На выбор Автора

Тест Люшера позволяет определить причины психологического стресса, который может привести к появлению физиологических симптомов.)

Проведение организационно-управленческих игр — 3500 рублей (средняя цена тренинга на одного сотрудника) Анализ результатов и формирование заключения, а также обратная связь — 3500 рублей.

На основании полученных результатов Центра Оценки также возможно формирование кадрового резерва, с целью обеспечения организации собственными управленческими кадрами (это дешевле, чем брать руководителя с рынка).

При противоположном результате (отсутствие потенциала, невысокий уровень мотивации и т. д.) организация сокращает издержки на неэффективное обучение и продвижение данного кандидата.

По существу сделанных нами предложений, а именно, внесение изменений в систему аттестации и оценки персонала, а также формирование и поддержание организационной культуры предприятия, мы можем отметить, все наши предложения способствуют эффективной реализации кадровой политики компании.

Таким образом, разработав модель компетенций, компания получает универсальный «инструмент» — основу для отбора и найма, оценки и продвижения сотрудников.

Именно поэтому, реализация сделанных предложений даст нам возможность:

— повысить качество кадрового состава ООО «БУЗ АЛЛЕН ХЕМИЛТОН ИНК (МП)», а значит, минимизировать затраты на подбор и найм персонала, за счет сокращения текучести персонала;

— создать управленческий резерв организации;

— повысить уровень удовлетворенности сотрудников, что будет способствовать росту лояльности.

3.

3. Социально-экономическая эффективность рекомендаций

Рассчитаем затраты, связанные с разработкой сделанных мероприятий и планируемый экономический результат (табл. 3.3, Приложение 9).

На основании полученных затрат и предположительного экономического результата, рассчитав экономическую эффективность проекта, возможно будет сделать заключение о целесообразности его внедрения.

Определим экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составляют 221 501 рубль (табл. 8), время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857.

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

(3.1)

где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

(3.2)

где — капиталовложения в расчетном году, руб.

Квл = 221 501×0,892 857 = 197 768,72 рубля.

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Экономический результат равен 1 779 575 рублей (табл. 3.2).

Отсюда вычислим ЧДД = (1 779 575 — 221 501)* 0,89 — 197 768,72 = 1 188 917,14.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

(3.3)

ИД = (1/197 769) * (1 779 575 — 221 501) * 0,89 = 7,01

Индекс доходности является 7,01. Капиталовложения в совершенствование системы управления персоналом в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(3.4)

ВНД = 221 501/ (1+197 769) * 1 = 1,12

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (3.5)

Ток = (1 779 575 — 221 501) * 0,89 = 1 386 685,86 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 197 768,72 рубля.

Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

(3.6)

Рн. = (1 779 575 — 221 501) * 0,89 / 197 769 = 7,01

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.

Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.

6. Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что все предложенные нами рекомендации помогут создать достойный имидж компании, комфортный психологический климат в коллективе, стабилизируют численность персонала, а значит, повысится производительность труда и произойдет увеличение доходности организации.

Для того чтобы все наши предложение были приняты руководством и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, мы разработали план мероприятий, который поможет провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (табл. 3.4).

Таблица 3.4 — План внедрения организационного проекта по совершенствованию системы управления персоналом ООО «БУЗ АЛЛЕН ХЕМИЛТОН ИНК (МП)»

Мероприятия Цель этапа Сроки Ответственный исполнитель Руководитель 1. Согласование модели и Центра Оценки с руководством Утверждение созданной модели и Центра Оценки для дальнейшего использования 3 дня Директор Департамента персонала Директор филиала 2. Проведение собрания коллектива с целью информирования о грядущих нововведениях Создание информационного поля перед процедурами Оценки 2 дня Менеджер по персоналу Директор Департамента персонала 3. Проведение оценки по компетенциям Корректирование модели компетенций 5 дней Менеджер по персоналу, внешний консультант Директор Департамента персонала 4. Проведение Центра Оценки Отбор кандидатов в кадровый резерв 5 дней Менеджер по персоналу, тренер Директор Департамента персонала 5. Расчет экономической эффективности от проведенных мероприятий Сравнение запланированных и реально использованных финансовых и временных ресурсов, оценка полученного результата 5 дней Менеджер по персоналу, экономист Директор филиала Итого: 20 дней Как мы видим, время необходимое для внедрения и использования разработанных проектных предложений составляет 1 месяц (рабочие дни). При условии, что все сроки будут соблюдены, мы сможем увидеть экономические результаты внедренных предложений через 1−1,5 месяца.

Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением рекомендаций, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации.

Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы о содержании, структуре и методах аттестации персонала.

Аттестация персонала — важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Во второй главе работы был проведен анализ действующей схемы аттестации персонала в ООО «БУЗ АЛЛЕН ХЕМИЛТОН ИНК (МП)». Было показано, что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Но для современных организаций, таких как ООО «БУЗ АЛЛЕН ХЕМИЛТОН ИНК (МП)», функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т. п.

На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по внедрению в ООО «БУЗ АЛЛЕН ХЕМИЛТОН ИНК (МП)» инновационных методов аттестации и оценки персонала.

Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Опираясь на анализ литературных источников, нами были обозначены значение и сущность оценки персонала, определена роль аттестации в управлении персоналом, рассмотрены особенности аттестации персонала в консалтинговых компаниях.

В своей работе мы рассмотрели существующую систему аттестации в ООО «БУЗ АЛЛЕН ХЕМИЛТОН ИНК (МП)» и нашли резервы для ее совершенствования, что и позволило разработать ряд предложений для ее совершенствования.

Таким образом, задачи, поставленные в дипломной проекте решены, цель дипломного проекта достигнута.

Список используемой литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: Норма ИНФРА-М, 2002. — 208 с.

Альберт М., Мескон М. Х., Хидоури Ф. Основы менеджмента — М.: Юнити, 2010. — 583 с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. — СПб.: Питер, 2010. — 832 с.

Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. Пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. — 71−72 с.

Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. — М.: Центр Кадровых технологий — XXI век, 2010. — 316 с.

Белорусов А. С. Международный менеджмент. — М., Юристь, 2012. — 228 с.

Бельчиков Я.М., Бирштейн М. М. Деловые игры. — Рига: Авотс, 1989.

Блохина С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. — 2010. -№ 4.

Буторина А. А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И. Ф. Албеговой. — Ярославль, 2010. — С. 35 — 38.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе — М.: Юристъ, 2012 — 496 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М, 1998. — 502 с.

Владимирова И. Г. Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике. Менеджмент в России и за рубежом, 1998 г., № 2.

Владимирова И. Г. Исследование уровня транснационализации компаний // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. -№ 6.

Выход за рубеж // Работа с персоналом. 10.

10.2010.

Галькович Р.С., Набоков В. И. Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 1998.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2012

Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д. М., Джонелли Д. Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. — М.: Инфра-М, 2012, 662 с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. — 5-е изд., доп. — М.: МНИИПУ, 2011. — С. 97−99.

Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. // Проблемы теории и практики управления, 2011 г., № 2

Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2011. -534 с.

Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2011.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия": Учебное пособие/Под. ред. П. В. Шелитова.

М.: Инфра — М; Новосибирск: 2012. — 79 с.

Основы управления персоналом. Учебник / под ред. Генкина Б. М., — М., 2012 г. — 290 с.

Патрушева Л. М. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом № 1, 2011.

Рягузов А. Управление персоналом в 2010 году: мировые тенденции и прогнозы // Кадровый менеджмент. 20.

03.2010.

Савельева Т. О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2010. № 9. — С. 20−21.

Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. — М.: Педагогика 1992. 112 с.

Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2010. № 3.

Усова К. А. Особенности адаптации персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом № 3, 2011.

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2011. — 128 с.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. / Учебное пособие. Изд-е 2. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 448 с.

Приложение 1

Рис. 1. Критерии классификации видов аттестации персонала

Приложение 2

Рис. 2. Классификация видов оценки в зависимости от субъекта

Приложение 3

«УТВЕРЖДАЮ»

приказ № ______ от _________200_

_____________ Директор филиала

ПОЛОЖЕНИЕ о порядке проведения периодической аттестации специалистов

1. Для проведения периодической аттестации специалистов, создается аттестационная комиссия, состоящая из Заместителя директора, руководителей структурных подразделений, сотрудника отдела по работе с кадрами.

2. Целью периодической аттестации является проверка профессиональных знаний и навыков, умений применения их на практике, соответствие работника занимаемой должности.

3. Состав аттестационной комиссии, дата, время и место аттестации назначается приказом по предприятию. Аттестуемые знакомятся с приказом под роспись.

4. Аттестация проходит в форме собеседования, методом ответов на поставленные вопросы. Оценка знаний и навыков происходит путем выставления оценок по 5-ти бальной шкале всех членов комиссии по специально разработанной форме критериев оценки. Средняя оценка аттестуемого должна быть не менее 3,5 баллов.

5. Результаты принятых аттестационной комиссией решений оформляются протоколом заседания комиссии, и доводятся до сотрудников, а также до Центрального офиса.

6. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым принимаются решения:

присвоение ему определенной квалификации (увеличение з/платы);

разработка программы профессионального роста;

включение сотрудника в состав получающих высшее образование за счет предприятия;

перевод на другую должность или увольнение.

Приложение 4

Индивидуальный план развития

Ф. И. О. _____________________________

Должность _____________________________

Подразделение__________________________

Самооценка применительно к занимаемой должности а) Каковы Ваши сильные стороны?

б) В чем Вам нужно совершенствоваться?

План совершенствования а) Каким образом Вы могли бы улучшить результаты в данных областях?

б) Какое обучение Вам могло бы в этом помочь?

Приложение 5

Уровень значимости компетенций: 0 — не важны, 1 — желательны, 2 — важны, 3 — очень важны.

Сотрудники Начальники отделов Компетенция 0 1 2 3 Инициативность Х Работоспособность Х Исполнительность Х Контактность Х Умение работать Х Ответственность Х Принятие решений Х Коммуникабельность Х Работа с информацией Х Компетенция 0 1 2 3 Грамотность Х Качество работы Х Не скандальность Х Нужность организации Х Ответственность Х Принятие решений Х Коммуникабельность Х Активность и энергичность Х Внешний консультант Менеджер по персоналу Компетенция 0 1 2 3 Планирование и организация Х Качество работы Х Взаимодействие и сотрудничество Х Приверженность организации Х Ориентация на результат Х Ответственность Х Лидерство Х Принятие решений Х Активность и энергичность Х Работа с информацией Х Компетенция 0 1 2 3 Умение работать в команде Х Качество работы Х Взаимодействие и сотрудничество Х Ориентация на результат Х Ответственность Х Лидерский потенциал Х Принятие решений Х Коммуникабельность Х Умение получать и использовать информацию Х

Приложение 6

Таблица 3.1- Ключевые компетенции для ООО «БУЗ АЛЛЕН ХЕМИЛТОН ИНК (МП)»

Компетенция Характеристика Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий Качество работы Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки) Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами Ответственность Способность отвечать за результаты работы Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации

Приложение 7

Рисунок 3.

1. Диаграмма значимости компетенций Таблица 3.

2. Предъявляемые требования к кандидатам Компетенция Желательно Важно Очень важно Планирование и организация работы на вверенном участке Х Качество работы (знание требований, предъявляемых в консалтинговой отрасли) Х Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать с другими подразделениями для достижения общих целей) Х Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции) Х Ориентация на результат (повышение качества оказываемых услуг) Х Ответственность (принятие ответственности за качество предоставляемых товаров и услуг) Х Лидерство Х Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) Х Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и клиентами) Х Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) Х Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) Х

Приложение 8

Таблица 3.

3. Расчет затрат и экономического результата при внедрении разработанных предложений

Наименование показателей затрат на разработку предложений

Формула расчета

Значение (руб.)

Капитальные (единовременные) затраты

Затраты на разработку проекта модели компетенций Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)

Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,3)

Зпр — другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта) Z1 = 19 000×4×1×1×1,3 + 25 000 = 123 800

Затраты на разработку и проведение Центра Оценки Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования (0,5)

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)

Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,3)

Зпр — другие расходы (оплата тренеру за проведение Центра Оценки) Z2 = 17 000×2×0,5×1×1,3 + 21 000 = 43 100

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложений Z3=Кт.с.у+Кп.к+Ко.с-Кв Z3 = 4500 + 3600+1631= 9 731 Кт.с.у — затраты на приобретение технических средств управления Кп. к — затраты на переподготовку персонала Ко. с — затраты на носители информации и другие средства документального оформления, вспомогательные материалы (оборотные ср-ва) Кв — сумма высвобожденных тех.

ср-в Итого капитальные затраты Z = Z1+Z2+Z3+Z4+Z5+Z6

Z = 123 800 + 43 100 + 9371 = 176 271

Текущие затраты

З/плата менеджера по персоналу (оценка, получение обратной связи от сотрудников, оценка эффективности обучения) Повышение квалификации менеджера Канц. и типограф. Расходы

Z=∑ Zi

i=1

Z1 — основная и доп. з/п

Z2 — отчисления на соц. страхование

Z3 — канц. расходы

Z4 — повышение квалификации персонала

Z = 13 000 + 15 000×26% + 2400 + 5730 = 25 030

Итого текущие затраты 25 030 Итого затраты (текущие + капитальные) 221 501

Экономический результат от реализации мероприятий

Предположительные доходы от внедрения разработанных предложений Эс=V*К

V — объем услуг (табл. 6)

К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005) 355 915 000×0,005 =

= 1 779 575 Итого доходы от реализации предложений за год 1 779 575

Планово-экономический отдел

Маркетинговый консалтинг

Бухгалтерия

Отдел работы с клиентами

Рекламная деятельность

Генеральный директор

Начальник отдела кадров

Директор по экономике и финансам

Коммерческий директор

Директор, но направлению

КРИТЕРИИ КЛАССИФИКАЦИИИ аттестации ПЕРСОНАЛА

Системность

Регулярность

Степень охвата контингента

Источник, на данных которого базируется оценка

Оцениваемое качество сотрудника

Субъект оценки

Объект оценки

Метод оценки

КЛАССИФИКАЦИЯ СУБЪЕКТОВ ОЦЕНКИ

по иерархической подчиненности

по количеству участников

по отношению к организации

по степени специализации в процессе оценки

по степени формальной организованности

руководители

коллеги

подчиненные

коллективные

индивидуальные

внутренние

внешние

специализированные

неспециализированные

организационно оформленные

неформальные