теории и практики управл. — 2012. — N 3. — С.82−88.
Базарова Л. А. Технология управления устойчивым развитием промышленных предприятий / Л. А. Базарова, С. А. Бондарев // Микроэкономика. — 2011. — N 5. — С.53−57.
Бром А. Е. Современные методы управления предприятием / А. Е. Бром, Л. С. Гогулина // Микроэкономика. — 2011. — N 2. — С.66−70.
Валеева Р. Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. — 2009. — N 10. — С.118−126.
Васильков Ю. В. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия / Ю. В. Васильков, Л. С. Гущина // Методы менеджмента качества. — 2012. — N 2. — С.10−15.
Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence. — 2012. — N 3. — С.56−60.
Гонов А. Организация управления на промышленных предприятиях: современные тенденции // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 9. — С.118−126.
Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 10. — С.67−78.
Европейский гостиничный маркетинг/ пер. с англ. Сергева А. С.: учеб. пособие- М.: Финансы и статистика, 2011. — 224 с.
Заложнев А. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса / А. Заложнев, А. Бородулин, Д. Чистов // Пробл. теории и практики управл. — 2007. — N 5. — С.78−81.
Зубкова О. В. Концепция системного управления экономикой предприятия / О. В. Зубкова, М. Я. Ходорковский, В. Х. Цуканов // Микроэкономика. — 2010. — N 3. — С.47−51.
Исмаев, Д. К. Основы деятельности фирмы гостиничного сервиса / Д. К. Исмаев. — М.: ООО «Книгодел»: МАТГР, 2009. — 258 с.
Игнатова Т.В., Миронова О. А., Солодков Г. П. Современные гостиничные процессы: глобализация, интеграция, регионализация. -. Ростов-на-Дону: Изд-во СКАГС, 2011. — 249 с Ивахненко А. Г. Управление процессами организации / А. Г. Ивахненко, М. Л. Сторублев // Методы менеджмента качества. ;
2009. — N 5. — С.8−12.
Каграманян К. С. Внутрифирменное управление — важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.33−36.
Косачев А. Об оптимальном управлении долгосрочным развитием компании / А. Косачев, К. Павлов // Общество и экономика. — 2009. — N 7. — С.150−164.
Коуэн М. 7 принципов управления процессом / М. Коуэн, Д. Вэрни // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 5. — C.46−49.
Кудина М. В. Новые технологии к управлению компанией // Вестн. Моск. ун-та. Сер.
21. Управление (государство и общество). — 2009. — N 2. — С.73−94.
Ободянский В. А. Моделирование процессов управления экономикой крупных предприятий // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.37−40.
Прищенко Е. А. Использование циклов в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.
4. — С.11−115.
Сазонов А. А. Новые подходы к управлению предприятием / А. А. Сазонов, М. В. Сазонова // Актуал. пробл. совр. науки. — 2011. — N 6. — С.21−22.
Саак А.Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2008. — 512 с.
Чудновский А.Д., Жукова М. А., Сенин В. С. Управление индустрией туризма / учебное пособие — 4-е изд., испр. и доп. — М.: КНОРУС, 2010- 487 с Удалов Ф. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда / Ф. Удалов, Н. Воронов, О. Удалов // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 9. — С.43−50.
Якубовский Ю. В. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике / Ю. В. Якубовский, М. А. Матохин // Регион: экономика и социология. — 2009. — N 4. — С.249−258.
Приложение
Приложение 1
Методика оценки патологичности управления, разработанной проф. А. Н. Цветковым по материалам исследования проф. А. И. Пригожина.
Согласно этой методике, патологией менеджмента является причина стойкого недостижения организацией поставленных целей. Автором методики систематизированы патологии менеджмента, выделенные А. И. Пригожиным. Всего в состав методики включено 20 таких патологий, по каждой из которых разработана шкала для оценки состояния менеджмента организации относительно данной патологии.
1). Приверженность патернализму. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. Если менеджмент постоянно опекает своих сотрудников, это значит, что используется детско-родительская модель отношений, которая по отношению к взрослым людям выглядит абсолютной патологией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Детско-родительская модель. Менеджмент склонен опекать подчиненных, регламентировать все их действия до мелочей. В этих условиях подчиненные не проявляют инициативы, ценность сотрудника измеряется его исполнительностью Самостоятельность подчиненных. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.
Самоорганизация подчиненных. Задаются результаты работы, которые сотрудники условно могут продать фирме. Сотрудникам доверяется совершенствование результатов по их усмотрению. Допускается высокая степень самоорганизации коллективов. Подчиненные получают от менеджмента только общие указания, а работу выполняют по своему усмотрению Модель «взрослый-взрослый». Персонал выдвигает и осваивает основные ценности организации и действует в соответствии с этими ценностями. При этом сотрудники получают автономию, возможности для инициативы и ответственность. Требуется высокий уровень доверия, квалификации и вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы и ее идеологию. Менеджер работает на ответственных подчиненных.
2). Господство структуры над функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени управленческие подразделения отвлекают подразделения, занятые выполнением основной функции (производство продукции и услуг) от работы. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей
2. До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
3. От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
4. Более половина времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
3). Автаркия подразделений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени подразделения ориентированы на цели организации, а не на свои, локальные цели. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1.Ориентация только на собственные цели и интересы
2.Ориентация в основном на собственные цели и интересы
3. Ориентация в основном на цели организации
4. Полная ориентация на цели организации
4). Несовместимость личности с функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации считают, что «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность». Такая ориентация приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1.Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»)
2.Поощрение выражается в назначении на руководящую должность
3.Назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность
4.Абсолютный приоритет горизонтальной карьеры
5). Конфликт с переходом на личности. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам фирмы удается управлять конфликтами в организации. Если возможности управлять конфликтами упущены (все конфликты сопровождаются переходом на личности), то преобладают дисфункциональные последствия конфликтов, что порождает патологию менеджмента. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Все конфликты сопровождаются переходом на личности
2. Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности
3. По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия
4. Все конфликты происходят без перехода на личности
6). Управленческая алчность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджеры склонны делегировать свои полномочия подчиненным. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1.Менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим подчиненным
2. Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным
3. Менеджер охотно делегирует свои полномочия подчиненным
4. Менеджер делегирует свои полномочия подчиненным по максимуму
7). Угроза статусу. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации эффективна командная работа. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. В любом случае командная работа становится неэффективной. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу
2. Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы
3. Уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы
4. Угроза статусу отсутствует
8). Информационная фобия. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени высший менеджер боится раскрыть информацию перед своими заместителями, участниками команды. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Менеджер скрывает от членов команды максимум информации
2. Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации
3. Менеджер в основном доверяет членам своей команды
4. Менеджер полностью доверяет членам своей команды
9). Бессубъектность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации сотрудники готовы выполнять возложенные на них обязанности. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
2. В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
3. В организации сложно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
4. В организации невозможно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
10). Бюрократическая инновация. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, насколько адекватно реагирует менеджмент на реальные изменения. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. В ситуации, когда нужны изменения, составляются только перечни мер
2. В ситуации, когда нужны изменения, возникает желание ничего не менять
3. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частично
4. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры
11). Преобладание личных отношений над служебными. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени сотрудники в своих служебных взаимоотношениях отдают предпочтение личным отношениям. Отдать предпочтение личным отношениям — означает, например, сделать что-то для приятеля, отказав в том же «нейтральному» сотруднику. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Сотрудники всегда действуют в соответствии с инструкцией Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями Сотрудники всегда действуют в соответствии с личными отношениями
12. Дублирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам приходится дублировать ими же установленный организационный порядок. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Сотрудники выполняют свои должностные обязанности в соответствии с нормативными документами
2. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
3. Сотрудники постоянно нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
4. Менеджер издает распоряжения, напоминающие сотрудникам о выполнении ими своих должностных обязанностей
13). Игнорирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер соблюдает субординацию. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Например, нарушением является обращение с уровня директора предприятия на уровень начальника участка. Грамотный менеджер этого делать не должен: он должен обратиться к начальнику цеха, а тот уже будет воздействовать на начальника участка. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью
2. Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь
3. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь
4. Менеджер полностью игнорирует скалярную цепь
14). Демотивирующий стиль руководства. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени наказания превалируют над поощрениями. Демотивирующий стиль управления проявляется, когда наказания преобладают. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Репрессивное управление: поощрения отсутствуют, эмоциональное подавление
2. Наказаний больше, чем поощрений
3. Поощрений больше, чем наказаний
4. Управление основано только на поощрениях
15). Аппаратный прессинг при принятии решений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени аппарат (младший управленческий персонал: секретари и т. п.) вмешиваются в процесс принятия решений менеджментом. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений Аппарат частично выходит из-под контроля и начинает заметно влиять на процесс принятия решений Аппарат полностью выходит из-под контроля и активно лоббирует принятие решений
16). Приверженность пассивному риску. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер не склонен «упускать выгоду», то есть отказываться от изменений, сохраняя «все как есть». Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности Менеджер не стремится упускать возможности Менеджер стремится реализовывать новые возможности Менеджер активно ищет и реализует новые возможности
17). Приверженность количественному росту. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент организации ориентируется на качественный рост. Качественный рост — это развитие. Развитие — это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Ориентация менеджмента на количественные показатели: объемы, масштабы Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения Фактическая ориентация менеджмента на качественные показатели, внутренние изменения
18). Гиперинновационность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени инновации носят «разумный характер», являясь источником конкурентных преимуществ, а не спекулятивных действий. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Вариофикация. Стремление сделать не столько лучше, сколько иначе Инновация базируется на логике развития объекта инновации Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ Инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ
19). Антиинновационное поведение. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени негативным является отношение к инновациям. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Инновации отторгаются с использованием определенных моделей и схем поведения Инновации отторгаются инстинктивно как помеха привычному образу действий Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус Инновации воспринимаются как возможности развития
20). Легизм. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени нормативные документы организации создают возможности для позитивного развития, не мешают ему, не создают помех. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность При создании нормативных документов неоднозначность допускается умышленно Нормативные документы создаются с целью их неоднозначного толкования
Приложение 2
Характеристика степени использования различных методов управления в «Courtyard by Marriott»
Группа методов Виды используемых методов На каком уровне менеджмента используются % использования 1. Организационно-распорядительные 1.
1.подбор, расстановка и работа с кадрами;
1.
2.организационное регламентирование (нормирование);
1.
3.организационное планирование;
1.
4.организационное распорядительство;
1.
5.делегирование полномочий и распределение ответственности;
1.
6.организационный инструктаж;
1.
7. организационное распорядительство;
1.8 контроль исполнения;
1.
9.организационный анализ;
1.10 организационное проектирование;
1.11обобщение организационного опыта. На всех уровнях, преимущественно применяется к низшему звену 100 2. Экономические 2.
1. система заработной платы и других форм материального поощрения работников;
2.
2. система ответственности с соответствующим применением вознаграждений и санкций за качество и эффективность работы;
2.
3.система стимулирования инновационной деятельности, направленной на повышение эффективности деятельности данной организации и повышение качества услуг. На всех уровнях 90 3. Социально-психологические 3.
1. моральное поощрение,
3.
2. социальное планирование,
3.
4. убеждение,
3.
5. внушение,
3.
6. регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
3.7 создание и поддержание морального климата в коллективе. На всех уровнях 60
