По му

Угрозы пока нет, но требуется наблюдение за динамикой. 2 Состояние данного элемента вызывает тревогу, отрицательно влияет на инновационный потенциал. Существует некоторая угроза организации. 1 Состояние данного компонента угрожающее. Существует опасная угроза организации.

Таблица 12

Общая анкета блоковых оценок внешней среды и состояния инновационного климата ОАО «ЧНППП «Элара»

№ Элементы блоков внешней среды организации Оценка 1. Инновационный макроклимат

(ПЭСТ-анализ стратегических сфер) 1.1 Политическая и правовая среда (федеральные и региональные планы и программы, законодательная база) 4 1.2 Экономическая и финансовая сфера (налоги, льготы, инвестиционный климат на федеральном уровне) 4 1.3 Социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера (социальная напряженность, транспорт, связь) 4 1.4 Технологическая и научно-техническая сфера (рынок технологий и научно-технической информации электронике) 5 Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния инновационного макроклимата 4,25 2. Инновационный микроклимат

(анализ стратегических зон) 2.1 Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами 5 2.2 Зона капиталовложений — инвестиций 4 2.3 Зона новых технологий и научно-технический информационных ресурсов 5 2.4 Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических ресурсов 4 2.5 Зона трудовых ресурсов — рынок труда специалистов, менеджеров, рабочих 5 2.6 Группы стратегического влияния (на уровне отрасли, региона, города, района) 5 Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния инновационного микроклимата 4,7 Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния инновационного климата (K) 4,475

Таким образом, можно сделать вывод, что состояние внешней среды ОАО «ЧНППП «Элара» хорошее, что создает возможность для использования инновационного потенциала организации для его развития.

5. Определение и оценка инновационной позиции Определим стратегическую инновационную позицию ОАО «ЧНППП «Элара» с помощью SWOT-анализа. Поставим в системе координат, изображенной на рисунке 4 и отражающей состояние внутренней и внешней среды организации, точку, соответствующую состоянию ОАО «ЧНППП «Элара».

Рис. 4. Стратегическая инновационная позиция ОАО «ЧНППП «Элара»

Таким образом, можно заметить, что ОАО «ЧНППП «Элара» попадает в квадрант SO, который является самым благоприятным квадрантом. То есть стратегическая инновационная позиция нашего предприятия удачна.

Определим сильные и слабые стороны ОАО «ЧНППП «Элара», для чего проведем SWOT-анализ (табл.

13).

Таблица 13

SWOT-анализ деятельности ОАО «ЧНППП «Элара»

Сильные стороны (S)

Широкий ассортимент продукции Наличие квалифицированных работников, имеющих опыт в области продаж Хорошая мотивация персонала Высокая рентабельность

Слабые стороны (W)

Недостаток рекламы Отсутствие исследований рынка Снижение оборотных средств Средний уровень цен Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений Возможности (O)

Увеличение объема продаж и доли рынка Расширение ассортимента продукции Возможность сокращения расходов на продажу Совершенствование налогового законодательства Разорение и уход с рынка конкурентов Снижение кредитной процентной ставки Угрозы (T)

Рост количества конкурирующих фирм Изменение покупательских предпочтений Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Появление новых фирм на рынке Снижение уровня жизни населения Рост темпов инфляции Потеря покупателей По данным табл.

13 можно отметить, что наиболее сильными сторонами деятельности предприятия являются широкий ассортимент продукции и наличие опытных работников в штате. Наиболее слабыми сторонами деятельности предприятия являются рост количества предприятий-конкурентов и недостаток рекламы и маркетинговых исследований.

Для ОАО «ЧНППП «Элара» наиболее значимыми и вероятными являются возможности расширения доли рынка и расширение ассортимента продукции.

К критическому состоянию предприятие может привести либо выход на рынок большого числа конкурентов и коренное изменение предпочтений клиентов. К разрушению предприятия или его выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли и др.

Таким образом, рассмотрев возможности ОАО «ЧНППП «Элара», его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию предприятия, при этом опираясь на его цели — увеличение доли рынка и получение прибыли:

Так как предприятие работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для него наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить оказание новых видов услуг, затем выйти на новые рынки и закрепиться в них.

Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит ОАО «ЧНППП «Элара» существенно увеличить собственный валовой доход, а отделу маркетинга и рекламы — «оправдать» собственную необходимость и эффективность.

Для предприятия в сложных условиях рынка важно просматривать перспективы, иметь четко просчитанные бизнес-идеи. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные коррективы неизбежными.

Другими словами, стратегический курс предприятия является продуктом внешних рыночных выборов и внутренних возможностей: ресурсов, квалификации работников, управленческих решений.

Следовательно, на выбор стратегии влияют:

Внешние рыночные факторы макросреды: спрос на интересующем сегменте рынка; конкурентные воздействия; технологические изменения; государственные акты регулирования деятельности; инвестиционная привлекательность предприятия; социальные факторы.

Внутренние факторы микросреды фирмы: финансовые и ресурсные возможности; кадры; технологические решения, идеи; гибкость системы управления; информационное обеспечение; обязательства перед потребителями и поставщиками и др.; уровень квалификации руководства, способность к разработке стратегии.

Таким образом, определим инновационную позицию ОАО «ЧНППП «Элара» количественно:

П = (P + K) / 2 = (4,53 + 4,475) / 2 = 4,4.

Расчет подтверждает правильность выводов.

6. Оценка инновационной мощности Определим инновационную мощность ОАО «ЧНППП «Элара», умножая оценку инновационной позиции на коэффициент инновационной активности, представляющий собой среднюю арифметическую оценок параметров инновационной активности, определяемых экспертным методом по 5-балльной шкале, представленных в таблице 14.

Таблица 14

Оценка инновационной активности организации Параметры инновационной активности Обозначение Оценка 1. Качество инновационной стратегии и инновационной цели А1 5 2. Уровень мобилизации инновационного потенциала А2 5 3. Уровень привлекаемых капиталовложений — инвестиций А3 5 4. Методы, культура, ориентиры, обычно используемые при проведении инновационных изменений А4 4 5. Соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации А5 5 6. Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии А6 5 7. Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности А7 4 Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния инновационной активности (А) А 4,7

Значения некоторых наиболее широко применяемых на практике показателей инновационной деятельности ОАО «ЧНППП «Элара».

Взяв для расчета значение П2, получим Sin = П ∙ А = 4,4 (4,7 = 20,7.

7. Стратегия развития ОАО «ЧНППП «Элара» и ее стратегическое конкурентное инновационное поведение ОАО «ЧНППП «Элара» придерживается стратегии развития производства состоящей в модернизации старого (традиционного) оборудования или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Это инновационная продуктовая и технологическая стратегия.

Для отнесения ОАО «ЧНППП «Элара» к определенному типу стратегического конкурентного инновационного поведения идентифицируем данную организацию, выполнив следующие действия:

1) составим характеристику анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка ;

2) опишем по установленным характеристикам ОАО «ЧНППП «Элара» с помощью морфологической матрицы идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения, представленной в таблице 15;

3) проведем анализ морфологического описания и установим соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения с помощью таблицы 15.

Таблица 15

Морфологическая матрица идентификации ОАО «ЧНППП «Элара» по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

№ Параметры Значения параметров 1 Уровень конкуренции Высокий Средний Низкий 2 Новизна отрасли Новые отрасли Зрелые отрасли 3 Какие потребности обслуживает Массовые и стандартные Массовые и нестандартные Инновационные Локальные, узкогрупповые 4 Профиль производства Массовое Специализированное Экспериментальное Универсальное мелкое 5 Размер компании Крупная Средняя Мелкая 6 Устойчивость компании Высокая Низкая 7 Расходы на НИОКР Большие Средние Низкие Отсутствуют

Продолжение таблицы 15

8 Факторы силы в конкурентной борьбе Высокая производительность Приспособленность к особому рынку Опережение в нововведениях Гибкость 9 Динамизм развития Высокий Средний Низкий 10 Издержки Низкие Средние Высокие 11 Качество продукции Высокое Среднее Низкое 12 Ассортимент Широкий Средний Узкий Отсутствует 13 Тип НИОКР Прорывной Улучшающий Приспособительный Отсутствует 14 Сбытовая сеть Собственная Контролируемая Отсутствует 15 Реклама Массовая Специализированная Индивидуальная Таблица 16

Характеристика ОАО «ЧНППП «Элара» по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

№ Параметры Тип конкурентного поведения (по Л.Г. Раменскому) Виоленты Патиенты Эксплеренты Коммутанты Тип компании (по Х. Фризевинкелю) «Львы», «Слоны», «Бегемоты» «Лисы» «Ласточки» «Мыши» 1 Уровень конкуренции Высокий Низкий Средний Средний 2 Новизна отрасли Новые Зрелые Новые Новые, зрелые 3 Какие потребности обслуживает Массовые, но стандартные Массовые, но нестандартные Инновационные Локальные 4 Профиль производства Массовое Специализированное Экспериментальное Универсальное мелкое 5 Размер компании Крупные Крупные, средние и мелкие Средние и мелкие Мелкие 6 Устойчивость компании Высокая Высокая Низкая Низкая 7 Расходы на НИОКР Высокие Средние Высокие Отсутствуют 8 Факторы силы в конкурентной борьбе Высокая производительность Приспособленность к особому рынку Опережение в нововведениях Гибкость 9 Динамизм развития издержки Высокий Средний Высокий Низкий 10 Издержки Низкие Средние Низкие Низкие 11 Качество продукции Среднее Высокое Среднее Среднее 12 Ассортимент Средний Узкий Отсутствует Узкий 13 Тип НИОКР Улучшающий Приспособительный Прорывной Отсутствует 14 Сбытовая сеть Собственная или контролируемая Собственная или контролируемая Отсутствует Отсутствует 15 Реклама Массовая Специализированная Отсутствует Отсутствует Таким образом, по большинству характеристик ОАО «ЧНППП «Элара» можно отнести к виолентам. В сфере крупного стандартного бизнеса действуют фирмы-виоленты. Это фирмы с «силовой» стратегией.

Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийными и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяются средним уровнем цен.

Виоленты работают в «окрестностях» максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобретении лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования.

8. Инновационная программа и инвестиционный бюджет ОАО «ЧНППП «Элара»

Планируемая инновационная программа проектных мероприятий, состав работ и сроки их осуществления представлены в таблице.

Таблица 17

График осуществления проектных мероприятий Мероприятия и работы Календарные сроки (месяцы I II III IV V VI 1. Организация рекламно-маркетингового отдела 1.

1. Высвобождение площадей 1.

2. Закупка оборудования, мебели, программного обеспечения 1.

3. Поиск, найм работника 1.

4. Адаптация сотрудника к работе 2. Внедрение программы

«Lotus Notes»

(база «Сертификация») 2.

1. Закупка программного обеспечения 2.

2. Обучение и адаптация сотрудников к работе с ПО 3. Расширение ассортимента оказываемых услуг 3.

1. Закупка оборудования и программного обеспечения 3.

2. Адаптация сотрудников к работе

9. Оценка привлекательности и эффективности инновационной программы ОАО «ЧНППП «Элара»

С экономической точки зрения инвестиционная привлекательность определяется как внутренними характеристиками инновации (доходность инвестиций, срок реализации проекта и др.), так и условиями привлечения финансовых ресурсов и их источников (собственная прибыль, амортизационные отчисления, безвозмездные вложения в натуральной форме или в виде спонсорской помощи, эмиссия акций, беспроцентные ссуды, кредиты, лизинг, форфейтинг, франчайзинг).

В соответствии с Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования, основными методами оценки экономической эффективности инвестиционных проектов являются:

1) метод чистого дисконтированного дохода — ЧДД, Эинт (чистая приведенная стоимость, чистая современная стоимость, интегральный эффект, Net Present Value — NPV);

2) метод индекса доходности и рентабельности проекта — ИД (индексы прибыльности, индексы рентабельности, Profitability Indexes — PI);

3) метод срока окупаемости — Ток (Payback Period — PP);

4) метод внутренней нормы доходности — ВНД, Евн (внутренняя норма прибыли, внутренняя норма рентабельности, внутренняя норма возврата инвестиций, внутренняя ставка возврата капитала, Internal Rate of Return — IRR);

5) расчет точки безубыточности проекта.

Основным показателем, применяемым при расчете эффективности инвестиционного проекта, является чистый дисконтированный доход, который характеризует превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта с учетом их разновременности, поэтому определим эффективность инновационного проекта по методу чистого дисконтированного дохода.

В табл. 9 рассчитаем сумму планируемой прибыли от создания отдела маркетинга с учетом того, что начало функционирования отдела планировалось в начале 1 полугодия 2012 г.

Таблица 18

Расчет планируемой прибыли от функционирования отдела маркетинга во 2 полугодии 2012 г., тыс.

руб.

Показатели 3 квартал 4 квартал Итого 1. Объем продаж

2. Затраты на продажи

3. Валовая прибыль (убытки)

4. Оборудование

5. Заработная плата

6. Коммерческие расходы

7. Реклама

8. Прочие расходы

9. Общие расходы без затрат на продажи

10. Прибыль (потери) до налогообложения

11. Налог на прибыль

12. Чистая прибыль 1120

336,32

119,5

46,8

577,62

42,38

10,2

32,18 1560

;

119,5

46,8

216,3

793,7

190,5

603,2 2680

203,4

93,6

793,92

836,08

200,7

635,38 Исходя из данных предварительных расчетов, первоначальная потребность в инвестициях ориентировочно составляет 1150,4 тыс. руб. Из них 336,32 тыс. руб. потребуется на приобретение оборудования.

При прогнозируемых объемах продаж, согласно табл. 18, при прочих равных условиях, чистая прибыль (после уплаты налогов) составит ориентировочно 635 тыс. руб. за 1 полугодие 2012 г.

Рентабельность коммерческая составит 23,7%, т. е. возрастет на 24 п.п. (23,7- (-0,3)).

Индекс доходности составит: 2680/1843,92= 1,5

Срок окупаемости: 1843,92/2680=0,69, т. е. приблизительно 8 месяцев.

Следовательно, данное направление совершенствования системы управления за счет функционального разделения управленческих функций, оптимизации норм управляемости и т. д. позволит получить дополнительный доход в сумме 2680 тыс. руб. и окупит затраты за 8 месяцев. При этом отдел маркетинга будет иметь собственное оборудование, будут созданы новые рабочие места. Данные показатели являются приблизительными, кроме того, могут быть изменены и скорректированы.

Ожидаемое расчетное увеличение реализации услуг по сертификации новых видов продукции авионики и гражданской продукции от внедрения программы «Lotus Notes» составит не менее 600 единиц (сертификатов) в год.

Средняя расчетная прибыль от реализации услуги по сертификации (одного сертификата) составляет 1300 руб. Дополнительная прибыль за год на600 сертификатов составит:

1300*600 =780 000 руб.

Годовая экономическая эффективность от внедрения программы составит: Э г.= П — Стек. — Е н.* К = 780 000 — 900 — 0,15*30 000 = 774 600 руб.

Ожидаемое расчетное увеличение от введения системы консультационных услуг и оказания посреднических услуг составит не менее 180 заказов в год. Средняя расчетная прибыль от одного заказа составляет 1000 руб.

Дополнительная прибыль за год от 180 заказов составит: 1000*180 = 180 000 руб.

Ожидаемое расчетное увеличение от оказания услуг по разработке технической документации и проведению экспертизы качества продукции составит не менее 48 заказов в год. Средняя расчетная прибыль от одного заказа составляет 3000 руб.

Дополнительная прибыль за год от 48 заказов составит: 3000*48 = 144 000 руб.

Всего дополнительная прибыль за год от оказания предлагаемых услуг составит:

180 000+144000 = 324 000 руб.

Годовая экономическая эффективность от внедрения мероприятия составит:

Э г= П — Стек. — Е * К = 324 000 — 32 400 — 0,15*63 000 =282 150 руб.

Общая сумма дополнительной прибыли от реализации перечисленных направлений повышения эффективности инновационной деятельности составят:

635,4 + 774,6 + 282,2 = 1692,2 тыс. руб.

За 2011 год прибыль составила 21 427 тыс. руб. С учетом сохранения тенденции в изменении прибыли в 2012 году она должна составить 21 750 тыс. руб., но с учетом внедрения проектных мероприятий составит 21 750 + 1692,2 = 23 442,2 тыс. руб.

Внедрение проектных мероприятий не требует значительных капитальных вложений и затрат, поэтому может быть осуществлено в течение короткого времени.

Сводный расчет эффективности внедрения проектных мероприятий приведен в таблице 10.

Таблица 19

Сводный расчет экономической эффективности внедрения проектных мероприятий

№ Наименования мероприятий Капитальные вложения на осуществление мероприятий

(руб.) Годовые текущие затраты на осуществление мероприятий

(руб.) Расчетная дополнительная прибыль от внедрения мероприятия за год (руб) Годовой экономичес-кий эффект от внедрения мероприятия

(руб.) 1 2 3 4 5 6 1. Организация рекламно-маркетингового отдела 336 320 814 056 2 680 000 635 380 2. Внедрение программы

«Lotus Notes» для автоматизированной обработки документов 30 000 900 780 000 774 600 3. Расширение ассортимента оказываемых услуг при сертификации продукции 63 000 32 400 324 000 282 150 Итого: 429 320 847 356 3 784 000 1 692 130

Как видно из данных таблицы 10, внедрение предлагаемых проектных мероприятий позволит получить дополнительную прибыль в размере 3784 тыс. руб.

Общая сумма капитальных вложений на осуществление мероприятий составляет 429,32 тыс. руб., годовые текущие затраты 847,356 тыс. руб., а годовой экономический эффект от их внедрения составит 1 692,13 тыс. руб.

Соотношение прибыли до и после внедрения проектных мероприятий (прогноз на 2012 г.) показано на рис. 5

Рис.

5. Соотношение прибыли до и после внедрения проектных мероприятий (прогноз на 2012 г.)

Заключение

В настоящее время ОАО «ЧНППП «Элара» является одним из ведущих предприятий. По итогам деятельности предприятия за 2010 — 2011 гг. можно сделать вывод о стабилизации финансовых показателей, устойчивом улучшении их объема и структуры. Все последние годы предприятие обеспечивает рентабельность производства.

С момента выпуска первого изделия, благодаря высокому качеству производимой продукции, ОАО «ЧНППП «Элара» зарекомендовало себя надежным партнером. Успешный выход на рынок гражданской и военной продукции обеспечивают Сертификаты соответствия международным стандартам ISO-9001 немецкой фирмы TUV CERT и Союз

Серт. А Сертификат известной аэрокосмической корпорации «ROCKWELL COLLINS» (США) подтверждает соответствие американской системе качества завода.

За все годы своего существования ОАО «ЧНППП «Элара» сумело достичь всего этого благодаря смелым решениям, верно выбранной стратегии развития предприятия и постоянным совершенствованием производства.

ОАО «ЧНППП «Элара» стремится сохранить свое ведущее положение в отечественном авиаприборостроении, завоеванное за годы деятельности по выпуску бортовой вычислительной техники, бортовой индикационной техники, систем дистанционного управления и др., а также завоевать и упрочить ведущее положение на рынке автоэлектроники, автоматизированных систем управления процессами, бытовых и промышленных тепловентиляторов, средств связи, средств отображения информации, банкоматов и товаров народного потребления.

Высшей целью деятельности ОАО «ЧНППП «Элара» является:

— выполнение требований и пожеланий потребителей, партнеров путем разработки и освоения выпуска новых видов продукции при постоянном повышении качества и надежности выпускаемой техники, а также своевременного решения возникающих проблем;

— получение максимальной прибыли путем наращивания объемов выпуска при постоянном снижении издержек в производстве и эксплуатации продукции;

— повышение удовлетворенности персонала путем освоения новых прогрессивных технологий и обновления оборудования при повышении безопасности труда и регулярном росте средней заработной платы.

Таким образом, развитие стратегического управления и совершенствование производственной деятельности позволит ОАО «ЧНППП «Элара» интегрироваться в современный международный рынок высокотехнологичной продукции и услуг, быть достойным партнером в бизнесе, быть привлекательным для заказчиков по изготовлению продукции высокого качества и в надлежащие сроки.

Безруков В., Остапович Г. Оценка инновационной деятельности промышленных предприятий // Экономист, 2010, № 5. — С. 41.

Белов В. Н. Полезные примеры для российской инновационной политики // Инновационная политика и инновационный бизнес в России / Аналитический вестник Совета Федерации ФС РФ. Специальный выпуск к пятому Петербургскому экономическому форуму, 2010, № 15 (146). — С. 23.

Бердашкевич А. П. Экономические и правовые основы развития инновационной деятельности в Российской Федерации// Вестник Московского Университета. Сер. 6 Экономика, 2010, № 1. — С. 28.

Гохберг Л., Кузнецова И. Инновационные процессы: тенденции и проблемы// Экономист, 2010, № 2. — С.

57.

Дагаев А. А. Фактор НТП в современной рыночной экономике. М.: Наука, 2010.

Евстефеев Д. С. Продвижение инноваций: Учеб. пособие / Под общ. ред.

Ф. — Й. Кайзера, Г. Г. Богомазова, З. А. Сабова.

СПб., 2011. — С. 29.

Иванова Н. И. Наука в национальных инновационных системах// Инновации. — 2005. — № 4.

Коробейников О.П., Трифилова А. А., Коршунов И. А. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия // Менеджмент в России и за рубежом, 2010, № 3. — С. 29−44.

Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. М.: Экономика, 2010.

Титов А.Б., Алексеев А. А. Методология априорной оценки коммерческой эффективности инноваций на основе структурных маркетинговых исследований.// Известия СПбУЭФ, 2010, № 4. — С.50−60.

Тычинский А. В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. — Таганрог: ТРТУ, 2011.

Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2009.