Конкурентные стратегии фирмы в условиях кризиса: классификация и международный опыт

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет Кафедра экономической теории Курсовая работа

Конкурентные стратегии фирмы в условиях кризиса: классификация и международный опыт

студентки 2 курса 3 группы очного отделения экономического факультета Кочконян Манушак Эриковны Научный руководитель:

профессор, доктор экон. наук Белокрылова Ольга Спиридоновна Ростов-на-Дону

1. Особенности функционирования фирмы в условиях кризиса

1.1 Классификация конкурентных стратегий фирмы

1.2 Основные виды антикризисных стратегий фирм и их характеристика

2. Сравнительный анализ конкурентных стратегий фирм в России и в других странах

2.1 Зарубежный опыт использования антикризисных стратегий фирм

2.2 Специфические черты фирменной политики в России в условиях кризиса Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность темы

исследования. Фирмы являются одним из ключевых факторов социально-экономического развития любой страны. В развитых странах фирма обеспечивает огромное количество рабочих мест и является основой среднего класса. Также в странах с развитой экономикой значительная доля произведенного ВВП приходится именно на фирмы. Экономическая природа фирм изучается уже довольно-таки давно. Особое внимание уделяется её конкурентным стратегиям. Разработка и реализация конкурентных стратегий является одним из основополагающих аспектов деятельности фирмы. Только правильно спланированная стратегия позволит фирме выходящей на какой-либо рынок нормально существовать в конкурентной среде. Однако на протяжении последних десятилетий экономическая наука занималась исследованиями лишь тех конкурентных стратегий, которые применяются в нормальных условиях. С наступлением мирового кризиса возникла острая необходимость в новых решениях, в новых конкурентных стратегиях антикризисного характера. Фирмы вынуждены искать источники финансирования, находить новых поставщиков, выходить на новые рынки сбыта, переосмысливать свою маркетинговую стратегию, оптимизировать свои издержки. В противном случае они обречены на скорую смерть под давлением негативных процессов. Очевидно, что старые методы не могут обеспечить нормальное функционирование фирмы в условиях кризиса. Необходимо по-новому подходить к проблемам поиска финансовых средств на реализацию своих идей; изучать новые черты в потребительском спросе, который также изменился в силу сложившейся экономической конъюнктуре; необходимо максимально оптимизировать производственный процесс. Таким образом, необходима разработка антикризисных стратегий, которые включали бы в себя принципиально новые решения и идеи.

Все выше изложенное обусловливает актуальность выбранной темы для исследования.

Степень разработанности проблемы. Теоретический анализ конкурентных стратегий фирм осуществлен в работах таких ученых как Баюров И. К. Власова Л.А. Розанова Н. А., Большой вклад в исследование конкурентных стратегий малого бизнеса внесли также и зарубежные ученые: Ансофф И. (матрица Ансоффа), Коленсо М. (разработал конкурентную стратегию кайдзен), Куинн Дж.(исследовал стратегические процессы), Портер М. (разработал методику анализа конкурентоспособности), Стрикленд, А. и Томпсон А. (разработали матрицы для оценки конкурентоспособности фирмы и для анализа выбранной стратегии), Майлз К. Сноу С. (занимались исследованиями в области культуры реализации конкурентных стратегий).

Несмотря на разработанность теоретических подходов к исследованию конкурентных стратегий, в условиях кризиса существуют настоятельная необходимость дальнейшего исследования конкурентных стратегий малого бизнеса, в частности антикризисных стратегий.

Цель и задачи исследования

. Цель курсовой работы состоит в том, чтобы, опираясь на сравнительный анализ различных конкурентных стратегий, применяемых фирмами как в России, так и зарубежном, выявить оптимальные антикризисные стратегии, способствующие нормальному функционированию фирмы в современных экономических условиях для обоснования экономической политики. Логика и структура курсовой работы предопределили решение следующих исследовательских задач:

— классифицировать на основе сравнительного анализа теории фирм;

— выявить особенности функционирования фирм в условиях кризиса;

— провести сравнительный анализ основных видов конкурентных стратегий;

— тестировать основные виды антикризисных стратегий;

— проанализировать зарубежный опыт малыми фирмами использования антикризисных стратегий;

— выявить особенности конкурентной политики российских фирм в условиях кризиса.

Объект и предмет исследования.

Объектом исследования является малое предпринимательство, как наиболее гибкий, обладающий высокими адаптационными способностями экономический субъект.

Предметом исследования является поведение фирм, преимущественно малых, в нормальных и кризисных условиях.

Теоретико-методологической основой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные исследованию институтов сферы малого предпринимательства, анализу развития малого предпринимательства в России, исследованию конкурентных стратегий фирм. В данной курсовой работе используются общенаучные методы диалектического, исторического, сравнительного анализа (статистические и математические методы), а также различные теоретико-методологические положения, отраженные в монографиях и официальных документах.

Нормативно-правовой базой послужили собрание актов Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, нормативно-правовые акты регионального значения, регулирующие отношения функционирования предпринимательства, прежде всего малого.

Эмпирической основой данной курсовой работы явились справочно-статистические данные, опубликованные Федеральной службой государственной статистики РФ, ее региональным отделением, информационные и аналитические материалы научно-исследовательских учреждений, информационных агентств и фактические материалы, официальных сайтов Интернета, а также результаты экономико-социологического опроса субъектов малого предпринимательства ряда регионов Ростовской области, осуществленного группой компаний БрэндХаус.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, 4 параграфов, объединенных в 2-е главы, заключения, списка использованных источников, приложения. Во введении обосновывается актуальность проблемы, выявляется цель и задачи исследования, определяется теоретико-методологическая основа. В первой главе «Особенности функционирования фирмы в условиях кризиса» выявляются конкурентные стратегии фирм, дается их подробная классификация, исследуется влияние мирового кризиса на сферу малого предпринимательства, выявляются различные виды антикризисных стратегий и дается оценка их эффективности. Во второй главе «Сравнительный анализ конкурентных стратегий фирм в России и в других странах» анализируется зарубежный опыт фирм в использовании антикризисных стратегий, определяются специфические черты экономической политики проводимой фирмами в России в условиях кризиса. В заключении приводятся выводы теоретического и практического характера, полученные в процессе исследования. В списке использованных источников дан перечень законодательной, монографической и другой литературы, изученной в процессе разработки проблемы, а также перечень интернет-технологий. В приложениях дан статистический материал, подтверждающий теоретические выводы.

1. Особенности функционирования фирмы в условиях кризиса

1.1 Классификация конкурентных стратегий фирмы

Стратегия является основным инструментом управления развитием фирмы. Стратегия фирмы — это интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она может представлять собой документ; по сути и содержанию — это свод правил принятия решений, используемый для направления деятельности предприятия.

Майлс Р. И Сноу Ч. выделяют четыре базовых стратегии:

— оборонительная стратегия;

— стратегия поиска;

— стратегия анализа;

— стратегия реакции Майлс К., Сноу Ч. Организация: структура и стратегии. М., 2003. С. 47.

М. Портер выделял стратегии по признаку характеристики товара:

— стратегии дифференцирования имиджа товара;

— стратегия низких издержек или ценового дифференцирования товара;

— стратегия дифференцирования обеспечения товара;

— стратегия дифференцирования качества товара;

— стратегия дифференцирования дизайна Портер М. Конкуренция. М., 2000. С. 13.

Ф. Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

— стратегии лидера рынка;

— стратегии претендента на лидерство;

— стратегии последователя;

— стратегии обитателя ниши (нишера) Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2002. С. 89.

Фирма-лидер — это фирма, которая занимает большую долю рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т. д.

Претенденты на лидерствоэто агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию Вайнштейн П. Стратегии лидерства // Стратегический менеджмент. 2009. № 3 С. 27.

К последователям относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, — последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

Фирма-нишер обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность — это специализация на конкретном товаре/услуге. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли. Ключевая идея ниши — специализация.

В соответствии с основными методами конкурентной борьбы различают виды стратегий:

— низкоценовой производитель — стратегия минимизации издержек;

— дифференциация — продуктовая стратегия, основанная на изменении качества или обслуживания товара;

— фокусированная ниша — стратегия фокусирования на географических рынках, функциях продукта;

— стратегия инноваций.

Стратегия поведения фирм зависит и от их позиции в конкурентной цепочке лидирования на рынке. Можно выделить следующие стратегии фирмы:

— лидер;

— второй или третий игрок;

— последователь;

— новый игрок.

По степени активности поведения фирмы во внешней среде ее стратегия может быть:

— наступательная стратегия (направлена на расширение имеющейся доли рынка, захват новых рынков и сегментов);

— оборонительная стратегия (нацелена на сохранение рыночной доли, рынков или сегментов).

Также выделяют следующие виды стратегий:

— стратегия минимизации издержек;

— стратегия дифференциации;

— стратегия фокусирования;

— стратегия инновации;

— стратегия оперативного реагирования.

Стратегии минимизации издержек благоприятствуют следующие факторы:

— отрасль производит достаточно стандартизированный товар, и возможности дифференциации ограничены;

— спрос эластичен по цене;

— вероятность переключения потребителей товара на другие товары велика.

По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, обеспечивает более высокую рентабельность продаж. У такой организации есть шансы завоевать максимальную в отрасли рыночную долю. По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции. По отношению к товарам — заменителям статус фирмы с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ. Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в минимальный срок осуществить необходимую модернизацию. Основной слабостью стратегии является ее относительное противоречие с производством множества модификации продукции и услуг Трегубенко П. Б. Ключ к преодолению кризиса // экономика и жизнь. 2009. № 3. С. 32.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет фирме обслуживать большее число потребителей. Существуют два вида дифференциации: горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, а средний уровень дохода потребителей одинаков, и вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов, что увеличивает объем реализации. Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру. Основные проблемы, при реализации стратегии дифференциации, высокие затраты на рекламу, имидж; усиление ценового аспекта в конкуренции. конкурентный стратегия кризис фирменный Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться в случае, когда:

— имеются достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре данного функционального назначения значительно отличаются от среднестатистических;

— существуют относительно небольшие группы клиентов с нестандартными потребностями, которые не удовлетворены в должностной мере;

— ресурсы организации относительно невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями Портер М. Конкуренция. М., 2000. С. 45.

Стратегия инновации предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров. Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся достичь конкретного преимущества путем осуществления радикальных инноваций в различных сферах. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным организациям.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменение во внешней среде, чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка. Организация, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществит адаптацию.

1.2 Основные виды антикризисных стратегий фирм их характеристика

Принято выделять следующие виды антикризисных стратегий:

— маркетинговая;

— производственная;

— кадровая;

— финансовая.

Маркетинговая стратегия вместе с тактическим решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий — производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности Мау В. Экономическая политика 2009 года // Вопросы экономики. 2010. № 2. С. 31.

Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся с жизненным циклом товаров и самого предприятия (подразделений). В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговой стратегии.

Стратегия возвращения предприятия на рынок предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов.

Согласно стратегии развития рынка предприятие расширяет сбыт своих товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Стратегия разработки товара осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Эго рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

Стратегии диверсификации предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия принимается только после тщательного анализа экономической (продолжения функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости предприятия, выставляемого на продажу) основан на оценке рыночной стоимости активов и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать цену против рыночной стоимости для обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость — это ожидаемая выручка (после всех затрат и налогов) от продажи активов предприятия.

В процессе разработки и принятия антикризисной стратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инвестиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика:

1) сосредоточение усилий на незатратных способах, продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;

2) привлечение относительно малых инвестиций для продаж продукции на новых географических рынках;

3) переход к более амбициозным инвестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т. д.

Антикризисная производственная стратегия также является важным элементом антикризисной политики. Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:

1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие постоянных издержек предприятия;

2) прекращение выпуска нерентабельной продукции либо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;

3) поиск источника финансирования в лице венчурного капитала;

4) анализ арендных договоров Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2003. С. 152.

Основная задача производственного менеджмента в кризисной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния.

Стратегия улучшения качества продукции. Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В настоящее время в иностранных компаниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю качества. Поэтому для достижения конкурентоспособности продукции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «всеобщее управление качеством».

Стратегия структурной перестройки предприятия. Для реализации данной стратегии можно рассмотреть следующие меры: выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов соцкультбыта, консервацию убыточных производств, закрытие бесперспективных производственных линий, реорганизацию производства, модернизацию цеховой структуры, сосредоточение оборудования на меньших площадях.

Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции. Более широкий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит дифференцировать сбыт и повысить маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики.

Стратегия повышения экономической эффективности производства. Все производственные операции исследуются с разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации, др. Рассматривается возможность внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.

Не менее важным элементов антикризисной политики является кадровая стратегия, которая может реализовываться различными путями.

Улучшение кадрового потенциала. Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия Власова Л. А. Профессиональный менеджмент — антикризисный инструмент // Экономика и жизнь. 2009. № 4 С. 40.

На управление персоналом кризисного предприятия также влияют внешние (законодательное регулирование трудовых отношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональных и общественных объединений) и внутренние (цели фирмы, организационная структура, стиль управления, условия труда, потенциал коллектива) факторы.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия концентрируется на разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления — главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять Тренев Н. Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. М.: ПРИОР, 2007. С. 17.

В большинстве случаев наблюдаемый избыток персонала на кризисных предприятиях — одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного управления кадрами.

Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно новой основе, совершенствуется информационная база управления за счет приобретения готовых баз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры/ управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформации данных из разных форматов документов и подразделений.

Реорганизация управления предприятием. На кризисных предприятиях возникает необходимость адаптации предприятия к потребностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений (центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой культуры производства, ориентированной на рынок.

Наконец, важной составляющей антикризисной политики является финансовая стратегия. Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестиционной привлекательности. Из-за сложностей и временного лака, связанных с привлечением внешних источников финансирования, руководство на первых порах заинтересовано в оценке такого темпа роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.

Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности предприятия.

Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация — рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибыли — достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельный и растущий бизнес» Мурахтанова Н. М. Маркетинг. М., 2002. С. 193.

Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования (что и достигается ростом стоимости чистых активов), минимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном счете, рост рыночной стоимости бизнеса.

Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики (арбитражного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подразделений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 2008. С. 178.

Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесообразно концентрировать силы и средства на какой-то одной стратегии. В других функциональных подсистемах управления предприятием можно выбрать более одной стратегии выхода из кризиса, так как они в некоторых случаях дополняют друг друга.

Интегрирование маркетинговой стратегии с производственной стратегией, кадровой / управленческой стратегией, финансовой стратегией позволяет определить стратегический план фирмы.

Приведенные выше классификации стратегий фирмы свидетельствуют о большом многообразии различных видов стратегий. Основными типами стратегий, которые используются фирмой в условиях конкуренции, являются стратегии лидера, последователя, претендента на лидерство и обитателя ниш. В условиях кризиса фирма вынуждена адаптироваться к более сложной экономической среде посредством разработки и реализации особой антикризисной стратегии, состоящей из маркетинговой, производственной, кадровой и финансовой политик.

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т. е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в таблице 1

Таблица 1- Основные виды стратегии малой фирмы Розанова Н. Взаимодействие фирм на товарных рынках в переходной экономике России. М., 2001 С. 12

Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу. В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы или осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.

Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Она заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги и стили; выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и т. д.). В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности.

Этот подход к развитию фирмы иногда называют «премудрым пескарем». Как в известной сказке М.Е. Салтыкова-Щедрина, малые фирмы живут под девизом премудрого пескаря: «Не высовываться!» Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к ее расширению.

Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т. е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали и комплектующие у малых предприятий.

Малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику «ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента», согласно которой они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%.

Самостоятельная мелкая фирма выступает в роли скальпеля, отсекающего от крупной фирмы мелкие непроизводительные подразделения. Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупить аналогичную продукцию у малой фирмы Минайчев А. К. Реструктуризация — панацея от кризиса // Экономика и жизнь. 2008. № 50. С. 18.

Важно, что для малой фирмы отдельный мелкий элемент — это конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной фирмы. Множество малых фирм заставляют крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений, что снижает издержки крупных фирм.

Активно сотрудничая с несколькими крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют весьма динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.

Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Исследования показали, что более половины вновь созданных предприятий распадается из-за недостатка финансовых ресурсов, из-за неумения управлять и планировать, ориентироваться в ситуациях рыночной экономики. Решение этой ситуации может быть найдено с помощью системы взаимовыгодного партнерства крупного и малого предпринимательства — франчайзинга.

2. Сравнительный анализ конкурентных стратегий фирм в России и в других странах

2.1 Зарубежный опыт использования антикризисных стратегий фирм

В последнее время в литературе появились описания еще одной разновидности конкурентной стратегии, которая получила название «фокусирование клиентуры». Фирмы, «ориентированные на клиента» руководствуются тезисом: нет «среднего» клиента, есть реально существующий.

Подобные фирмы:

— отслеживают рыночную ситуацию и умеют видеть тенденции ее изменения; - прогнозируют направление и интенсивность изменений;

— отслеживают и упреждают действия конкурентов;

— вырабатывают и осуществляют целенаправленные меры по сохранению и улучшению рыночных позиций и созданию конкурентных преимуществ;

— формируют способность к быстрой реакции на изменения, для чего необходима гибкая система управления, восприимчивая к нововведениям;

— мотивируют персонал в направлении достижения высокой степени удовлетворенности клиентов;

— создают систему «рыночных» отношений внутри фирмы, между ее подразделениями, которые являются клиентами друг для друга;

— упрощают организационную структуру;

— контролируют структуру своих затрат и создают систему управления издержками.

Приведем советы М. Портера (из книги «Конкурентное превосходство наций»), касающиеся конкурентных преимуществ, учет которых позволяет повысить конкурентоспособность фирмы.

Конкурентное преимущество в основе своей создается в результате усовершенствований, нововведений и изменений. Нововведения — это не только новые технологии, но и новые методы и способы действий, которые иногда кажутся обычными. Это могут быть новые производственные процессы, конструкция (дизайн) товаров, подходы к маркетингу или управлению производством.

Конкурентное преимущество предполагает у предприятия целостную систему ценностей. Система ценностей компании «Benneton» состояла, например, в том, что она разработала и рекомендовала образ действий, который сводил к минимуму товарные запасы, обеспечивал быструю доставку товаров и позволял незамедлительно реагировать на тенденции моды Портер М. Конкурентное превосходство наций. М., 2005. С. 71.

Конкурентное преимущество можно удержать только путем постоянных улучшений. Необходимость изменений часто противоречит установившимся на фирме внутренним нормам поведения. Фирмы редко меняются сами, к этому их подталкивает внешняя среда. Для сохранения конкурентного преимущества требуется, чтобы фирма практиковала, как говорил Дж. Шумпетер, «творческое саморазрушение». Нужно уничтожать старые преимущества, чтобы создать новые.

Надежное преимущество в конечном счете требует глобального подхода к стратегии. Следует стремиться продавать не только на внутреннем, но и на мировом рынке, использовать имеющиеся в других странах преимущества и формировать высокую репутацию у мировых потребителей.

Известная компания «IBM» пережила многих, поскольку определила свой бизнес как обработку имеющейся информации и без драматических проблем в свое время перешла от механических счетных устройств к электронным, несмотря на то, что это было связано с решительным, можно сказать, радикальным изменением ее технологического профиля. Когда-то бывшая с ней на равных компания «NCR» перестала лидировать на рынке кассовых машин, потому что считала своим бизнесом производство устройств точной механики и пренебрегла электронными технологиями. Правда, ее спасло появление потребности в банкоматах, где механики больше, чем электроники, но, во-первых, эту возможность еще нужно было увидеть и суметь быстро использовать, во-вторых, на равных с компанией «IBM» компании «NCR» уже, видимо, не быть.

Таким образом, товар для покупателя есть не что иное, как средство решения значимой для него проблемы. Поэтому, чтобы избежать узкого взгляда на бизнес, утверждает Т. Левитт, необходимо всегда определять свой бизнес в терминах потребностей покупателя, которые фирма удовлетворяет, а не в терминах того, что она производит. Например, «Rover Group» считает, что находится в бизнесе, удовлетворяющем потребности людей в средствах передвижения, а не в бизнесе по производству автомобилей. Другой подобный пример: некая фирма по производству кровельных материалов считает, что Она решает проблему водонепроницаемости крыши. Налицо привязка не к технологии (металлические, керамические или синтетические кровельные материалы), а к проблеме клиента, который готов платить за то, чтобы сверху не капало. И если завтра возникнет потребность в стеклянной кровле или соломенных циновках, при таком определении бизнеса больше вероятность того, что фирма свой шанс не упустит и сумеет отреагировать адекватно.

Проблема, таким образом, состоит не в том, что определение стратегии повышения конкурентоспособности бизнеса должно формулироваться в технических и технологических терминах, а в том, удовлетворение каких потребностей, каких групп покупателей фирма считает своей основной задачей.

В настоящее время теоретики и практики в результате проведения научно-исследовательских работ, результаты которых применялись в организациях многих отраслей, разработали ряд концептуальных шаблонов (матриц), помогающих фирмам формулировать стратегии повышения конкурентоспособности. Рассмотрим самые известные из них.

Матрица «продукт/рынок» (И. Ансофф) матрица приведена в табл. 2.

Таблица 2 — Матрица «продукт/рынок» Ансофф И., Стратегическое управление. М., 1989. С. 218

Проникновение на рынок. Фирмы стремятся к увеличению продаж производимых продуктов на имеющихся рынках — посредством более агрессивных маркетинговых усилий, в частности попыток:

— повлиять на имеющихся покупателей для увеличения количества покупок;

— поднять уровень потребления;

— привлечь покупателей, которые раньше пользовались услугами конкурентов;

— привлечь покупателей, которые ранее не пользовались данным продуктом.

Развитие рынка. Фирмы стремятся увеличить объем продаж, предлагая производимую продукцию на новых рынках путем:

— выхода на новые географические регионы (например, экспорт);

— освоения новых сегментов рынка.

Развитие продукта. Фирмы стремятся увеличивать объем продаж, развивая новые или улучшая традиционные продукты на имеющихся рынках:

— добавляя новые свойства и характеристики своему продукту;

— предлагая различные варианты исполнения (качества);

— разрабатывая дополнительные модели, типоразмеры.

Диверсификация. Это такая форма рыночной стратегии, когда фирма занимается одновременно и новыми продуктами, и новыми рынками:

— концентрическая диверсификация—добавление новых продуктов, которые имеют технологическое/маркетинговое сходство с существующей продуктовой линией и обычно предназначены для новых сегментов рынка;

— горизонтальная диверсификация — выпуск новых продуктов, которые могут быть предназначены для более полного удовлетворения потребностей существующих покупателей, но технологически не относятся к традиционной продуктовой линии;

— собирательная диверсификация — добавление новых продуктов в новые сегменты, которые имеют лишь косвенное отношение к имеющимся в настоящее время у фирмы технологиям, продуктам или рынкам.

Подобные структуры, имеющие свои интересы в весьма далеких друг от друга областях, называются конгломератами.

Маркетинговые стратегии. Первоначально под маркетингом подразумевалось лишь искусное ведение сбытовых операций. Постепенно производители стали осознавать, что их задача заключается не в том, чтобы сначала определить, что пользуется на рынке спросом, затем разработать и изготовить необходимый потребителям товар, после чего вывести его на рынок по приемлемой для потребителей цене. Так маркетинг постепенно превратился в один из основных элементов стратегического менеджмента.

На практике возможны три основных подхода к маркетингу:

— недифференцированный маркетинг — игнорируются различия между сегментами рынка. Фирма принимает решение рассматривать его как единое целое. Она акцентирует внимание на сходстве, а не на различиях в поведении покупателей. Однако редко удается добиться того, чтобы один товар удовлетворял всех;

— дифференцированный маркетинг предполагает различия в предложении и подходах для рыночных сегментов. Затрат в этом случае больше, но и шансы на получении более заметных результатов внутри различных сегментов существенно повышаются. При этом охват всего рынка необязателен;

— концентрированный (сфокусированный) маркетинг — концентрация всех ресурсов производителя на охвате одного или нескольких сегментов. Это стратегия специализации. Она может быть исключительно результативной, если правильно выбран размер сегмента, а товар обладает очевидными преимуществами.

Маркетинг существенно влияет на выбор корпоративных стратегий. Методы, приемлемые для фирмы в ее стремлении достичь своих целей, во многом основаны на маркетинге. Такая установка предполагает следующие действия:

— сегментация рынка;

— выбор целевого рынка;

— позиционирование продуктаСмирнов С. Конкурентные стратегии фирм: кризис диктует новые правила игры // Вопросы экономики. 2009. № 11. С. 31.

Новая стратегия фирм в условиях конкуренции требует модернизации соответствующей системы управления, определенного уровня квалификации персонала, его заинтересованности в конечных результатах труда и т. п.

Сегментация рынка. Потребители, составляющие определенный рынок, заинтересованы в одной и той же базовой функции, например в точном измерении времени, если речь идет о рынке часов. Однако существует великое множество разнообразных моделей часов и все они находят своих приверженцев. Процесс агрегирования потребителей по их предпочтениям (однородности спроса) либо по сходству их реакции на усилия продавца и является сегментацией рынка товара.

Чем точнее руководители фирм выбирают рыночные сегменты, тем больше шансов у производителя создать товар, соответствующий запросам конкретных потребительских групп.

Однородные рыночные сегменты могут быть выделены по различным позициям, в частности на основе:

— социально-демографических характеристик потребителей;

— выгод, которые потребители хотят найти в товаре;

— стиля жизни, интересов и предпочтений;

— особенностей поведения при покупке.

Выбор целевого рынка. Чтобы выяснить, эффективна ли предлагаемая сегментация, фирма должна использовать определенные критерии. Нужно задаться следующими вопросами:

— можно ли идентифицировать и измерить данный рынок;

— выгоден ли данный рынок с финансовой точки зрения;

— доступен ли для фирмы данный рынок?

После оценки привлекательности рынка и отдельных его сегментов производитель должен принять решение, каким образом осуществлять охват рынка.

Чтобы осознанно выбирать целевые сегменты, нужно иметь возможность оценить их размер, предполагаемые объемы покупок (емкость рынка), характер поведения покупателей, т. е. сегменты должны быть измеримы, достаточно прибыльны и доступны для действий продавца.

Позиционирование продукта. После того как фирма принимает решение о выборе целевых сегментов (либо одного сегмента), необходимо определить, как будет позиционироваться предлагаемый продукт относительно других, ему подобных. Это очень важное решение для планирования необходимых маркетинговых мероприятий.

Позиционирование определяет, как покупатели воспринимают особенности предлагаемого продукта по отношению к товарам конкурентов. Говорят даже, что маркетинг — это битва восприятий, а не товаров.

Используя исследование рынка, фирме надлежит определить положение своих конкурентов в данном сегменте. Затем нужно решить, вступать ли в «лобовую» конкуренцию, выпуская в данный сегмент точно такой же продукт, а может быть, попытаться заполнить брешь на рынке, предлагая слегка отличающийся продукт, или рассчитывать на другие выгоды, например от предоставляемых дополнительно услуг.

Большое распространение получили стратегии продвижения товара на рынок. В принципе, таких стратегий можно выделить две.

Стратегия «проталкивания». В этом случае продукт «проталкивают» в канал распространения, повышая интерес торгового персонала и дилеров к продаже именно данного продукта:

— денежными скидками при определенных объемах закупок;

— прямой рассылкой дилерам образцов товара;

— рекламной поддержкой продаж;

— стимулированием повторных продаж.

Стратегия «втягивания». Маркетинговые усилия сконцентрированы на конечном потребителе. Нужно «втянуть» товар в каналы распространения, создавая у потребителей заинтересованность в приобретении предлагаемого товара, для чего используются:

— реклама для потребителей;

— снижение цены;

— поддержка продаж потребителям при помощи дополнительных стимулов.

Таким образом, интерес со стороны покупателей побуждает реализаторов товара к действию.

В случае применения стратегии «втягивания» основным фактором воздействия на потребителя становится реклама. Она может быть направлена на создание благоприятного отношения к товару (имиджевая реклама) или на стимулирование конкретных действий со стороны покупателя (побуждающая реклама).

Стратегии в организации сбыта. Большинство производителей не продают товар напрямую конечным потребителям. Множество продуктов проходит путь от производителя к потребителю через ряд посредников. Потребность в посредниках объясняется тем, что существует необходимость разнообразных действий, связанных с таким перемещением продуктов Баюров И. К. Стратегическая карта целей // Стратегический менеджмент. 2009. № 2. С. 25:

— контакты с потребителями;

— переговоры;

— транспортировка продуктов;

— разгрузка;

— хранение;

— упаковка;

— финансирование торговых процессов.

Посредники делают все существующие разнообразные товары доступными для непосредственных пользователей в, одном географическом пункте. Решения, связанные с каналами распространения, должны обеспечивать доступность производимых товаров фирмы потребителям в нужное время, в нужном месте и в нужном количестве.

Стратегии распространения. Можно выделить такие стратегии этой группы:

— интенсивное распространение (продавать через возможно большее число торговых точек);

— выборочное распространение (выбирается несколько торговых точек);

— эксклюзивное распространение (эксклюзивные права даются только очень небольшому числу торговых точек).

При принятии решения о создании торговых каналов нужно учесть следующие моменты:

— общефирменные цели и цели маркетинга;

— рынок, на котором сосредоточены интересы фирмы, — число покупателей, их географическое положение, нужды, вкусы и предпочтения;

— характеристики продукта — для громоздких, скоропортящихся, нестандартных продуктов целесообразно формирование более прямой (короткой) цепочки распространения;

— действия конкурентов.

Эти моменты и определяют сложность каналов товародвижения.

Исключительная роль в осуществлении стратегий повышения конкурентоспособности, связанных со сбытом продукции, принадлежит персоналу, занятому в соответствующих подразделениях фирмы. Это давно подметили японцы и называют работников, непосредственно взаимодействующих с клиентами, первой линией обороны. Это подход «перевернутой пирамиды». Его основная идея проста: главные на фирме те, от кого зависят ощущения, остающиеся у клиента после взаимодействия с ней.

Если фирма хочет добиться высокой конкурентоспособности (и соответственно инвестиционной привлекательности), ей придется «прожить» некоторые определенные, правда, общеизвестные этапы.

Определение целевого рынка.

Анализ тенденций его развития.

Оценка своих конкурентных позиций.

Выбор стратегии достижения конкурентоспособности.

Проведение внутренних структурных и организационных изменений, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии.

Введение

процедур мониторинга хода реализации стратегии и ее пересмотра в случае необходимости.

2.2 Специфические черты фирменной политики в России в условиях кризиса

Компания может диверсифицироваться внутренне либо создавая товары или услуги, сходные с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совершенно отличны от существующих. Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них:

Новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации. Существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям.

Прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов. Диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высоко конкурентной или не растущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.

Рассмотрим направления, в которых может проходить диверсификация как внутренняя стратегия, используя для этого матрицу диверсификации (Приложение 1).

Компания может диверсифицироваться с точки зрения рынков или технологии. Она также может развить сеть сбыта или органично диверсифицироваться внутренне. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.

Преимущества:

* может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;

*ведет к синергии;

* способствует эффективному использованию избытка средств;

*предоставляет организации более широкий набор продуктов

или услуг.

Недостатки:

*для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах;

Стратегии роста

*требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;

* могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;

*это приростная стратегия — для получения прибылей необходимо время Мау В. Экономическая политика 2009 года // Вопросы экономики. 2010. № 2. С. 24.

Ключевым вопросом в выборе стратегии являются финансовые воздействия. Мы отметили четыре стратегии внутреннего роста. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точки зрения:

— объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществления стратегии;

— уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии;

— распределения финансовой отдачи во времени;

— возможности финансовой синергии;

— уровня риска, связанного с проведением стратегии.

В табл. 3 представлен анализ каждой из внутренних стратегий, проведенный на основе этих критериев.

Таблица 3 — Финансовые воздействия различных стратегий внутреннего роста Чародеева И. Б. Российский бизнес: продвижение на Запад // Российская газета. 2009. № 43. С. 29

Анализ представленной в таблице 3 — матрицы финансовых воздействий различных стратегий внутреннего роста позволил получить следующие выводы:

1. Диверсификация — это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии.

2. В случае с модификацией продукта отдача может быть значительно меньше, как, впрочем, и риск, содержащийся в этом выборе возврат, скорее всего, будет получен в долгосрочном плане.

3. Развитие рынка требует от умеренных до высоких уровней финансовых ресурсов. Это в основном зависит от того, находятся рынки в стране или за рубежом. В последнем случае финансовые ресурсы могут быть значительными. Уровень финансовой отдачи будет также от умеренного до высокого, однако отдача может быть получен на в короткие сроки. Уровень риска — от умеренного до высокого в зависимости от разрабатываемого рынка. При этом иностранные рынки могут иметь более высокий уровень риска. Существует большая вероятность финансовой синергии, нарастающая по мере реализации этой стратегии.

Более глубокое проникновение или концентрация на одном продукте или на одном рынке оцениваются как стратегии с невысоким уровнем риска, требующие умеренных уровней финансовый ресурсов и обещающие приемлемую отдачу, обычно в долгосрочном плане. Так как затраты не распределяются на многие продукты, финансовая синергия в этом случае не возникает. В подобном ситуации часто оказываются малые фирмы.

Конкуренция является одним из основных показателей уровня развитости рыночной среды и в частности развития сектора малого предпринимательства в России. В условиях конкуренции ресурсы используются наиболее эффективно, а неэффективные производители вытесняются с рынка и происходит достижение максимального благосостояния общества. Цель данной главы состоит в оценке степени конкурентности среды в разрезе по административно-территориальным единицам и дополнения ситуационного анализа необходимой информацией для конкретизации территорий с наиболее и наименее благоприятными условиями для развития малого предпринимательства.

При проведении данного исследования для характеристики состояния конкуренции в Ростовской области, мы ориентировались на сложившуюся практику рыночного анализа Федеральной Антимонопольной Службы и основывались на системе индикаторов используемых ФАС России в «Докладе о состоянии конкуренции в РФ». Так, к основным макроэкономическим показателям, демонстрирующим интенсивность конкуренции в экономике относят: количество предприятий и организаций, уровень рентабельности, коэффициент концентрации, доля крупных компаний в ВВП. В «Докладе о состоянии конкуренции в Российской Федерации» ФАС России за 2009 г. отмечено, что выбор перечисленных показателей связан с возможностью их оценки на основе данных официальной статистики Росстата. Следует отметить, что не все показатели рассчитываются в рамках Ростовской области в разрезе по муниципальным районам и городским округам, поэтому в данном исследовании такие показатели заменялись на коррелирующие с ними имеющиеся официальные данные Ростовстата. Так, показатель уровня рентабельности заменялся показателем уровня прибыльности, доля крупных компаний в ВВП — количеством компаний с доминирующей долей на рынке. Также перечисленные показатели в нашем исследовании дополнялись информацией, полученной из проведенного опроса предпринимателей, в котором они давали оценку конкуренции между фирмами в их регионах. Такой подход способствовал получению всесторонней информации о конкурентной среде и нивелировал существующую погрешность в вычислениях показателей.

Увеличение числа фирм в экономике стимулирует развитие эффективной конкуренции, что переориентирует бизнес на сокращение издержек и внедрение инноваций. Так, по данным Ростовстата в Ростовской области за период с 2004 г. по 2009 г. наблюдалась обратная тенденция — тенденция сокращения количества предприятий и организаций. К 1 января 2009 г. уменьшение к базисному 2004 г. произошло на -5,75%, так же из рисунка 1 очевидно, что наибольший спад показателя пришелся на 2007 и 2008гг. и составил -9,2%. Средний темп изменения численности предприятий и организаций по Ростовской области составил 3,99% в год. Также следует отметить, что в основном данное падение обеспечено за счет сокращения числа средних и крупных предприятий, т.к. за рассматриваемый период произошло увеличение количества малых предприятий на 30,41%.

В рамках исследуемой территории наблюдается схожая ситуация (рис. 1), характеризуемая нисходящим трендом изменения количества предприятий и организаций. Однако, регистрируемое уменьшение на 15,08% более резкое, чем в целом по Ростовской области. Также и наблюдаемый спад показателя в 2007 и 2008гг. более интенсивен и составил -11,29% и -15,22% соответственно.

Рисунок 1. Динамика числа предприятий и организаций в Ростовской области О результатах исследования по вопросам развития малого и среднего предпринимательства // Отчёт компании БрендХаус С. 190

Несмотря на общую тенденцию снижения показателя, при рассмотрении исследуемой территории в разрезе по муниципальным районам и городским округам, можно выделить субъекты, в которых регистрируется прирост числа предприятий и организаций (Приложение2). Так, начиная с 2004 года, в Аксайском районе рост составил 49,34%, что в абсолютном показателе равняется — 713 предприятий. Менее интенсивное увеличение фиксируется в Миллеровском районе на 5,41%. По остальным территориям наблюдается падение индикатора, при этом максимальное регистрируется в Константиновском районе на -53,6%, в Волгодонском на -43,04% и Целинском районе на -37,93%.

Также следует отметить, что по данным Федеральной Антимонопольной Службы на территории Ростовской области зарегистрировано 217 предприятий с доминирующей долей на рынке, при этом 73 из них функционируют на исследуемой территории. Помимо естественных структур с монополистической конкуренцией, наблюдается доминирование единственной фирмы в таких видах деятельности, как торговля лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения (ООО «Аптека Виола» г. Гуково, ГУП РО «Аптека № 12» Целинский район, ООО «Аркада» Сальский район и др.), производство продуктов питания (ОАО «Сальский хлебокомбинат» г. Сальск, ООО «Хлеб» и др.), тяжелой промышленности (ОАО «Центральная обогатительная фабрика» г. Гуково, ОАО «Долотинский завод железобетонных изделий» п. Долотинка, ОАО «Владимирский карьер тугоплавких глин» х. Садки) и в других видах предпринимательской деятельности. На некоторых отраслевых рынках сформировались фирмы, доминирующие на территориях нескольких районов или даже в рамках всей области. Например, ОАО Комбинат «Зерноградский», производящий муку, занимает более 65% рынка на территориях пяти районов, ОАО «Белокалитвинскхлебопродукт», предоставляющий услуги элеватора, доминирует на территориях четырех районов, с рыночной долей более 50%. ООО «Медитэк» доминирует на территориях двух муниципальных районов.

Заключение

Проведённое исследование антикризисных стратегий фирм позволило получить следующие выводы:

1. Конкуренция — это соперничество, соревнование между товаропроизводителями на рынке за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Одновременно конкуренция — это и механизм автоматического регулирования пропорций общественного производства. С конкуренцией неразрывно связана конкурентоспособность.

2. Конкурентоспособность — это способность экономики страны, отрасли, хозяйственной единицы опережать соперника в достижении поставленных экономических целей. Важнейший показатель конкурентоспособности экономического объекта любого уровня — наличие у него конкурентных преимуществ, т. е. качеств, которые отсутствуют, или лестные выражения у соперников. Показатели конкурентоспособности для любого предприятия отражают совокупные итоги работы практически всех его подразделений (т. е. состояние его внутренней среды), также его реакцию на изменения внешних факторов воздействия.

3. Стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды. В качестве основных задач финансовой стратегии определены следующие: обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Процесс финансового стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов, адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организационное стратегическое предвидение.

4. Стратегия конкурентного поведения является базисом арсенала инструментов деятельности каждого конкурента. Конкурентная стратегия формализуется в виде концепции конкурентного поведения и определения арсенала моделей и приемов конкурентных действий, совокупность которых составляет тактику конкуренции.

5.Тактика конкурентного поведения (тактика конкуренции) — это совокупность моделей и соответствующих им приемов конкурентного поведения, которые избирает и практически применяет субъект бизнеса против представителей внешнего окружения и с помощью которых он реализует намеченную стратегию. Тактика действий любого субъекта бизнеса состоит из взаимосвязанных целостных эпизодов, образующих единую систему. В свою очередь, каждый из целостных эпизодов развития конкурентного поведения всех противостоящих сторон и их взаимодействия на тактическом уровне составляет конкурентную ситуацию.

6. Конъюнктурное соперничество субъектов бизнеса может иметь многосторонний, двусторонний либо односторонний характер. В реальной жизни конкурентные ситуации всегда имеют многосторонний характер, то есть в них участвует три и более соперничающие стороны. Данные стороны относятся к числу прямых, условно-прямых и косвенных соперников, так или иначе вовлеченных в данную ситуацию. Модель двусторонней конкурентной ситуации часто рассматривается как искусственная и применяется для объяснения некоторых общих закономерностей развития конкурентных ситуаций в бизнесе, например, для объяснения возможных способов фиксации завершения конкурентной ситуации, то есть приобретением одной из сторон конкурентного преимущества.

6. Формы выхода из кризисной ситуации:

— выигрыш — проигрыш" — это означает, что конкурентная ситуация завершилась победой одного из ситуационных соперников над другим, приобретением победителем конкурентного преимущества (или преимуществ) над поверженным противником;

— «выигрыш — выигрыш» — ни один из ситуационных соперников не приобрел ни одного конкурентного преимущества над другим (а другой, соответственно, не понес никаких сравнительных потерь), но выиграли оба: они либо договорились между собой о совместных действиях, либо взаимно «обогатились» опытом деловой деятельности;

— «проигрыш — проигрыш» — ни один из ситуационных соперников не приобрел ни одного конкурентного преимущества над другим, но они оба понесли потери в сравнении с их общими противниками, в том числе теми, кто придерживается тактики мародеров. Тактические задачи, возникающие перед субъектами бизнеса в ходе осуществления ими конкурентных действий, базируются на принципе опережения представителей внешнего окружения. Указанный принцип состоит в необходимости обязательного опережения собственными действиями действий прямых, условно-прямых и косвенных соперников, включая их противодействие данной компании. Ситуационное опережение соперников проявляется в самых разнообразных формах: установлении временной монополии на участке рынка, опережении потребительских ожиданий, реализации новых инициатив сотрудничества, создании более привлекательного имиджа и т. д.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс РФ. М., 2010.

2. Федеральный Закон № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» // Консультант плюс

3. Социально-экономическое положение городских и муниципальных районов Ростовской области в 2008 г. Ростов н/Д: Ростовстат.

4. Андреев И. А. Большие планы малого бизнеса // Российская газета. 2009. № 58

5. Ансофф И., Стратегическое управление. М., 1989

6. Баюров И. К. Стратегическая карта целей // Стратегический менеджмент. 2009. № 2

7. Беляева С. Г. Теория и практика антикризисного управления. М., 2001

8. Вайнштейн П. Стратегии лидерства // Стратегический менеджмент. 2009. № 3

9. Власова Л. А. Профессиональный менеджмент — антикризисный инструмент // Экономика и жизнь. 2009. № 4

10. Власова Л. А. Развитие через преодоление кризисов // Экономика и жизнь. 2009. № 48

11. Гербер М. Малый бизнес: от иллюзий к успеху. Возвращение к мифу предпринимательства. М., 2004

12. Градов Н. Г. Экономическая стратегия фирмы. М., 2003

13. Грызлов Б. В. От сырья к инновациям // Российская газета. 2009. № 95

14. Коротков В. А., Антикризисное управление. М., 2005.

15. Котлер Ф., Основы маркетинга. М., 2002

16. Кузнецова С. А. Маркова В.Д., Стратегический менеджмент. М., 2009

17. Лебедева Н. М. Бизнес без кошмаров // Российская газета. 2009. № 100

18. Майлс К., Сноу Ч., Организация: структура и стратегии. М., 2003

19. Мау В. Экономическая политика 2009 года // Вопросы экономики-2010. № 2.

20. Медведев Д. А. Россия, вперед! // http://www.expert.ru

21. Минайчев А. К. Реструктуризация — панацея от кризиса // Экономика и жизнь. 2008. № 50

22. Мурахтанова Н. М., Маркетинг. М., 2002

23. Портер М., Конкуренция. М., 2000.

24. Портер М. Конкурентное превосходство наций. М., 2005.

25. Послание Федеральному Собранию Президентом России Д. А. Медведевым 2009 // http://www.kp.ru

26. Рекшинский А. М., Антикризисный пакет компании // www.fbk.ru

27. Розанова Н. А., Взаимодействие фирм на товарных рынках в переходной экономике России. М., 1998

28. Смирнов С. Конкурентные стратегии фирм: кризис диктует новые правила игры// Вопросы экономики. 2009 № 11.

29. Сокольский М. Было ваше — стало наше // Новый менеджмент. 2008. № 1

30. Стриклэнд А., Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М., 2002

31. Титов Б. Н Вторая индустриализация // Российская газета. 2009. № 18

32. Трегубенко П. Б. Ключ к преодолению кризиса // экономика и жизнь. 2009. № 3

33. Трегубенко П. Б. Оптимизация против кризиса // Экономика и жизнь. 2009. № 48

34. Хлебников Д. В. Бизнес: проблемы роста // http://www.marketing.ru

35. Чародеева И. Б. Российский бизнес: продвижение на Запад // Российская газета. 2009. № 43

36. Эриашвали Н. Д., Маркетинг. М., 2000

37. www.fas.gov.ru

Приложение 1

Матрица диверсификаций Мау В. Экономическая политика 2009 года //Вопросы экономики. 2010. № 2. С. 23

Приложение 2

Динамика изменений числа предприятий и организаций к базисному 2004 г. на ряде территорий Ростовской области www.fas.gov.ru