие организации управления проектом имеют ясную, хорошо обозначенную стратегию и имеют представление, как каждый проект её придерживается. Для крупных проектов свойственна:

многокомпонентность управляемого проекта, включающая много различных этапов.

длительность проекта. Результирующим влиянием этих особенностей является неопределенность, что увеличивает уровень риска проекта. Рассмотрим экономико-математическую модель эффективности крупных проектов с набором необходимых инструментов. Итогом данной модели будет являться эффективный инструмент для принятия управленческих решений. Экономико-математическая модель будет представлять собой включенные в ней xi, в виде функции xi = f (tj Є T),(1)где T — общая длительность процесса, tj- длительность составляющих его этапов, при этом TMAX = TЖЦ (2) (длительность жизненного цикла).Основные экономические характеристики проектов представлены в Приложении 2. Схема формирования математической модели будет включать в себя:

главный оценочный показатель — К;

— все значимые факторы, воздействие которых влияет на показатель К, т. е. можно описать в виде функции K = f (F).(3)При этом факторы возможно разделить на значимые и менее значимые, определять значение фактора предлагается с помощью экспертных оценок. Следующий уровень включает в себя множество показателей Пj (1;S), детализирующих воздействие каждого из факторов Fi. Также рассмотрим приоритет использования тех или иных инструментов и найдем совершенную модель дляуправлением качеством проектов. 5]Расчета производитсяорганизацией с целью повышения качества проекта, путем оценки текущей ситуации, выявление существующих проблем, поиске решений и их реализации. Кроме того, эта модель используется в качестве инструмента оценки. Она выявляет сильные ислабые стороны по ключевым критериям [16]. При этом организации необходимо уделять больше внимания на некоторые такие вопросы, как стратегическое планирование, проектирование процесса и других инструментов управления и необходимость их использования [16]. Управленческие инструменты — методы и технические особенности, которые помогают организациям управлять своими собственными ресурсами. Чтобы определить приоритеты использования инструментов и концептуальную модель (под моделью понимается проект) необходиморасширитьконцептуальную модель в модель совершенства и средство управления. Исследование поможет ответить на основные вопросы:

1. Каков рейтинг эффективных критериев оценки совершенной модели.

2.Что такое ранжирование инструментов для управления совершенной моделью. 5]Цель исследования-представить совершенную модель с обеих сторон определить связи между критериями и инструментами управления, и использования этой модели для выявления и определения приоритетности инструментов управления, которые являются эффективными и приведут к совершенству. В концептуальной модели исследования организации рассматривается, в качестве клиента. Моделирование производится в несколько этапов. На первом этапе определяется — что организация должна определить для совершенства, сбор всех имеющихся методов. Определим как М потребности организации и обозначим как W1. WM [ 6] .В следующий этап, определяют степень важности.

В этот период проводится анализа инструментов управления. Предположим, что эксперт k поставок рейтинг xmlkо инструменте C1 производительности в показателеWm, значит производительность инструмента С1 нуждается вулучшенииWm-учитывая, выразить можно следующим образом: Xml = (Xml1+ Xml2+…+ Xmlk)/k=, (4)m = 1,2…, M, l = 1,2…L.Таким образом, эффективность работы над проектом, может быть обозначена как M_L матрица: C1 C2 ClX = M*L (5)Также для определения конечного значения рейтингов потребностей в инструментахорганизация должна составить окончательный рейтинг Wmважности инструментов для компании совместно с относительной важностьюgm, приоритетомem и улучшением соотношения um, как: fm= um* gm * em, m=1, 2… M (6)Определим как желаемые инструменты связаны с действительными. Все эти отношения образуют матрицу: H1 H2 HNX = M*N (7)И определить начальный технический рейтинг Х к техническому отношению Hn. Начальный технический рейтинг рассчитывается как следующее выражение: tn= f1 * r1N+ f2 * r2N+… FM* rMN=, (8)n = 1, 2, …NЗатем предположить, что компания ставит целью уровень повысить уровень производительности набора инструментов на Hn, то мы получим вектор b = (b1, b2... bn).

Теперь мы можем определитьулучшение соотношения Vn для текущей деятельности: Vn= max {yn1/bn}=min {yn1/bn} (9)Наконец, для вычисления окончательного значения [6]: Sn=Vn+ tn* Zn, n = 1, 2… N (10) Данную методологию можнорассматривать в целом, как полезное средство для выбора наиболее действенных и эффективных инструментов управления. Определение, выбор и применениеоптимальныхинструментов, среди большого количества этих инструментов, может помочь компаниям реализовывать различные проекты. Также разработанная методология может быть полезным инструментом для достижениябаланса между эффективными управленческими инструментами, чтобы достичь совершенства. Заключение

В данномисследовании были перечислены основные инструменты, которые руководитель проекта может эффективно применять в ходе взаимодействия со своей командой при реализациипроекта. Считается, что с помощью PMBOK приобретается средство, для достижения наибольших результатов, однако, очевидно, что необходимо постоянно повышать компетенцию команды проекта. К тому же многие инструменты, описанные в PMBOK крайне сложно реализовать без программного обеспечения, а само программное обеспечение в PMBOK рассматривается также как инструмент, что затрудняет классификацию инструментов для управления проектами. Инструменты управления проектами должны развиваться. Проекты уникальны по определению, и чем больше компания выполнит различных проектов, чем больше накопит опыта в области управления проектами, тем изящнее должен становиться ее система управления проектам, а следовательно данную систему сложно будет привести к каким-то рамкам и стандартам. В целом, система управления проектом — это в первую очередь компетенция. Компетенция персонала создающего, использующего, изменяющего и влияющего на систему управления проектами. По сути, PMBОK (Projectmanagementbodyofknowledge) — это стандарт, в котором присутствует главная идея и набор инструментов, которые заимствуются из разных областей, основной особенностью данных инструментовявляется их эффективность. При этом наибольшая эффективность достигается только в случае верного их отбора. Здесь хочется выделить специфичную для проектного управления область — сетевое планирование. Исходя из проведенных исследований, можно отметить, что поставленная во введении цель достигнута, а именно, разработаны модели категоризации инструментов управления проектами. Рекомендации, которые можно было сформулировать исходя из проделанной работы — это: — разрабатывать инновационные подходы к категоризации инструментов управления проектами;

— реализовывать образовательные проекты для менеджеров в рамках повышения эффективности использования инструментов управления проектами. СписокиспользованнойлитературыAaron J. S henhar, Stevens Institute of Technology, DovDvir, Ben-Gurion University, Thomas Lechler, Stevens Institute of Technology, Michael Poli, Stevens Institute of Technology, One Size Does Not Fit All—True For Projects, True For Frameworks, Proceedings of PMI Research Conference 2002 Adams, John R. P

rinciples of Project Management. © 1997 от Project Management Institute. by the Project Management Institute, 1997. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, copyright page, edition 2 ISBN 1−880 410−12−5 (free .pdf edition), and edition 3 2004 ISBN 978−1-930 699−45−8, and edition 4, ISBN 1−933 890−51−7, 2008. Besner, C. and Hobbs, B., Project Management Practice, Generic or Contextual: A Reality Check. P aper submitted to the Project Management Journal, (accepted for publication). 2008Bou-liosar, J. carlos, to what extent do enablers explain result in the EFQM excellence модели? model?

Эмпирическиеисследования, международныйжурналменеджментакачестваинадежности, т. 22, An empirical study, international journal of quality& reliability management, vol 22,2009 года.

2009. C han, Lai-Kow.Wu. M ing-Lu, A systematic approach to quality function deployment with a full illustrative example, Omega 33, 119 — 139, 2005Crawford L. H., H obbs J. B.,

and Turner J. R. A ligning Capability with Strategy: Categorizing Projects TO Do The Right Projects and To Do Them Right. P roject Management Journal, 2006. Fishburn P The foundation of expected Utility — N.Y. D Reidel, 1982. Hoffer, Jeffrey A; George, Joey F; Valacich, Joseph S. M odern Systems Analysis & Design. by Pearson Education, Inc.

P rentice Hall, 2002. Georgia State University — CIS 330. P roject Management. A

ccessed Nov. 6, 2002. H artman, Francis; Ashrafi, Rafi A. P

roject Management in the Information Systems and Information Technologies Industries. Project Management Journal. S ep 2002. N etMBA. «PERT». L ast update time unknown.

A ccessed Nov. 6, 2002. Project Management: Key Tool for Implementing Strategyby Andrew Longman and Jim Mullins, 2008The Gantt Group." Использованиедиаграммы

Ганта".

http://204.

144.

189.70/index.htm. «U sing Gantt Charts», 2002The Reality of Project Management Practice: Phase two of an ongoing study Drs. C laude Besner PMP and Brian Hobbs PMP Master’s Program in Project Management University of Quebec at Montreal, 2010Whitty, S.J. and Schulz, M.F. THE_PM_BOK_CODE. — 20th IPMA World Congress on Project Management, 1, 2006.Yousefie.

S, Мохаммади. S, M ohammadi. M; выборэффективныхинструментовуправленияосозданииевропейского M; selection effective management tools on setting European Фондауправлениякачеством (EFQM) модельразвертыванияфункциикачества (QFD) Foundation for Quality management (EFQM) model by a quality function deployment (QFD) Подход, 2010. approach, 2010

Гребенников В. Г Практики управления проектами: различия по областям знаний, типам и фазам жизненного цикла (перевод с англ.), 2008НП «Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», 2012

Проектныйанализ и проектное финансирование /И.А. Никонова. — М.: Альпина

Паблишер, 2012. — 154 с. Приложение 1Уровни стандартизации в управлении проектами

Уровень стандартизации

Тип стандарта

Наименование стандарта

Статус на конец 2011 года

Уровень менеджера проекта

Стандарт квалификации менеджера

Международныйстандартквалификациименеджеровпроекта (Project manager competency development framework, 4thedition) Действует

Уровень единичного проекта

Стандарт управления проектом

Руководство к своду знаний по управлению проектами 4-е издание (PMBoKguide, 4thedition) Действует

Уровень программы проектов

Стандарт управления программой проекта

Стандартуправленияпрограммойпроекта (Thestandardforprogrammanagement, 4thedition) Действует

Уровень портфеля проектов

Стандарт управления портфелем проектов

Стандартуправленияпортфелямипроектов (Thestandardforportfoliomanagement, 4thedition) Действует

Уровень организации, осуществляющей проектно-ориентированную деятельность

Стандарт развития проектной структуры организации Модель уровней развития системы управления проектами в организации (Organizationprojectmanagementmaturitymodel, 4thedition) Действует

Приложение 2Математические показатели проектов и их описание [8]Характеризующий показатель

ОписаниеМинимальные требуемые инвестиции в проект WiWiминимальные требуемые инвестиции в iпроект

Чистый приведенный доход NPVNPVi — ожидаемый чистый приведенный доход от i-го проекта. Данный показатель является случайной величиной и зависит от рисковых событий. В качестве базового значения NPV принимается предполагаемоеNPV в случае благоприятного развития проекта

Ресурсоемкость HRiПоказатель необходимого количества человеческих ресурсов заданного уровня компетенции, ресурсоемкость iпроекта

Время реализации проектаTiПоказывает ожидаемое время реализации i-го проекта"Обязательность проекта Obli"Обязательными считаются проекты, необходимость включения в портфель которых обусловлена законодательными и нормативными документами (при Obli=1 проект должен быть включен в портфель проектов, если Obli=0, то включение необязательно) Индекс соответствия стратегии проекта StriStriиндекс соответствия стратегическим целям проекта (измеряется в баллах от 0 до 10) Риск проекта Ui (w)Ui (w) — это случайная величина, зависящая от рисковых событий (измеряется в баллах от 0 до 10) Взаимозависимость проектов InfljInflj = {Inflj} векторвлиянияi-гопроекта на j-ый проект

Индекс развития персонала HrdiВеличина, показывающая привлекательность проекта с точки зрения компетенции персонала (измеряется в баллах от 0 до 10) Индекс улучшения качества бизнес-процессов в организации ВрiВлияние проектов на внутренние бизнес-процессы (измеряется в баллах от 0 до 10) Индекс улучшения имиджа организации ImiПоказатель, учитывающий влияние проекта на имидж организации (измеряется в баллах от 0 до 10)