Совершенствование системы управления транспортной компании ООО «Логос Терминал»

1. Анализ системы управления организации

2. Законы и принципы организации

3. Исследование системы управления

4. Планирование и реализация стратегии развития организации

5. Анализ операционного менеджмента компании

6. Маркетинговый анализ деятельности организации

7. Анализ системы организации работы с персоналом

8. Мотивация трудовой деятельности в организации

9. Система управления финансовой деятельностью организации

10. Экономический анализ деятельности компании

11. Инновационный менеджмент организации

12. Принятие управленческого решения по совершенствованию системы управления

Заключение

Одна из сложных проблем управления компанией в современных рыночных условиях — создание системы управления организацией, адекватной формам собственности и экономическим отношениям. Представляя специфическую область человеческой деятельности, управление не может существовать само по себе как самостоятельный процесс, так как всегда является частью системы экономики предприятия, которая определяет ее особенности и характеристики. Большое значение приобретают проблемы управления в связи со становлением и развитием рыночной среды.

Рыночные отношения предъявляют серьёзные требования к специалистам, работающим в менеджерских и экономических службах. Они должны быть умелыми организаторами, расчётливыми хозяевами, уметь чётко определить основные пути повышения эффективности деятельности фирмы.

Более рациональная организация экономических служб, научный подход к управлению и постоянное улучшение управлением персоналом дадут ощутимый результат в повышении эффективности деятельности организации и будут способствовать улучшению ее экономического положения.

Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических и организационных форм требует большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных решений с учётом специфики каждого предприятия. Такой подход позволяет повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и, следовательно, увеличить прибыль предприятия и повысить его конкурентоспособность.

Актуальность темы

заключается в том, что посредством исследования структуры управления, путём предложения мероприятий по его совершенствованию, возможен переход к устойчивому развитию, которое предполагает, что деятельность предприятия является экономически выгодной.

Цель работы — разработать предложения по совершенствованию системы управления транспортной компанией ООО «Логос Терминал» .

Задачи работы:

1. рассмотреть предприятие как систему управления, раскрыть факторы влияния на систему управления;

2. проанализировать систему управления предприятием как открытую систему хозяйствования;

3. проанализировать влияние внутренней и внешней сред на деятельность компании и подготовить SWOT-анализ;

4. дать оценку организационной структуре управления предприятием;

5. проанализировать маркетинговую, мотивационную, экономическую подсистемы управления рассматриваемой организации;

6. определить пути совершенствования системы управления торговой организацией.

Объект исследования — ООО «Логос Терминал» г. Н. Новгород.

Предмет исследования — система управления ООО «Логос Терминал»

Теоретической базой при написании ВКР послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные вопросам менеджмента, теории организации, управлению персоналом, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности и т. д.

Научная новизна работы представлена в рассмотрении системы управлении предприятием. Проведён анализ и аналогии различных методов совершенствования организационной структуры предприятия.

Практическая значимость данной работы выражается в том, что проведение организационных изменений может служить серьёзным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности. Следует отметить, что рекомендации приняты руководством ООО «Логос Терминал» к рассмотрению и внедряются в деятельность организации.

Информационной основой дипломной работы являются:

1) Отчётные данные ООО «Логос Терминал» за 2010 — 2011 гг.;

2) Действующие законодательства;

3) Налоговый кодекс;

4) Данные бухгалтерского учёта за 2010 — 2011 гг.;

5) Отчёт о прибылях и убытках.

Работа состоит из введения, двенадцати практикоориентированных разделов, заключения и списка использованной литературы.

1. Анализ системы управления организации

ООО «Логос Терминал» работает на Нижегородском рынке грузоперевозок с 1994 года, следовательно, сумела зарекомендовать себя как надежный партнер. Опираясь на передовой опыт в вопросах маркетинговой стратегии, руководствуясь здравым смыслом в построении ценовой политики и формировании ассортиментного портфеля, ООО «Логос Терминал» достиг высоких показателей продаж по г. Нижнему Новгороду и другим регионам Российской Федерации.

По организационно-правовой форме исследуемое предприятие является обществом с ограниченной ответственностью. «Логос Терминал» учреждено четырьмя физическими лицами; уставный капитал поделен на доли, размер которых определен учредительными документами: уставом и учредительным договором.

Преимущества Общества с ограниченной ответственностью: возрастание финансовых возможностей, определяющих расширение масштабов торговой деятельности и более высокие темпы развития; возможность распределения функций управления предприятием; солидарная ответственность по обязательствам предприятия.

Недостатки Общества с ограниченной ответственностью: более низкий уровень мотивации предпринимательской деятельности; меньшая оперативность в принятии управленческих решений; возможность внутренних конфликтов среди учредителей по вопросам направлений деятельности, эффективности принимаемых решений, направлений использования прибыли и т. п.

Организационная структура ООО «Логос Терминал» представлена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура управления

Анализируя схему, следует сделать выводы о достоинствах и недостатках построенной организационной структуры.

Достоинства:

­ структура организации ООО «Логос Терминал» построена по технологическому принципу;

­ специализированные работы группируются преимущественно, вокруг ресурсов. Так, отдел кадров — это люди, бухгалтерия — деньги, программист, отдел снабжения — изготовленная продукция и оказываемые услуги и т. д.;

­ возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала, безусловно, способствует повышению качества этой процедуры;

­ обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, что придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации.

Недостатки:

­ создаются непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляют, таким образом, горизонтальные связи;

­ происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам» ;

­ создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом.

Для того чтобы провести диагностику менеджмента в исследуемом предприятии, проведем SWOT — анализ. Данный анализ позволяет проанализировать состояние и влияние внешних и внутренних факторов на деятельность предприятия. Данный метод является широко признанным подходом, позволяющим провести сравнительный анализ внешних и внутренних факторов и выявить их синергический эффект. Применяя SWOT — анализ, удается установить линии связи между сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, имеющимися во внешней среде.

Таблица 1. Матрица SWOT — анализа ООО " Логос Терминал"

Проанализировав данную матрицу, ООО «Логос Терминал» можно порекомендовать следующие мероприятия:

— совершенствование организационной структуры;

— разработка мероприятий по совершенствованию состояния товарных запасов;

— построение эффективной системы управления запасами;

— автоматизация процесса доставки продукции потребителям;

— использование инновационных технологий, в том числе GPS — приемники.

Среди основных конкурентов ООО «Логос Терминал» можно выделить следующие организации: ООО ТК «Итеко», ООО «Фривей», ООО «ДарексЛогистик», ООО «7 Дорог». Данные компании реализуют аналогичную услугу, поэтому являются ключевыми конкурентами. Анализ конкурентов проведем с помощью нескольких экспертных методов (в дипломной работе их количество будет больше).

Проанализируем конкурентоспособность ООО «Логос Терминал» .

Данный метод позволяет с помощью экспертных оценок графически отразить положение фирмы по сравнению с конкурентами. Для анализа разработаем таблицу (см. таблицу № 2).

Таблица 2. сходные данные для построения многоугольника конкурентоспособности ООО " Логос Терминал" по сравнению с ключевыми конкурентами (по 10-ти балльной шкале, где 10 баллов — наилучший результат, 1 — наихудший)

Как видно из проведенного анализа наиболее сильным конкурентом для компании является ООО «Фривей», так как многие анализируемые показатели являются лучше, чем в ООО «Логос Терминал» .

Вывод по разделу: таким образом, основные мероприятия, обеспечивающие рост конкурентоспособности, должны быть направлены на:

1) маркетинговые мероприятия;

2) совершенствованию мероприятий по доставке товаров клиентам.

2. Законы и принципы организации

Законы играют решающую роль в теории организации, в том числе образуют теоретический фундамент, способствуют переходу от эмпирического подхода к профессиональному, позволяют правильно оценить возникающую ситуацию и анализировать зарубежный опыт.

Мы рассмотрим законы присущие ООО «Логос Терминал». Основополагающим законом для нашей организации является закон самосохранения.

Закон самосохранения: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс).

В аналитическом виде данный закон имеет следующий вид:

У Ri > У (V1i + V2i);

где Ri — потенциал (ресурс) организации в области i (экономика, политика, финансы и так далее), способствующий ее развитию.

V1i — ресурс внешнего разрушительного воздействия.

V2i — ресурс внутреннего воздействия, стремящегося ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред.

Таким образом, общая сумма созидательных ресурсов организации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов.

Левая часть в формуле называется «энергией удержания», а правая — «энергией ликвидации». Энергия удержания должна быть больше, чем энергия ликвидации.

Поддерживать на достаточном уровне или увеличить ресурс удержания можно за счёт правильной работы с внешней средой. Здесь существуют и используются 4 стратегии.

1. Пассивно-индивидуальная. Эта стратегия предполагает проведение умеренной рекламной кампании. Основная особенность такой стратегии — предпринимательский риск. Ведь по сути, директору ООО «Логос Терминал» просто необходимо сидеть и ждать, потребуются ли кому-нибудь услуги или товары его организации. Эту стратегию стоит применять, когда у организации есть стабильный источник доходов, ведь здесь довольно велик риск быть невостребованным и обанкротиться.

2. Пассивно-коллективная. Основана на заинтересованности государства или какого-либо общества в развитии определённой сферы товаров, услуг, то есть государство каким-либо образом поддерживает организацию, директор же опять довольно пассивен.

3. Активно-индивидуальная. Стратегия постоянного поиска фирмы своей ниши на рынке грузоперевозок.

4. Активно-коллективная. Предполагает создание директором собственной инфраструктуры под собственную организацию (организацию-лидер). Сделать это довольно сложно, т.к. в этой области довольно большая конкуренция.

Удержаться на заданных уровнях самосохранения нашей организации помогает страхование ресурсов и рисков. Уменьшая потенциал организации на сумму страховых взносов, руководитель существенно увеличивает стабильность (постоянство) этого потенциала.

Следующий закон который присущ организации «Логос Терминал» — закон развития.

Закон развития: каждая материальная система стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Развитие организации обусловлено следующими факторами:

— изменение внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.);

— изменение внутренней среды (перемещения работников, и др.);

— потребности и интересы человека и общества (потребность в самовыражении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.);

— технический прогресс;

— глобальное состояние мировой цивилизации.

Третьим законом присущим организации «Логос Терминал» является закон информированности-упорядоченности.

Закон: чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения).

Все коммуникации в организации основаны на получении, обработке, передаче и хранении данных. Управленческая информация — это данные, несущие в себе новизну и полезность для работника, принимающего решение.

Информатизация управления вносит коррективы в существующие формы управленческого труда и расширяет их состав. Информационная среда, ввиду ее важности, является объектом управления, наряду с персоналом, финансами и т. п. Информированность работника после достижения ею критического уровня переходит в его компетентность. Поэтому, руководитель в ООО «Логос Терминал» должен создать работникам условия для получения информации.

Четвёртый закон присущий организации «Логос Терминал» — закон композиции и пропорциональности.

Закон: каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или в заданном подчинении (пропорции).

В окружающем нас мире все приспособлено для совместного сосуществования. Все лишнее, избыточное постепенно уходит, а недостаточное постепенно развивается, достигая некоторого временного равновесия. Равновесие предполагает наличие совокупности элементов, процессов и их соотносительности (пропорциональности).

Реализация закона в организации требует обязательного использования набора принципов:

— принцип планирования. Означает, что ООО «Логос Терминал» должна иметь обоснованный план деятельности и развития;

— принцип координации. Означает, что ООО «Логос Терминал» должна следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в механизм выполнения;

— принцип полноты. Означает, что ООО «Логос Терминал» должна выполнять весь набор функций управления на своём участке деятельности либо своими силами, либо с помощью привлечённых организаций.

Принципы организации. Организация «Логос Терминал» как любая материальная система проходит все этапы жизненного цикла или часть их. Этапы можно объединить в две группы: статическую и динамическую.

Организацию, находящуюся в статической группе, называют статической организацией. В такой организации внутренние и внешние отношения рассматриваются в отрыве от их развития. Это довольно плодотворный метод при подготовке документов, регистрации, физического создания организации, создания, реорганизации и ликвидации организаций.

Организацию, находящуюся в динамической группе, называют динамической. В такой организации преобладают координирующие действия.

Рассматриваемые далее принципы входят в состав механизма реализации законов организации и законов для организаций.

Принцип приоритета цели: в системе цель—задача—функция наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция. Функции (подфункции) — виды конкретных работ. Если какая-либо задача из набора нереализуема (технически, экономически и т. д.), то приоритет переходит к ней, при этом цель 1 должна быть скорректирована до цели 2 и далее вновь приоритет переходит к цели. Если какая-либо функция из набора нереализуема, то приоритет переходит к ней, при этом должна быть скорректирована соответствующая задача из прежнего набора и сама цель до цели 3, далее вновь приоритет переходит к цели.

Принцип приоритета структур над функциями: в нашей действующей организации со временем наладились взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирали, а недостающие постепенно появлялись. Создалась уникальная для организации аура взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень не большой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев; увольнения или приёма отдельных людей в рамках сокращения или увеличения выполняемых функций. При превышении этого диапазона организация может не справиться с новыми функциями.

Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена): собственник или учредители подбирают «под себя» персонал, местоположение организации и др. Особое внимание уделяется персоналу, личностным и профессиональным характеристикам работникам. На управленческую должность приглашают людей, ранее работавших с собственниками организации либо по рекомендации.

Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: каждой цели которая ставится перед руководством ООО «Логос Терминал» должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач. Учитывая, что задачи конкретизируются набором функций, необходимо, чтобы они были материализованы с учётом необходимого резерва.

Рассмотрев законы и принципы, которые присущи организации «Логос Терминал» можно сделать вывод, что профессиональное использование законов организации способствует установлению устойчивых количественных и качественных соотношений между управляющей и управляемой системами. Они составляют часть управленческой технологии организации.

Вывод по разделу: таким образом, в разделе рассмотрено приложение классических законов теории организации к деятельности рассматриваемой компании, а также проанализированы принципы, которыми руководствуется организация в своей непосредственной деятельности.

3. Исследование системы управления

управление персонал мотивация Исследование — это целенаправленное познание чего-либо, результаты которого выступают в виде системы понятий, законов (закономерностей) и моделей, характеризующих изучаемый предмет или явление. Оно включает: распознавание проблем и ситуаций; определение их происхождения; выявление свойств, содержания, закономерностей поведения и развития; установление места этих проблем и ситуаций в системе накопленных знаний; нахождение путей, средств и возможностей использования новых представлений или знаний о данной проблеме в практике ее разрешения.

Исходные данные для исследования — ООО «Логос Терминал», в частности, документы, подтверждающие организационно-правовую форму (устав, учредительный договор, лицензии), количество персонала (штатное расписание) и его функциональные обязанности (должностные инструкции, приказы о распределении функций подразделений).

Методика исследования системы управления включает диалектический подход, который заключается в том, чтобы рассмотреть все связи ООО «Логос Терминал», рассмотреть систему управления в динамике, взаимодействие организации и её подразделений.

Следует сказать о том, что ООО «Логос Терминал» является системой открытого типа хозяйствования.

Организация как открытая система находится в двустороннем постоянном взаимодействии с окружающей средой. Она забирает из внешней среды ряд видов ресурсов, перерабатывает и поставляет их обратно в виде товаров и услуг. Деятельность организации представляет собой согласованный во времени поток различных ресурсов (запасы, деньги, люди, информация). Они движутся не в одном направлении, а образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями.

Открытость организации как системы обусловлена двумя причинами:

1) непрерывное выживание организации зависит от её способности обеспечить поступление ресурсов из внешней среды, которое возмещает ресурсы, потребленные в процессе переработки;

2) непрерывное поддержание организацией своего социального статуса.

Последнее требование обусловлено тем, что в дополнение к своим товарам и услугам организация оказывает побочное воздействие на окружающую среду и общество, например, загрязнение атмосферы, забастовки рабочих и организованные протесты различных групп потребителей.

Основной целью деятельности ООО «Логос Терминал» является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли на вложенный капитал, а также удовлетворение на основе полученной прибыли социально-экономических интересов Учредителей и членов трудового коллектива.

Уставный капитал общества образован путём взносов от каждого из участников и составляет 1600 тыс. руб. Учётная политика предприятия соответствует нормативным актам предусмотренные законодательством РФ в области бухгалтерского учёта и закреплена отдельным приказом по предприятию. Центральным моментом миссии организации является ответ на вопрос, какова цель организации? Миссия формируется высшим руководством организации, которое несёт полную ответственность за ее воплощение в жизнь путём постановки и реализации целей.

ООО «Логос Терминал» — это организация, специализирующаяся на розничной и оптовой торговле спортивными товарами.

Важнейшие результаты деятельности каждого предприятия — прибыль и рентабельность, которые зависят, в основном, от цены реализации продукции. В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивое положение на рынке.

Организационная структура управления представлена на рис. 1 первого раздела данной работы.

В процессе формирования организационной структуры управления организацией решаются следующие задачи:

1) Определение типа структуры управления. Исходя из существующей линейно-функциональной организационной структуры управления ООО «Логос Терминал» наиболее приемлемым выбором для предприятия будет дивизионный тип структуры управления.

2) Определение характера соподчинённости между звеньями организации. На данную задачу проектирования организационной структуры управления предприятия необходимо обратить наибольшее внимание. Именно здесь будет проведено кардинальное изменение подчинённости всех звеньев управленческой структуры.

В линейно-функциональной структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учёт, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Своё воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей. В конечном итоге, устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счёт более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения самостоятельности подразделений, входящих в состав ООО «Логос Терминал» .

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

В конечном итоге, устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Субъектом управленческой деятельности в ООО «Логос Терминал» является генеральный директор, через которого реализуются управленческие отношения.

Всё поле деятельности управления в ООО «Логос Терминал» делится на две части: на управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Для того чтобы управленческая деятельность в ООО «Логос Терминал» осуществлялась хорошо, необходимо выполнение ряда условий:

— Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчинённый не будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут плохое влияние на результаты работы.

— Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо стараются добиться своего мнения.

— Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в чётком взаимодействии; один — в отдаче необходимых команд, другой — в их своевременном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта, выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.

Вывод по разделу: таким образом, можно сделать вывод, что от эффективного управления зависит реальность предвидения результата, чёткость и согласованность действий людей, а так же заинтересованность человека — участника совместного труда в общем, результате.

4. Планирование и реализация стратегии развития организации

ООО «Логос Терминал» занимается реализацией услуги и перед руководством организации встаёт ряд вопросов о дальнейшей деятельности фирмы, особенно о дальнейшей специализации.

Поскольку реализация услуги ориентирована на широкую группу потребителя с разными покупательскими возможностями. У ООО «Логос Терминал» налажены хорошие связи с крупным заказчиками. Для того чтобы оценить место расположения организации проведём сравнительный анализ существующего места расположения (пункт А) и двух возможных вариантов (пункт Б, В). Данные представим в таблице.

Таблица 3. Оценка привлекательности места расположения

Из проведённого анализа видно, что существующее место расположения не удовлетворяет потребностям организации, следовательно предпочтение нужно отдать рассматриваемому варианту В.

Таблица 4. Выявление существующих угроз и возможностей при реализации идей

Из проведённого анализа видно, что возможность получения прибыли при первой идеи, все-таки можно достигнуть, обеспечив высокое качество оказываемой услуги. При реализации второй идеи, несмотря на большую конкуренцию в этой области при эффективной работе менеджеров можно достигнуть получение прибыли.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителя (покупателей произведённой продукции), причём не только в настоящее время, но и в перспективе.

Принципы (правила) ООО " Логос Терминал" :

— гарантия высокого качества;

— профессионализм менеджеров по работе с клиентами;

— указанные сроки — это обещания, а обещания надо выполнять;

— фирма «Логос Терминал» верит в компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия.

Кредо фирмы:

— современный стиль управления;

— продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты (премии, поощрения и т. п.);

— постоянное завоевание доверия и уважения наших клиентов;

— расширение фирмы и её ассортимента.

Цели организации:

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Долгосрочные цели:

1. Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени;

2. Ввести в организационную структуру управления предприятием (центральный офис) отдел стратегического управления;

3. Создать отдел маркетинговых исследований.

Краткосрочные цели:

По коммерческому отделу:

1. Сделать конкретные предложения о населённых пунктах;

2. Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям.

По отделу труда и заработной платы:

1. Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах;

2. Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать;

3. Определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемом филиале;

4. Подобрать персонал для открывающихся дополнительных магазинов.

По продажам:

1. Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;

2. Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объёма продаж;

3. Захватить большую часть рынка (около 30−40%).

Вывод по разделу: таким образом, разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой (чаще вопреки в современных российских условиях) функционирует предприятие. Анализ среды состоит из двух основных элементов: анализ внешней среды, анализ внутренней среды.

5. Анализ операционного менеджмента компании

Поскольку ООО «Логос Терминал» является торговым предприятием, производством данная организация не занимается. Поэтому в рамках анализа операционного менеджмента считаем целесообразным проанализировать две основных функции торгового предприятия — формирование ассортимента и управление товарными запасами, поскольку именно от этих операций зависит во многом успех деятельности всей организации.

Наша компания — профессиональный оператор в области грузовых перевозок. Мы осуществляем грузоперевозки в Нижнем Новгороде и России уже более 6 лет, поэтому всегда оказываем квалифицированную помощь нашим клиентам.

Парк грузовых автомобилей позволяет нам перевозить различные виды грузов начиная от мелкогабаритных и заканчивая крупногабаритными. Для перевозки вашего имущества и вещей в нашем активе имеются различные виды автомобилей до 20 тонн, которые смогут справиться с поставленной задачей.

Парк наших автомобилей состоит из различных модификаций а/м Скания тягачи и полуприцепы Schmitz (Тент, Реф, Терм) более 75 единиц.

Услуги, которые оказываются дополнительно

- Экспедирование грузов;

— Услуги грузчиков и разнорабочих

— Страхование грузов

Грузоперевозки в Нижнем Новгороде

Грузоперевозки в Нижнем Новгороде — это одно из основных направлений нашей деятельности.

Основными востребованными услугами здесь являются офисные, домашние, а в сезон и дачные переезды. В подобных случаях мы оказываем услуги по перевозке: мебели, холодильников, стиральных машин прочих вещей, а так же предоставляем услуги грузчиков.

Так же есть постоянный спрос и на грузоперевозки по торговым точкам: продуктов питания, одежды, косметики и других востребованных обществом товаров.

Нередко в нашей компании заказывают грузоперевозки для перевозки: строительных и отделочных материалов, трубы и прочее.

Грузоперевозки в Нижнем Новгороде так же сопряжены и с неблагоприятной ситуацией на дорогах, но не смотря на это подача автомобиля в нашей компании осуществляется в течение 1 часа, так как мы работаем по принципу грузового такси, а автомобили имеются в любой точки города.

Наши водители хорошо знают ситуацию на дорогах и многие из них оснащены навигаторами, что дает возможность миновать пробки и дорожные заторы, а это несомненно сокращает время на доставку вашего груза. Поэтому грузоперевозки в Нижнем Новгороде мы осуществляем на высоком профессиональном уровне.

Грузоперевозки по России

Перевозка грузов в компании «Экспресс» осуществляется в любые города России и сотрудничаем со многими фирмами и частными лицами в таких городах как: Санкт Петербург Нижний Новгород, Москва, Киров, Саранск, Саратов, Пенза, Казань, Великий Новгород, Кострома, в их областях и в других регионах.

Стоимость на грузовые перевозки зависит от вида автомобиля, расстояния, затраченного времени на поездку. Минимальная стоимость грузоперевозок — от 300 рублей / час,. Минимальная стоимость грузоперевозки Нижний Новгород — Москва — Нижний Новгород составляет 10 000 рублей.

Оплата за доставку возможна наличным и безналичным расчетом. Транспортные грузоперевозки, а также пассажирские перевозки, которые осуществляются по безналичному расчету должны сопровождаться подписанным договором и предоплатой денежных средств за предстоящую поездку. Сумму предоплаты рассчитывает менеджер индивидуально для каждого клиента.

Наши основные преимущества:

1. Строгое соблюдение качества выполняемой работы

2. Пунктуальность взятых на себя сроков

3. Максимальная внимательность к условиям перевозки

4. Подход к клиенту на уровне «Индивидуального»

В ООО «Логос Терминал» ассортимент услуг формируется в зависимости от ценовой категории клиента:

I категория (группа) — предприятия — клиенты, расположенные в районах с преимущественно высокими доходами населения, ориентированного на широкий и глубокий ассортимент, с представленностью товаров всех ценовых сегментов с акцентом на средний и высокий ценовой сегменты товаров.

II категория (группа) — предприятия — клиенты, основными покупателями которых являются представители различных по доходам групп населения. Соответственно требуется равномерное распределение ассортимента по широте и глубине по всем ценовым сегментам товаров.

III категория (группа) — предприятия — клиенты, расположенные в районах с невысокими доходами населения, ориентированные на глубокий и широкий ассортимент с представленностью всех ценовых сегментов товаров, но акцентом на среднем и низком ценовых сегментах товаров.

Каждая товарная подгруппа делится на три ценовых сегмента — низкий, средний и высокий. Границы, разделяющие ценовые сегменты, для каждой товарной подгруппы являются уникальными. Предварительно ценовые сегменты для каждой подгруппы товаров с уникальными потребительскими свойствами оцениваются пропорциональным разбиением сегмента розничных цен на товары подгруппы с минимальной ценой в подгруппе в качестве нижней границы сегмента и максимальной ценой в подгруппе в качестве верхней границы сегмента.

ABC-анализ (Activity Base Cost-ing) — один из вариантов математико-статистических методов анализа, используемый для исследования частоты определенных экономических явлений и фактов. АВС-анализ применяют, ставя цель сокращения величины запасов, сокращения количества перемещений на складе, общего увеличения прибыли предприятия. Идея метода АВС-анализа состоит в том, чтобы из всего множества однотипных объектов выделить наиболее значимые.

Метод ABC — способ нормирования и контроля за состоянием запасов, заключающийся в разбиении номенклатуры N, реализуемых товарно-материальных ценностей на три неравноценных подмножества А, В, и С на основании некоторого формального алгоритма.

При проведении указанного анализа реализованные фирмой за год (или другой период) товары распределяют в порядке уменьшения их стоимости и рассчитывают удельный вес реализации каждой ассортиментной позиции.

Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

Метод Boston Consalting groop. Важным фактором, оказывающим влияние на формирование ассортимента, является оптимальное соотношение набора изделий, разных по проходимым ими стадиям жизненного цикла товара, но одновременно находящиеся на рынке:

­ стадия внедрения на рынок;

­ стадия роста;

­ стадия зрелости;

­ стадия спада.

Из концепции жизненного цикла вытекает концепция ассортиментного «портфеля» фирмы. Согласно данной концепции весь ассортимент фирмы условно делится на 4 группы:

1. Товары, находящиеся на стадии внедрения — «Трудные дети» или «Вопросительные знаки». «Трудные дети» представлены 31 позицией. Они характеризуются низкой долей на рынке, но с быстрорастущим спросом на них. Как правило, это товары-новинки. Складывается ситуация «либо-либо», то есть либо наращивать усилия и финансовые затраты и становиться «звездой», либо уходить с рынка (исключать из ассортимента).

2. Товары, находящиеся в стадии роста — «Звезды». Товары «Звезды» представлены 35 позициями. Данные товарные позиции имеют большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров» .

3. Товары, находящиеся в стадии насыщения — «Дойные коровы». «Дойные коровы» представлены 48 позициями. Несмотря на высокую долю и лидирующее положение, спрос на товарные позиции в этой группе заморожен и развивается низкими темпами. В связи с лидирующим и стабильным положением не требуется больших финансовых средств на рекламу и конкурентную борьбу, так как другие более мелкие конкуренты не могут «втиснуться» в товарную нишу «дойной коровы». Избыток финансовых средств следует расходовать на выгодное инвестирование и финансовую поддержку других зон.

4. Товары, находящиеся в стадии спада — «Собаки» или «Неудачники». «Неудачники» составляет 18 наименований ассортимента. Они характеризуются низкой рыночной долей с минимальными темпами роста спроса на них. Товары данной группы занимают наихудшее положение, прибылей не дают, но требует высоких затрат для своего участия на рынке. От них надо вовремя избавляться или делать крупные финансовые вложения для перемещения их в состояние «звезд». Выделяют эти группы с помощью матрицы Boston Consalting groop.

С помощью метода Boston Consulting Group классифицируем все стратегические зоны деятельности ООО «Логос Терминал» согласно матрице рост/доля рынка.

Вертикальная ось, темпы роста рынка, определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля рынка, определяет прочность положения компании на рынке. (см. рис.).

Особенность данного подхода заключается в том, что товарные группы в «ассортиментном портфеле» выделяются с помощью анализа рыночных индикаторов.

Очевидно, что здоровый «ассортиментный портфель» предполагает наличие в ассортименте новинок, так как согласно концепции жизненного цикла они перейдут в стадию роста и насыщения.

Прибыль, которую дают «Звезды» и «Дойные коровы» необходимо частично использовать на разработку и поддержку «Трудных детей» .

6. Маркетинговый анализ деятельности организации

Поскольку в рамках ВКР в разных главах был проведен анализ маркетинговой деятельности ООО «Логос Терминал» было принято решение провести маркетинговый анализ одной из наиболее ликвидных товарных групп, реализуемых исследуемой организацией.

Необходимо отметить, что реализация товаров именно данной группы приносит ООО «Логос Терминал» 80% прибыли, что полностью соответствует правилу Парето. Это также обуславливает выбор данной товарной группы.

Отметим, что все товары, составляющие ассортимент ООО «Логос Терминал» разбиваются на три сегмента по ценовому признаку и потребительским предпочтениям. Каждая товарная подгруппа делится на три ценовых сегмента — низкий, средний и высокий. Границы, разделяющие ценовые сегменты, для каждой товарной подгруппы являются уникальными. Предварительно ценовые сегменты для каждой подгруппы товаров с уникальными потребительскими свойствами оцениваются пропорциональным разбиением сегмента розничных цен на товары подгруппы с минимальной ценой в подгруппе в качестве нижней границы сегмента и максимальной ценой в подгруппе в качестве верхней границы сегмента.

Для продвижения на рынок ООО «Логос Терминал» рекомендуется использовать рекламные акции, которые привлекут внимание потребителей к данной товарной группе.

Эффективность рекламы определяется экономическими результатами, а также эффектом ее психологического воздействия на население. Таким образом, следует различать экономическую и психологическую эффективность рекламы.

Экономическая эффективность рекламной деятельности торгового предприятия или организации в основном определяется ее влиянием на рост товарооборота.

Также нужно иметь ввиду, что экономическая эффективность рекламной деятельности достигается лишь в том случае, если сумма дополнительной прибыли, полученной в результате прироста товарооборота под влиянием рекламы, превысит затраты на ее организацию.

Рекламная деятельность предприятия может быть безубыточной, если затраты на проведение рекламного мероприятия будут равны полученному эффекту. Если же они меньше полученного эффекта, то рекламное мероприятие следует считать прибыльным.

Психологическая эффективность воздействия рекламы проявляется в ее способности привлечь к себе внимание потенциальных потребителей, полностью восприниматься и оказывать убеждающее воздействие. Это в свою очередь оказывает влияние на экономические результаты рекламы.

Экономический эффект рекламных мероприятий может быть: положительным — затраты на рекламу меньше дополнительной прибыли; отрицательным — затраты на рекламу выше дополнительной прибыли; нейтральными — затраты на рекламу равны дополнительной прибыли.

Рассчитаем экономическую эффективность скидок, которые можно предложить для 4 позиций, составивших группу «неудачники» в матрице БКГ. Скидки будут распространены в течении 7 дней.

Исходя из расчетов, приведенных выше, можно сделать вывод, что, несмотря на то, что прибыль предприятия после применения скидок оказалась меньше, чем до ее введения, товарооборот по каждому из товаров увеличился на 505,92 руб., 2319 руб., и 463 руб. соответственно, кроме позиции 72, товарооборот по которой снизился, возможно, это явление связано, с неизбежным уходом товара с рынка.

Следовательно, за время проведения акции, товарооборот ООО «Логос Терминал» увеличился в среднем на 3287,92 руб. с представленных 4 позиций. Можно предложить также, после проведения данной акции с данными товарами, выбрать еще несколько «неудачников» и рассчитать скидку для них. Постепенно «товары — неудачники» покинут ассортиментный перечень принеся максимально возможную прибыль для организации.

Исчерпавший свои рыночные возможности товар, вовремя не изъятый из производственной программы, приносит большие убытки, требуя несоразмерно получаемым результатам затрат средств, усилий и времени.

Вывод по разделу: таким образом, если производитель не будет иметь четкой системы критериев изъятия товаров из производственно-сбытовой программы, и не будет систематически проводить анализ изготовляемых и реализуемых товаров, то его ассортимент неизбежно окажется «перегруженным» неэффективными изделиями, со всеми вытекающими отсюда отрицательными последствиями для производителя.

7. Анализ системы организации работы с персоналом

Персонал компании — это ценнейший ресурс предприятия и своими достижениями ООО «Логос Терминал» обязано именно своим работникам — профессионалам.

В области управления персоналом ООО «Логос Терминал» решает следующие задачи:

­ создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника ООО «Логос Терминал» ;

­ развитие системы мотивации персонала ООО «Логос Терминал», позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

­ социальная защита сотрудников ООО «Логос Терминал» ;

­ предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Основой кадровой политики ООО «Логос Терминал» является определение потребностей компании в квалифицированных кадрах. Именно человеческие ресурсы и составляют главный капитал предприятия.

Приоритетными направлениями в кадровой политике «Логос Терминал» являются; развитие и обучение персонала; повышение квалификации; формирование и подготовка кадрового резерва; работа с молодыми специалистами; оценка персонала.

Персонал компании составляет порядка 162 человек.

Рассмотрим организацию кадровой политики ООО «Логос Терминал» с точки зрения теории организационной культуры Хофштеде.

Рассмотрим организационную культуру ООО «Логос Терминал» в соответствии с типологией Г. Хофштеде.

1. В ООО «Логос Терминал» высокий уровень дистанции власти. Это объясняется рядом факторов:

­ Подчиненные очень редко выражают свое несогласие с мнением и решением руководителей. Единственное исключение, это отдел продаж, т.к. там работают творческие люди, девиз которых «мы лучше знаем» ;

­ Стиль управления — безусловно директивный. Поскольку приказ и распоряжение руководителей являются обязательными к исполнению; приказы не обсуждаются;

­ Аппарат управления достаточно большой, дифференцированный. На каждом этапе деятельности существуют руководители — контроллеры;

­ Заработная плата дифференцирована, напрямую зависит от должности сотрудника и от его вклада в развитие организации;

­ Статус сотрудников иерархичен: от низшего уровня простых рабочих до топ-менеджмента организации.

2. В ООО «Логос Терминал» имеет место коллективизм, поскольку все сотрудники компании тесно взаимосвязаны миссией и целями организации; каждый сотрудник в случае необходимости помогает друг другу, заменяет если нужно.

3. В ООО «Логос Терминал» мужская организационная культура, поскольку:

1) на всех высоких управленческих должностях находятся мужчины (кроме главного бухгалтера и директора);

2) главная ценность организации — успех как в стратегическом, так и в тактическом периоде;

3) материальные ценности превышают личностные ценности;

4) главный девиз организации — стать лучшим, стать первым;

5) все решения принимаются на основе логики, правил финансового менеджмента, теории организации и т. д.

4. В ООО «Логос Терминал» высокий уровень избегания неопределенности. Самый главный довод — это то, что данная компания стремится стать лидером на рынке дистрибьюции алкогольной продукции.

Эффективность использования кадрового потенциала предприятия характеризуется также текучестью кадров и внутриорганизационной мобильностью кадров.

Таблица 5. Данные о движении кадров ООО " Логос Терминал" в 2008-2011 гг.

На основании данных из таблицы можно сделать вывод, что значительная нестабильность кадров пришлась на 2010 год. Это видно по высокому показателю текучести кадров и низкому показателю мобильности кадров. В настоящее время текучесть кадров остается высокой, что также подтверждает недостаточную мотивацию персонала организации.

Для анализа причин текучести кадров был проведен опрос сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение 3-х месяцев с июля по сентябрь 2011 года.

Таблица 6. Анализ причин текучести кадров

По данным таблицы можно заключить, что 9 человек указали причиной увольнения низкую оплату труда, что составляет 36,3% от числа всех уволившихся сотрудников за данный период времени. Также высокие показатели (16%) имеют такие факторы как «неинтересная работа» и «отсутствие перспектив роста». Сократить отток кадров по этим причинам может усиление роли обучения персонала и повышения его квалификации при продвижении кадров и формирования кадрового резерва.

Успешная работа сотрудников организации возможна только в том случае, если в ней создаются благоприятные условия, среди которых:

— удовлетворенность работой и уровнем вознаграждения за нее;

— увлеченность процессом труда;

— наличие перспектив профессионального роста и выдвижения, на вышестоящую должность;

— состояние рабочего места; возможность качественного отдыха;

— рабочие смены, в целом распорядок работы;

— сохранение чувства преданности своему коллективу и др.

Для более полного анализа системы управления персоналом в ООО «Логос Терминал» нами был оценен уровень социально-психологической удовлетворенности в коллективе с помощью опросника, составленного Р. Х. Исмаиловым. [14, c.25]

Цель данного теста провести оценку уровня социально-психологической удовлетворенности сотрудников организации.

Уровень удовлетворенности оценивался по следующим шкалам:

1) Отношение к объединению (большая группа);

2) Отношения между рабочими;

3) Удовлетворенность своим положением в коллективе;

4) Оценка коллективизма;

5) Отношение к труду (удовлетворенность работой);

6) Удовлетворенность условиями труда;

7) Отношение к малой группе;

8) Удовлетворенность собой на работе;

9) Отношение к руководителю;

10) Правдивость при ответе.

В опросе приняло участие 32 человека, каждый из которых ответил на вопросы, представленные в тесте.

Анализируя данные табл. 8, следует сказать о том, что выборочное среднее значение равно 72, что говорит о том, что подавляющее большинство сотрудников ООО «Логос Терминал» оценивает уровень удовлетворенности как выраженный, что говорит о проведении руководством правильной политики в области управления персоналом.

Самым главным недостатком, на наш взгляд, является тот факт, что в ООО «Логос Терминал» нет отдела персонала, и все функции выполняет юрист организации. Отметим, что поскольку у данного человека вполне достаточно своих функциональных обязанностей в области юриспруденции, он занимается лишь набором и оформлением персонала.

При этом, внимания стимулирующим программам не уделяется в виду недостатка времени на разработку Программ стимулирования и мотивации.

Осуществляя набор, юрист исходит из определения оптимальной численности персонала. В процессе отбора кандидатов юрист, как правило, останавливает свой выбор на наиболее квалифицированных и опытных специалистах.

Трудовые отношения с работниками оформляются в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. В связи с тем, что штат ООО «Логос Терминал» располагает достаточно большим коллективом, руководитель организации выявил заинтересованность в том, чтобы в рамках данной ВКР был разработан проект по созданию и функционированию отдела персонала.

Таблица 7. Результаты оценки уровня социально-психологической удовлетворенности сотрудников

Учитывая специфику деятельности головной организации, а также количество персонала (162 человек во всей компании), организационно-штатную структуру отдела персонала рекомендуется построить следующим образом (см. рис.3).

Рис.3 Организационная структура отдела персонала ООО " Логос Терминал"

Начальник отдела персонала головной компании будет контролировать работу подотчетного отдела, выступать идейным вдохновителем и отчитываться перед руководством организации. В обязанности менеджера по найму и движению персонала будет входить найм, отбор, тестирование и адаптация персонала; оформление в соответствии с законодательством РФ. Менеджер по стимулированию и мотивации должен отвечать за разработку стимулирующих и мотивирующих программ, за программы по повышению квалификации персонала и его обучению.

Это решение обусловлено тем, что стабильность кадров, отсутствие текучести персонала обусловлена в настоящее время не только суммой заработной платы, но и прочими поддерживающими стимулирующими программами, которые позволяют повысить степень лояльности к организации. Менеджер по стимулированию и мотивации должен обладать некими психологическими навыками для того, чтобы определить, какой вид мотивации будет действовать эффективнее для каждого человека. Именно поэтому, на наш взгляд, введение данной должности в штат ООО «Логос Терминал «необходимо и обосновано.

8. Мотивация трудовой деятельности в организации

В рамках данной главы ВКР разработаем систему стимулирования и мотивации труда персонала в ООО «Логос Терминал» (относительно всей компании — 162 чел.). В таблице представлены разработанные показатели и размеры премий сотрудников ООО «Логос терминал» .

Таблица 8. Основные показатели и размеры премий сотрудников ООО " Логос Терминал"

Следует отметить, что необходимым условием начисления премии персоналу является безупречное выполнение ими трудовых функций и обязанностей, предусмотренных правилами и должностными инструкциями организации.

К тому же в организации существуют и методы наказания, к которым относится лишение премии в следующих случаях:

— Нарушение дисциплины;

— Неисполнение или ненадлежащее исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями, Конкретный размер снижения премии, определяется директором, и: зависит от тяжести проступка или характера нарушения, а также их последствий.

Таблица 9. Перечень упущений, за которые РСС ООО " Логос Терминал" могут быть лишены премии

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, когда эти факты выявлены и оформляется приказом Генерального директора ООО «Логос Терминал» с указанием причин.

На рис. 4 представлена обобщенная схема организации материального поощрения в ООО «Логос Терминал», которая прописана в «Общем положении о премировании работников ООО «Логос Терминал» .

Заметим, что руководство ООО «Логос Терминал» считает, что к высокой заработной плате люди сейчас относятся с недоверием, гораздо сильнее их привлекают оплачиваемые компанией льготы и чувство принадлежности к организации, поэтому уделяется большое внимание системе нематериального стимулирования и развитию «фирменного стиля» .

Рис. 4 Система материального стимулирования в ООО " Логос Терминал"

В табл. 10 представлены экономические способы мотивации сотрудников ООО «Логос Терминал» .

Таблица 10. Перечень экономических методов мотивации персонала в ООО " Логос Терминал"

В ходе исследования было выявлено, что основными мотивами, побуждающими работников к труду, являются материальные потребности, поэтому основное внимание руководству следует уделить организации грамотного материального стимулирования работников.

Также в ООО «Логос Терминал» имеются социально-психологические методы мотивации, которые основаны на использовании социально-психологических факторов и направлены на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе.

В формировании мотивации работников ООО «Логос Терминал», как уже неоднократно повторялось, особое место отводится социальной политике предприятия.

На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни и т. д.), установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия.

Как инструмент мотивации работников социально ориентированная кадровая политика предприятия предусматривает принятие решений, касающихся:

­ выбора приоритета в направленности самой социальной политики (социальная защита, социальное или медицинское страхование и т. д.);

­ выбора форм предоставления льгот, услуг, выплат и самих их видов;

­ оценки величины возможных выплат исходя из задач и финансовых возможностей;

­ избирательности в предоставлении льгот и услуг, дифференциации размеров выплат по категориям персонала в зависимости от решаемых с ее помощью задач.

Также, в ООО «Логос терминал» применяются и другие неэкономические способы поощрения, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные:

— привлечение работников к участию в делах предприятия и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

— обогащение труда, заключающееся в возможности получения людьми более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей, позволяющей контролировать ресурсы и условия собственной деятельности.

Морально-психологические способы:

— создание условий, при которых люди испытывают профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты;

— признание авторства результата. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие;

— высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат;

— создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и прочее;

Нематериальное стимулирование в ООО «Логос Терминал», регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков и других мероприятий, имеющих своей целью воздействовать на потребность самоуважения определенной категории работников и тем самым побудить их к более эффективному труду.

Большое значение приобретают и такие не денежные стимулы, которые ведут к социальной гармонии. Это обусловлено тем, что они предоставляют возможность законного снижения налогооблагаемой базы работников при повышении уровня благосостояния.

Не денежные стимулы применяемые в ООО «Логос Терминал» :

— оплата транспортных расходов — 500 руб. в месяц.

— скидки на покупку товаров, реализуемых компанией — 15% от стоимости товара.

— медицинское обслуживание — не более 1000 руб. в месяц без учета прививок от сезонных инфекций.

— страхование жизни — ежемесячные перечисления в размере 3% от оклада.

— оплата временной нетрудоспособности — в соответствии с ТК РФ

— отпускные и некоторые другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия — в соответствии с ТК РФ.

Льготы и выплаты дифференцированы в зависимости от категории профессиональной группы; кроме наборов льгот, для каждой категории работников используется метод «меню», который заключается в том, что из набора льгот, разбитых на группы по их стоимости и желательности, работник может выбрать по своему усмотрению только одну из каждой категории льгот.

Медицинская страховка оформляется для всех категорий сотрудников. Для тех, кто работает больше года производится оплата проезда к месту отдыха. На предприятии организовано льготное медицинское обслуживание — прикрепление к поликлиникам, сервис (бассейны, тренажерные чалы, сауны и пр.),

Те, кто работает больше трех лет на предприятии, получает возможность взять кредит или ссуду. Если работа сотрудника связана с поездками на личном транспорте, работнику оплачивают стоимость бензина и мелкого ремонта.

Проведенное исследование также позволило выявить отношение сотрудников ООО «Логос Терминал» к не денежной мотивации. Полученные результаты позволили сделать следующие выводы:

Среди группы не денежных стимулов нет четко выраженных потребностей в получении того или иного вознаграждения. Поровну (13% опрошенных) поделены потребности в оплате медицинских страховок и предоставления льготных путевок на отдых. Оплата расходов на транспорт беспокоит лишь 7% респондентов, скорее всего, в силу того, что остальные передвигаются на собственных автомобилях.

Однако эту потребность достаточно легко удовлетворить, приобретя несколько единых билетов для фирмы и выдавая их тем сотрудникам, которые едут в местные командировки по служебной необходимости.

11% работников испытывают потребность в оплате мобильных телефонов. Если в компании нет корпоративного тарифа, то следует разъяснить данной группе работников, что в этом нет необходимости по тем или иным причинам, если же оплата мобильных телефонов проводится дифференцировано, то недовольным этим обстоятельством работникам следует также спокойно разъяснить позицию руководства.

Все сказанное в данной главе позволяет сделать вывод о том, что в ООО «Логос Терминал» управлению мотивацией персонала уделяется большое внимание. Руководство строит систему мотивации на элементах идеологии новой управленческой школы, а именно:

— ставка на самореализующегося человека;

— компания как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями;

— постоянное обновление, основанное на внутреннем стремлении человека и компании к совершенству и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Вывод по разделу: таким образом, в ООО «Логос Терминал» уделяется большое внимание социальной политике как средству материального и нематериального стимулирования, разработана система оплаты труда, однако, руководству необходимо пересмотреть некоторые аспекты оплаты труда для поддержания и повышения эффективности труда.

9. Система управления финансовой деятельностью организации

Общая оценка финансового состояния организации проводится на основе данных бухгалтерского баланса с помощью одного из следующих способов:

— анализ непосредственно по данным баланса без предварительного изменения состава балансовых статей;

— анализ на основе построения уплотненного аналитического баланса путем агрегирования некоторых однородных по составу элементов балансовых статей.

Таблица 11. Агрегированный аналитический баланс ООО " Логос Терминал"

Агрегированный баланс организации ООО «Логос Терминал», сформированный на основе бухгалтерских балансов на 01 января 2010 года и 01 января 2011 года представлен в таблице 15 (стр. 64).

По данным таблицы 15 видно, что в структуре активов ООО «Логос Терминал», снижается доля внеоборотных активов и повышается доля оборотных. Это является положительным фактором в работе организации, т.к. оборачиваемость капитала ускоряется, снижаются постоянные издержки, увеличивается запас финансовой прочности, снижается предпринимательский риск.

В структуре оборотных активов к концу отчетного периода наблюдается увеличение удельного веса и размера денежных средств на 196,0 тыс. руб. или 7,4%, увеличение размера дебиторской задолженности и величины запасов на 152,0 тыс. руб. (15,9%) и 7,0 тыс. руб. (0,5%) соответственно.

Увеличение дебиторской задолженности является негативным фактором в работе организации, т.к. говорит о снижении спроса на продукцию и неправильности сбытовой политики.

Увеличение размера денежных средств на счетах повышает ликвидность баланса и платежеспособность организации для погашения краткосрочных обязательств.

Повышение размера собственного капитала воспринимается кредиторами как положительный фактор повышения финансовой устойчивости организации.

Увеличение заемного капитала на 233,0 тыс. руб. или 25,4% объясняется повышением задолженности поставщикам и другим кредиторам на 21,0 тыс. руб. (4,2%), задолженности фискальной системе на 192,0 тыс. руб. (73,6%).

Негативным фактором в работе организации является повышение удельного веса задолженности фискальной системе.

Если сравнить и сопоставить III «Капитал и резервы» и I «Внеоборотные активы» разделы баланса становится очевидно, что организация может финансировать внеоборотные активы в полном объеме, что свидетельствует о том, что ООО «Логос Терминал» — финансово устойчиво.

Говоря о ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него оборотных средств в размере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств хотя бы и с нарушением сроков погашения, предусмотренных контрактами.

Поскольку формальным обеспечением кредиторской задолженности считаются оборотные активы, ликвидность фирмы означает всего лишь формальное превышение оборотных активов над краткосрочными обязательствами. [14, c.486]

Платежеспособность означает наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения.

Таким образом, основными признаками платежеспособности являются:

а) отсутствие просроченной кредиторской задолженности;

б) наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете.

Ликвидность и платежеспособность могут оцениваться с помощью ряда абсолютных и относительных показателей. Из абсолютных основным является показатель, характеризующий величину собственных оборотных средств (СОС). Наиболее распространенный алгоритм расчета показателя СОC, широко используемый и в западной учетно-аналитической практике, таков:

СОC = ОA — КО где ОА — оборотные активы; КО — краткосрочные обязательства.

Рассмотрим две основные трактовки индикатора WC. Согласно первой он показывает, какая сумма оборотных средств останется в распоряжении предприятия после расчетов по краткосрочным обязательствам; в некотором смысле это характеристика свободы маневра и финансовой устойчивости предприятия с позиции краткосрочной перспективы.

Согласно второй трактовке показатель СОС дает оценку части собственного капитала фирмы (капитала собственников), использованной для финансирования оборотных активов. Нормативов по данному показателю, естественно — нет; его анализируют в динамике; с ростом объемов производства величина собственных оборотных средств обычно увеличивается.

В соответствии с этими утверждениями можно выделить три группы однородных оборотных активов, различающиеся с позиции их участия в погашении расчетов:

а) производственные запасы (сырья, материалов, готовой продукции);

б) дебиторская задолженность;

в) денежные средства и их эквиваленты.

Из этих трех групп активов лишь денежные средства и их эквиваленты можно непосредственно использовать для расчетов с кредиторами.

В зависимости от того, в запасах или дебиторах омертвлены денежные средства, период их высвобождения будет длиннее или короче.

Необходимо отметить, что оценку ликвидности и платежеспособности нужно проводить осмысленно. Например, если величина собственных оборотных средств отрицательна, то финансовое положение предприятия в краткосрочной перспективе рассматривается как неблагоприятное, при этом расчет коэффициентов ликвидности уже не имеет смысла.

На практике такая ситуация может иметь место, однако при прочих равных условиях она считается крайне нежелательной — у фирмы не только нет запаса прочности, но в случае необходимости погашения всей кредиторской задолженности одновременно, ей придется распродавать основные средства. Это чревато крупными убытками, поскольку вынужденная распродажа активов всегда сопровождается потерями.

Формулы для расчета коэффициентов ликвидности предприятия представлены в приложении к работе.

Анализ ликвидности организации проводится по балансу и заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени ликвидности и расположенных в порядке убывания, с обязательствами по пассиву, расположенными в порядке возрастания сроков погашения. [12, c.129]

В зависимости от степени ликвидности, т. е. скорости превращения в денежные средства, активы организации разделяются на следующие группы.

1. Наиболее ликвидные активы А₁:

— суммы по всем статьям денежных средств, которые могут быть использованы для проведения расчетов немедленно;

— краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги) А₁ = стр. 260 + стр. 250.

А₁ = 2649 + 0 = 2649 тыс. руб. — на начало 2010 года А₁ = 2845 + 0 = 2845 тыс. руб. — на конец 2010 года

2. Быстрореализуемые активы А₂ — активы для обращения которых в наличные средства требуется определенное время:

— дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты;

— прочие оборотные активы А₂ = стр. 240 + стр. 270.

А₂ = 953 + 0 = 953 тыс. руб. — на начало 2010 года А₂ = 1105 + 0 = 1105 тыс. руб. — на конец 2010 года

3. Медленнореализуемые активы — наименее ликвидные активы:

— запасы, кроме строки «Расходы будущих периодов» ;

— налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям;

— дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты А₃ = строки 210 + 220 + 230 — 217

А₃ = 1258 + 192 +0 — 0 = 1450 тыс. руб. — на начало 2010 года А₃ = 1275 + 192 + 0 — 0 = 1467 тыс. руб. — на конец 2010 года

4. Труднореализуемые активы А₄. В эту группу включаются все статьи баланса раздела I «Внеоборотные активы»

А₄ = стр. 190.

А₄ = 5689 тыс. руб. — на начало 2010 года А₄ = 5672 тыс. руб. — на конец 2010 года Эти активы предназначены для использования в хозяйственной деятельности в течение достаточно длительного периода.

Первые три группы активов могут постоянно меняться в течение хозяйственного периода и относятся к текущим активам организации. Они более ликвидны, чем остальное имущество.

Обязательства организации (статьи пассива баланса) также группируются в четыре группы и располагаются по степени срочности оплаты. [11, c.650]

1. Наиболее срочные обязательства П₁:

— кредиторская задолженность;

— задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов;

— прочие краткосрочные обязательства;

— ссуды, не погашенные в срок.

П₁ = строки 620 + 630 + 660.

П₁ = 918 + 0 +0 = 918 тыс. руб. — на начало 2010 года П₁ = 1151 + 0 +0 = 1151 тыс. руб. — на конец 2010 года

2. Краткосрочные пассивы П₂:

— краткосрочные займы и кредиты;

— прочие займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты П₂ = стр. 610.

П₂ = 0 тыс. руб. — на начало 2010 года П₂ = 0 тыс. руб. — на конец 2010 года

3. Долгосрочные пассивы П₃:

— в эту группу входят долгосрочные кредиты и займы, статьи раздела IV баланса П₃ = стр. 590.

П₃ = 0 тыс. руб. — на начало 2010 года П₃ = 0 тыс. руб. — на конец 2010 года

4. Постоянные пассивы П₄:

— статьи раздела III баланса «Капитал и резервы» ;

— отдельные статьи раздела V баланса «Краткосрочные обязательства», не вошедшие в предыдущие группы;

— доходы будущих периодов;

— резервы предстоящих расходов.

Для сохранения баланса актива и пассива итог данной группы следует уменьшить на сумму по статье «Расходы будущих периодов» :

П₄ = строки 490 + 640 + 650 — 217.

П₄ = 9823 + 0 + 0 — 0 = 9823 тыс. руб. — на начало 2010 года П₄ = 9938 + 0 + 0 — 0 = 9938 тыс. руб. — на конец 2010 года Организация считается ликвидной, если ее текущие активы превышают ее краткосрочные обязательства. Реальную степень ликвидности организации и ее платежеспособность можно определить на основе анализа ликвидности баланса. [11, c.131]

Далее проведем анализ ликвидности баланса по рассчитанным показателям.

(А₁) 2649 (П₁) 918 — на начало 2010 года

(А₁) 2845 (П₁) 1151 — на конец 2010 года

(А₂) 953 (П₂) 0 — на начало 2010 года

(А₂) 1105 (П₂) 0- на конец 2010 года

(А₃) 1450 (П₃) 0 — на начало 2010 года

(А₃) 1467 (П₃) 0 — на конец 2010 года

(А₄) 5689 (П₄) 9823 — на начало 2010 года

(А₄) 5672 (П₄) 9938 — на конец 2010 года На первой стадии анализа указанные группы активов и пассивов сопоставляются в абсолютном выражении. Баланс считается ликвидным при условии следующих соотношений групп активов и обязательств:

А₁ П₁, А₂ П ₂,

А₃ П ₃, А₄ П₄.

При этом, если соблюдены первые три неравенства:

А₁ П₁, А₂ П₂, А₃П₃,

т.е. текущие активы превышают внешние обязательства организации, то обязательно выполняется и последнее неравенство:

А₄ П₄,

которое подтверждает наличие у организации собственных оборотных средств. Все это означает соблюдение минимального условия финансовой устойчивости.

Невыполнение одного из первых трех неравенств свидетельствует о нарушении ликвидности баланса. При этом недостаток средств по одной группе активов не компенсируется их избытком по другой группе, поскольку компенсация может быть лишь по стоимости; в реальной платежной ситуации менее ликвидные активы не могут заменить более ликвидные.

Сравнение первой и второй групп активов (наиболее ликвидных активов и быстро реализуемых активов) с первыми двумя группами пассивов (наиболее срочные обязательства и краткосрочные пассивы) показывает текущую ликвидность, т. е. платежеспособность или неплатежеспособность организации в ближайшее к моменту проведения анализа время.

Сравнение третьей группы активов и пассивов (медленно реализуемых активов с долгосрочными обязательствами) показывает перспективную ликвидность, т. е. прогноз платежеспособности организации.

На основании рассчитанных нами показателей ликвидности следует сделать выводы о том, что:

— сравнение первой и второй групп активов с первыми двумя группами пассивов показывает, что текущая ликвидность повысилась к концу 2010 года, т. е. сравнение данных показателей показывает платежеспособность организации на настоящее время;

— сравнение третьей группы активов и пассивов указывает на положительные перспективы ликвидности, т. е. можно сказать, что платежеспособность фирмы в прогнозе на будущее удовлетворительная;

— сравнение четвертой группы активов и пассивов указывает и подтверждает наличие у организации собственных оборотных средств.

В целом можно сказать о следующем: анализ указывает на соблюдение минимального условия финансовой устойчивости ООО «Логос Терминал» и положительных тенденциях на будущий период.

Однако данного анализа для полной картины ликвидности организации недостаточно, поэтому далее в ходе анализа рассчитываются финансовые коэффициенты ликвидности путем поэтапного сопоставления отдельных групп активов с краткосрочными пассивами на основе данных баланса.

Коэффициент общей платежеспособности предприятия определим по формуле: [26, c.650]

К_о.п. = Активы предприятия / Обязательства предприятия

Естественным является следующее нормальное ограничение для коэффициента: К_о.п. 2. Основным фактором, обусловливающим общую платежеспособность, является наличие у предприятия реального собственного капитала.

На основании данных баланса нами были рассчитаны коэффициенты ликвидности ООО «Алые паруса» и оформлены в таблице 12.

Таблица 12. Анализ коэффициентов ликвидности и платежеспособности ООО " Логос Терминал"

Анализ таблицы 34 позволяет сделать выводы, что фирма ООО «Алые паруса» на данный период имеет благоприятную ситуацию по ликвидности и платежеспособности. Обоснуем этот вывод:

— коэффициент абсолютной ликвидности на начало года был значительно выше нормального ограничения, т. е. 2,9 0,2, к концу года он снизился до 2,5, что говорит о снижении возможностей покрытия краткосрочных задолженностей;

— коэффициент быстрой ликвидности был выше нормального ограничения, что видно из таблицы, но к концу года он также снизился до 3,5, что показывает на уменьшение собственных оборотных средств;

— коэффициент текущей ликвидности или коэффициент покрытия в начале года также был выше нормы, однако к концу года также незначительно снизился до 4,6, что указывает на небольшое снижение платежной способности организации;

— коэффициент общей платежеспособности и в начале года и в конце года был значительно выше нормы, хотя опять же к концу года произошло небольшое уменьшение коэффициента до 9,8, т. е. понизилась способность предприятия покрыть все обязательства фирмы всеми ее активами.

Из всего этого следует, что ООО «Логос Терминал» ликвидно и платежеспособно как на начало, так и на конец 2010 года, однако пусть небольшое, но снижение коэффициентов ликвидности и платежеспособности к концу 2010 года отмечается.

Также для оценки степени платежеспособности рассчитаем коэффициент долгосрочной платежеспособности. Этот коэффициент характеризует возможность погашения долгосрочных займов и способность организации функционировать длительное время. [17, c.336]

Увеличение доли заемного капитала организации в структуре капитала считается рискованным, поскольку она обязана своевременно уплачивать проценты по кредитам и погашать полученные займы.

Чем выше значение этого коэффициента, тем больше задолженность организации и ниже оценка уровня ее долгосрочной платежеспособности.

К_д.пл. =

Т.к. у организации ООО «Логос Терминал» нет долгосрочных обязательств — коэффициент долгосрочной платежеспособности равен 0.

Следует отметить, что достоинство данных показателей — их простота и наглядность. Однако оно может обернуться существенным недостатком — неточностью выводов.

Финансовое состояние — важнейшая характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Оно определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, служит гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников финансовых отношений: как самого предприятия, так и его партнеров.

Устойчивое финансовое положение предприятия является не подарком судьбы или счастливым случаем его истории, а результатом умелого, просчитанного управления всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия.

В стремлении максимизировать прибыль любое предприятие или организация, независимо от их размеров, сталкивается с необходимостью планирования и регулирования своих доходов и расходов. Поэтому необходимо разработать систему мероприятий по совершенствованию управления финансами в ООО «Логос Терминал» .

Основными задачами управления финансами исследуемой организации должны выступать:

— обеспечение источниками финансирования, поиск внутренних и внешних краткои долгосрочных источников финансирования, выбор наиболее оптимального их сочетания;

— эффективное использование финансовых ресурсов для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

Анализ финансового состояния исследуемой фирмы показал, что доходы от грамотно и эффективно ведущегося бизнеса, превышают расходы, но основная проблема финансирования как ООО «Логос Терминал», так и любой другой организации или предприятия заключается в запаздывании доходов относительно расходов.

Расходы необходимо произвести сейчас, а доходы, ради извлечения которых эти расходы производятся, будут получены только в будущем, часто весьма отдаленном. Кроме того, организации просто может не хватать собственных доходов.

Таким образом, первой задачей финансовой службы ООО «Логос Терминал» является необходимость планирования потребности в капитале для достижения поставленных целей, определение источников его поступления и направления использования.

Другая задача управления финансами — это реализация финансовых решений краткосрочного характера, направленных на управление ликвидностью компании через планирование и управление денежными потоками, которые обеспечивают осуществление своевременных текущих платежей кредиторам и поставщикам, что является необходимым условием долгосрочного успеха в бизнесе.

Основное назначение финансового менеджмента в ООО «Логос Терминал» — построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение тактических и стратегических целей деятельности организации.

Стратегические цели управления финансами в ООО «Логос Терминал» можно ранжировать следующим образом:

— улучшение финансового положения, избежание банкротства и финансовых неудач;

— рост объемов оказываемых услуг;

— лидерство в борьбе с конкурентами;

— максимизация цены компании.

Все эти цели связаны между собой, дополняют друг друга, но организация всегда должна контролировать весь их комплекс, поэтому можно предложить следующий план ее стратегического развития (таблица 13).

Таблица 13. Стратегический план развития ООО " Логос Терминал"

Данный план отражает предложенную систему целей, их связь со стратегией и общей целью организации.

Далее рассчитаем экономическую эффективность от внедрения предложенного стратегического плана (на примере увеличения объемов реализации — на 50%) по формуле:

Е =

где Е — экономическая эффективность, доли; Э — экономия или прибыль, руб.; З — затраты на создание экономии, руб.

Исходя из данных отчета о прибылях и убытках выручка от реализации в отчетном периоде составила 4000 тыс. руб.

Планируется увеличить выручку на 50% (4000+50% = 6000 тыс. руб.). Учитывая все необходимые коммерческие, управленческие и другие расходы планируется также увеличить чистую прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия. Все планируемые показатели представлены в таблице.

Таблица 14. Планируемые показатели

Далее рассчитаем экономический эффект от увеличения объемов реализации продукции. Экономический эффект является относительным показателем, измеряемым в долях.

Е =

После внедрения предложенных мероприятий прибыль предприятия значительно увеличивается. Предложенные стратегические мероприятия не должны носить разовый характер, они должны проводиться постоянно.

Тактическими целями, достижение которых должно обеспечивать управление финансами, должны быть:

— сбалансированность сумм и сроков поступления и расходования денежных средств;

— достаточность объемов денежных поступлений;

— рентабельность продаж (конкурентоспособность на оперативном уровне).

Вывод по разделу: таким образом, первоочередной задачей оперативного управления финансами организации ООО «Логос Терминал» выступает обеспечение ее ликвидности.

10. Экономический анализ деятельности компании

Анализ хозяйственной деятельности предприятия по существу представляет собой изучение определенных экономических показателей, характеризующих различные стороны этой деятельности. Экономические показатели группируются в определенную систему в соответствии с известными критериями. Система показателей, отражающая деятельность предприятия — это совокупность взаимосвязанных величин, которая всесторонне характеризует имущественно-финансовое положения организации, ее деятельность и результаты этой деятельности.

Экономические показатели подразделяются на два основных вида — натуральные и стоимостные (денежные) в зависимости от того, какие измерители используются при исчислении этих показателей.

Стоимостные показатели являются наиболее распространенным видом экономических показателей. Они дают возможность обобщать разнородные хозяйственные явления. Например, если предприятие использует различные виды сырья и материалов, то дать информацию об обобщенных суммах поступления, расходования, и остатка этих предметов труда могут только стоимостные показатели.

Натуральные показатели являются первичными, а стоимостные — вторичными, так как последние исчисляются на основе первых. Существуют экономические явления, которые могут быть выражены только в стоимостных показателях. Например, себестоимость продукции, издержки обращения, прибыль (убыток) и некоторые другие показатели могут быть только стоимостными.

Кроме натуральных показателей, которые выражают количество материальных ценностей в натуральных единицах измерения (штуках, тоннах, метрах, литрах и т. д.) в экономическом анализе применяется также разновидность этих показателей — условно-натуральные показатели. Они позволяют обобщить объем различных видов однотипной продукции, выпускаемой организацией. Например, в консервной промышленности выпускаемые консервы выражаются в условных банках. Консервная банка, имеющая определенные размеры и вместимость, принимается в качестве условной единицы, и банки других размеров пересчитываются в эту условную банку. Таким образом, достигается выражение общего объема продукции в условно-натуральных показателях.

Количественные и качественные экономические показатели Далее, экономические показатели подразделяются на два вида — количественные и качественные — в зависимости от того, какая именно сторона (количественная или качественная) хозяйственных явлений, процессов и операций измеряется в данном конкретном случае.

Экономические показатели подразделяются на два вида — объемные и удельные в зависимости от приведения показателей.

Так, например, объем выпуска продукции, объем продаж, себестоимость продукции, прибыль представляют собой объемные показатели. Они характеризуют объем данного экономического явления. Объемные показатели являются первичными, а удельные — вторичными. Удельные показатели рассчитываются на основе объемных показателей. Например, себестоимость продукции и ее стоимость представляют собой объемные показатели, а отношение первого показателя ко второму, то есть затраты на один рубль товарной продукции — удельный показатель.

Экономические показатели подразделяются в соответствии с теми сторонами деятельности предприятия, которые они характеризуют. Например, существуют показатели, отражающие доходность, прибыльность, рентабельность организации. Основным показателем, отражающим доходность, является отношение чистой прибыли, полученной в течение анализируемого периода, к средней сумме собственного капитала за этот же период:

Прибыльность организации может быть определена как отношение прибыли, полученной от производственной деятельности этой организации за отчетный период к выручке от продаж за этот же период:

Показатели рентабельности представляют собой относительные величины прибыли. Существует целая система показателей рентабельности. В частности, очень важным показателем является рентабельность активов (имущества), которая исчисляется по следующей формуле:

Rактивов = Чистая прибыль / средняя величина активов

Существуют и другие показатели рентабельности. Все они, по существу, представляют собой, как правило, различные соотношения прибыли и вложенного капитала, либо прибыли и произведенных затрат.

Ряд экономических показателей (коэффициентов) характеризует имущественно-финансовое состояние (положение) организации.

Так, к числу этих показателей относятся коэффициенты ликвидности. Наряду с относительными показателями финансового состояния (коэффициенты) существуют и абсолютные, например, суммы просроченной дебиторской, а также кредиторской задолженности, величина чистых оборотных активов, наличие собственных оборотных средств и др.

Важным показателем, характеризующим финансовое состояние предприятия является оборачиваемость оборотных средств. Важнейшими показателями оборачиваемости служат продолжительность одного оборота в днях, а также количество оборотов за данный период (коэффициент оборачиваемости).

Ускорение оборачиваемости оборотных средств свидетельствует об укреплении финансового состояния предприятия, повышении эффективности использования средств (капитала), а также об усилении деловой активности предприятия.

Далее, существует показатели, характеризующие величины выпуска и продаж продукции (работ, услуг).

А также показатели, выражающие объем выпуска продукции с учетом трудоемкости ее изготовления (нормо-часы, заработную плату нормативную стоимость обработки, чистую и условно-чистую продукцию Имеются также показатели, выражающие эффективность использования отдельных видов производственных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации (основных фондов, материальных и трудовых ресурсов). Например, в части основных фондов имеются показатели фондоотдачи и фондоемкости.

Аналогичные относительные показатели исчисляются и по другим видам производственных ресурсов.

Так, по материальным ресурсам исчисляются показатели материалотдачи и материалоемкости.

Подобные показатели могут быть исчислены и по трудовым ресурсам.

Отдача трудозатрат = Объем продукции / Затраты живого труда

Трудоемкость = Затраты живого труда / Объем продукции

Имеется, кроме того, ряд показателей, выражающих производительность труда. Важнейшим из этих показателей является среднегодовая выработка продукции на одного работающего.

В процессе экономического анализа используются также показатели, выражающие движение, наличие и состояние отдельных видов производственных ресурсов. Существуют показатели, которые выражают эффективность осуществленных инвестиций, главным образом капитальных вложений. Основными из таких показателей являются срок окупаемости капитальных вложений, а также прибыль в расчете на один рубль капитальных вложений.

Какова же степень прогрессивности данного предприятия? На этот вопрос дают ответ следующие показатели: уровень механизации, выражающий удельный вес механизированных производственных процессов в общем объеме последних; уровень автоматизации, характеризующий долю автоматизированных производственных процессов в общем их объеме.

Наконец, существует обобщающие экономические показатели, характеризующие непосредственно данное предприятие. Вначале назовем стоимость организации, иначе — стоимость имущественного комплекса организации. В качестве другого показателя можно назвать рыночную стоимость предприятия, которая представляет собой стоимость акций данного предприятия, соответствующую конъюнктуре рынка.

Комплексная оценка деятельности предприятия находит отражение в построении так называемого мультипликатора. Он представляет собой интегральный, комплексный показатель, который основывается на частных показателях, отражающих деятельность предприятия. Различают два вида мультипликаторов: стандартные и субъективные. Первые могут применяться при оценке деятельности любых организаций, а вторые — только одной конкретной организации. Примером стандартного мультипликатора может являться оценка вероятности банкротства организации на основе метода Альтмана. Данный метод базируется на определении суммы пяти финансовых коэффициентов. Каждый из них имеет определенный вес. В экономической литературе подробно описывается сущность этого метода и способы его применения.

Субъективные же мультипликаторы дают возможность изучать те показатели, которые не охватываются стандартными мультипликаторами.

Для оценки экономической деятельности организации используются показатели рентабельности (прибыльности), а именно показатели: [24, c.157]

— рентабельности капитала;

— рентабельности активов;

— рентабельности продаж.

1. Показатели рентабельности капитала характеризуют степень использования предприятием финансовых рычагов для повышения доходности. Показатель рентабельности собственного капитала является наиболее распространенным финансовым индикатором оценки целесообразности инвестиций с позиции собственников организации. Данный показатель характеризует эффективность использования собственного капитала.

2. Обобщающим показателем эффективности хозяйственной деятельности организации является показатель рентабельности активов. Рентабельность активов отражает величину прибыли, приходящейся на рубль активов. [18, c.314] Показатель рентабельности активов отражает эффективность использования имущества организации.

3. Рентабельность продаж характеризует, сколько прибыли от реализации приходится на 1 рубль объема продаж. Показатель рентабельности продаж может быть рассчитан как по прибыли от реализации, так и по чистой прибыли. Рентабельность продаж характеризует процесс окупаемости затрат.

Далее рассчитаем показатели рентабельности для исследуемой организации ООО «Логос Терминал» на основании данных, представленных в приложении 3,4 к работе «Отчет о прибылях и убытках» .

Сначала определим среднюю величину собственного капитала:

СК_ср= (9098 + 0 + 0 + 9823 + 0 + 0) / 2 = 9460,5 тыс. руб. — 2009 г.

СК_ср= (9823 + 0 + 0 + 9938 + 0 + 0) / 2 = 9880,5 тыс. руб. — 2010 г.

R_СК = 271 / 9460,5 *100% = 2,86% - 2009 г.;

R_СК = 641 / 9880,5 *100% = 4,49% - 2010 г.

Определим среднюю величину активов:

Аср = (9844+10 741) / 2 = 10 292,5 тыс. руб. — 2009 г.

Аср = (10 741 + 11 089) / 2 = 10 915 тыс. руб. — 2010 г.

RА = 271 / 10 292,5* 100% = 2,63% - 2009 г.;

RА = 641 / 10 915 * 100% = 5,87% - 2010 г.

Определим среднюю величину оборотных активов:

ОАср = (4355+5052) / 2 = 4703,5 тыс. руб. — 2009 г.

ОАср = (5052 + 5417) / 2 = 5234,5 тыс. руб. — 2010 г.

RОА = 271 / 4703,5 * 100% = 5,76% - 2009 г.;

RОА = 641 / 5234,5 * 100% = 12,25% - 2010 г.

Рассчитаем рентабельность продаж для ООО «Логос Терминал» по прибыли от реализации:

RПР = 360 / 2000 * 100% = 18% - 2009 г.;

RПР = 825 / 4000 * 100% = 20,63% - 2010 г.

Рассчитаем рентабельность продаж для ООО «Логос Терминал» по чистой прибыли:

RПР = 271 / 2000 * 100% = 13,55% - 2009 г.;

RПР = 641 / 4000 * 100% = 16,03% - 2010 г.

Все полученные результаты оформим в таблицу 15.

Таблица 15. Показатели рентабельности ООО " Логос Терминал"

Из таблицы 13 можно сделать вывод о том, что рентабельность собственного капитала увеличилась в 2010 году по сравнению с 2009 годом с 2,86% до 4,49%.

Показатель рентабельности активов, который дает оценку эффективности вложения средств в активы ООО «Логос Терминал» в 2010 году по отношению к 2009 году повысился практически в 2,5 раза с 2,63% до 5,87%.

Рентабельность продаж, как по прибыли от реализации, так и по чистой прибыли, также повысилась с 18,0% до 20,63% и с 13,55% до 16,03% соответственно, что характеризует увеличение спроса на продукцию организации.

Далее оценим деловую активность исследуемой организации ООО «Алые паруса» с помощью коэффициентов оборачиваемости.

К^А.об. = Выручка от продаж / Активы,

где — К^А.об. — коэффициент оборачиваемости активов.

К^А.об. = 2000 / ((9844 + 10 741) / 2) = 0,194 — 2009 г.;

К^А.об. = 4000 / ((10 741 + 11 089) / 2) = 0,366 — 2010 г.

К^дз.об. = Выручка от продаж / Дебиторская задолженность,

где К^дзоб. — коэф-т оборачиваемости дебиторской задолженности.

К^дз.об. = 2000 / ((940 + 953) / 2)) = 2,113 — 2009 г.;

К^дз.об. = 4000 / ((953 + 1105) / 2)) = 3,887- 2010 г.

К^кз.об. = Выручка от продаж / Кредиторская задолженность,

где К^кзоб. — коэф-т оборачиваемости кредиторской задолженности.

К^кз.об. = 2000 / ((746+918) / 2)) = 2,4 — 2009 г.;

К^кз.об. = 4000 / ((918 + 1151) / 2)) = 3,87 — 2010 г.

О = (360 * Дебиторская задолженность) / Выручка,

где О — период оборачиваемости дебиторской задолженности, дни.

О = (360 * ((940 + 953) / 2)) / 2000 = 170,37 дней — 2009 г.;

О = (360 * ((953 + 1105) / 2)) / 4000 = 92,6 дня — 2010 г.

Динамика коэффициентов деловой активности ООО «Логос Терминал» свидетельствует, что организации в 2010 году удалось оптимизировать платежно-расчетные схемы и усилить собственную платежную дисциплину, а также платежную дисциплину своих деловых контрагентов. Улучшение (ускорение) оборачиваемости дебиторской задолженности организации практически в 2 раза означает, что она более оперативно получает наличные денежные средства, не «омертвляя» их в расчетах (т.е. неоправданное кредитование своих дебиторов).

На основе финансовой отчетности определим продолжительность операционного, производственного и финансового циклов по следующим формулам.

ОЦ = ПЦ + ,

где ОЦ — продолжительность операционного цикла;

ПЦ — продолжительность производственного цикла;

— период оборачиваемости дебиторской задолженности.

ОЦ⁰ = 220,75 + 170,37 = 391,12 день — 2008 г.

ОЦ¹ = 220,75 + 92,6 = 313,35 дней — 2009 г.

ПЦ = ,

где — среднее время (дни) оборачиваемости сырья и материалов, готовой продукции и незавершенного производства соответственно.

ПЦ = 103,9 + 112,35 + 4,5 = 220,75 дней О_СМ =, О_ГП =, О_НП = ,

где К^СМ_ОБ, К^ГП_ОБ, К^НП_ОБ — коэффициенты оборачиваемости (раз) сырья и материалов, готовой продукции и незавершенного производства соответственно.

О_СМ ⁰ = дней О_СМ ¹ = дней О_ГП ⁰ = дней О_ГП ¹= дней О_НП ⁰ = дня О_НП ¹ = дней К^СМ_ОБ = ,

где С — себестоимость реализованной продукции.

По аналогичным формулам рассчитываются коэффициенты оборачиваемости готовой продукции и незавершенного производства.

К^СМ_ОБ ⁰ = К^СМ_ОБ ¹ =

К^НП_ОБ ⁰ = К^НП_ОБ ¹ =

К^ГП_ОБ ⁰ = К^ГП_ОБ ¹ =

— период оборачиваемости дебиторской задолженности был рассчитан нами ранее и составил за отчетный и базисный период 170,37 и 92,6 дней соответственно.

Далее рассчитаем продолжительность финансового цикла (ФЦ):

ФЦ = ОЦ — ,

— период оборачиваемости кредиторской задолженности (дни).

=

⁰ = дней — 2009 г.

¹ = дня — 2010 г.

ФЦ⁰ = 391,12 — 149,76 = 241,36 дней ФЦ¹ = 313,35 — 93,1 = 220,25 дней На основании рассчитанных показателей можно сделать вывод о том, что оборачиваемость кредиторской задолженности и в прошлом году и в отчетном ниже, чем продолжительность операционного цикла.

Это в свою очередь говорит о том, что предприятие успевает расплачиваться по своим счетам, хотя к концу 2010 года величина кредиторской задолженности увеличивается на 233 тыс. руб. или 25,4%.

Индекс деловой активности характеризует эффективность предпринимательства по основной деятельности предприятия за период в сфере управления оборотным капиталом и рассчитывается по формуле:

где — индекс деловой активности; - коэффициент рентабельности основной деятельности (рентабельности продаж); К^ОБ_ОК — коэффициент оборачиваемости оборотного капитала.

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала показывает скорость оборота материальных и денежных ресурсов предприятия за период и рассчитывается по формуле:

где — выручка от реализации; - средняя величина оборотного капитала за период.

Средняя величина оборотного капитала составит:

С_ОБ = (4355 + 5052) / 2 = 4703,5 тыс. руб. — 2009 г.

С_ОБ = (5052 + 5417) / 2 = 5234,5 тыс. руб. — 2010 г.

= 0,425 — 2009 г.; = 0,764 — 2010 г.

= 0,08 — 2009 г.;

= 0,16 — 2010 г.

Значения этого коэффициента в динамике отражают рост или снижение деловой активности организации в предпринимательской (основной) деятельности.

В ходе анализа рыночной активности организации необходимо исследовать относительные показатели финансовой устойчивости, или финансовые коэффициенты, среди которых рассчитаем следующие:

— коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами — определяет степень обеспеченности СОС организации, необходимую для финансовой устойчивости (должен быть >0,1);

— коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами — показывает, в какой степени материальные запасы покрыты собственными источниками и не нуждаются в привлечении заемных (пределы 0,5−0,8);

— коэффициент маневренности собственного капитала — показывает, насколько мобильны собственные источники средств организации с финансовой точки зрения (нормативное значение 0,5);

— коэффициент автономии (финансовой независимости) — свидетельствует о перспективах изменения финансового положения организации в ближайший период (должен быть >0,5);

— коэффициент финансовой устойчивости — показывает удельный вес тех источников финансирования, которые организация может использовать в своей деятельности длительное время.

К_{об. СОС} =

К_{об. МЗ} =

К_м. =

К_а =

К_ф.уст =

Рассчитаем эти коэффициенты для ООО «Логос Терминал» .

К_{об. СОС} = = 0,82 — 2009 г.;

К_{об. СОС} = = 0,79 — 2010 г.

К_{об. МЗ} = = 3,29 — 2009 г.;

К_{об. МЗ} = = 3,35 — 2010 г.

К_м. = = 0,42 — 2009 г.;

К_м. = = 0,43 — 2010 г.

К_а = = 0,91 — 2009 г.;

К_а = = 0,9 — 2010 г.

К_ф.уст = = 0,09 — 2009 г.;

К_ф.уст = = 0,1 — 2010 г.

Оформим полученные данные в таблицу 16. Данные таблицы 16 позволяют сделать следующие выводы:

— анализируя динамику индекса деловой активности можно сделать вывод, что в течение исследуемого периода 2010;2011гг. деловая активность по основной деятельности организации имела тенденцию к повышению, так как значение этого показателя к концу 2011 г. увеличилось на 100,0% по сравнению с 2010 г.;

Таблица 16. Показатели деловой и рыночной активности ООО " Логос Терминал"

— положительная динамика коэффициентов обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами и обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами указывает на то, что в ООО «Логос Терминал» собственные оборотные средства имеются в достаточном количестве;

— коэффициент маневренности собственного капитала незначительно повышается к концу 2009 года, хотя и эти значения коэффициента меньше усредненного ориентира 0,5;

— незначительное уменьшение коэффициента автономии с 0,91 до 0,9 отражает тенденцию к повышению зависимости организации от заемных источников финансирования хозяйственного кругооборота, хотя использование заемного капитала, при наличии достаточной рентабельности активов, ведет к росту собственного капитала предприятия;

— увеличение коэффициента финансовой устойчивости организации свидетельствует о положительном развитии хозяйственной деятельности и характеризует часть актива баланса, финансируемую за счет устойчивых источников, а именно собственных средств организации.

Вывод по разделу: таким образом, в данном разделе выпускной квалификацонной работы нами была проведена оценка финансового состояния ООО «Логос Терминал», на основании которой будут выдвинуты предложения по улучшению финансово-экономической деятельности организации.

11. Инновационный менеджмент организации

В текущем финансовом году ООО «Логос терминал» планирует осуществить несколько инвестиционных проектов. Рассмотрим весь инвестиционный процесс, планируемый на предприятии.

1. Первый раздел инвестиционного процесса, планируемого к осуществлению — это проведение активной рекламной акции. Экспертным путем были спрогнозированы результаты этих мероприятий (таблица 17).

Таблица 17. Результаты проведения рекламных мероприятий ООО " Логос Терминал"

Подсчитаем рентабельность данного мероприятия:

Р = ,

где Р — рентабельность, П — полученная прибыль (увеличение товарооборота),

И — издержки.

В нашем случае рентабельность составит:

Р рекл. = 88 453 / 2973 = 29,75 (2875%).

Однако данный показатель не является абсолютно достоверным, т.к. не учитывает инфляцию и стоимость денег во времени. Для учета этих факторов существуют такие показатели, как NPV и PI.

NPV — это чистая приведенная стоимость проекта на определенный момент времени. Она рассчитывается по формуле:

NPV = - IC,

где Дt-Рt — разница между доходами и расходами в определенный момент времени t,

I — процентная ставка,

IC — начальные инвестиции.

Для расчета этого показателя возьмем ставку по кредитам, доступную для юридических лиц в настоящее время — 15%.

Зная, что совокупный финансовый эффект (увеличение товарооборота) составило 91 426, разобьем его равномерно в течение года, т. е.

Д кв. =

где Дкв. — доход (увеличение товарооборота) за квартал, Д — всего за год.

Дкв. = 91 426 / 4 = 22 856,5.

Продисконтируем расходы и доходы по кварталам по ставке 15% годовых:

Таблица 18. Анализ эффективности рекламных мероприятий ООО " Логос Терминал"

NPV составит:

NPV = 83 457,9 — 2843 = 80 614,8.

Рассчитаем PI (индекс рентабельности) по формуле:

PI =

В нашем случае он составит:

PI = = 28.35

Таким образом, можно сделать вывод, что данное мероприятие — проведение рекламной компании — очень выгодно для предприятия и его непременно нужно осуществлять.

2. Следующий раздел планируемой инвестиционной деятельности — открытие интернет-магазина по мелкооптовой продаже реализуемой продукции.

Разработчиком сайта выбрана профессиональная студия веб-дизайна «Антула», специализирующегося на создании сайтов для бизнеса.

Объём планируемого сайта — около 150 страниц. Число размещённых товаров на складе — около 100 основных позиций. Ориентировочный срок создания сайта — 7 недель (таблица 19).

Таблица 19. План создания интернет — магазина ООО " Логос Терминал"

Ожидаемое количество посетителей сайта в месяц — не менее 12 000;

Средняя сумма заказа — не менее 6 000 рублей, торговая наценка фирмы — 25%.

Ожидаемое количество сделок за месяц — не менее 500.

Объём валовой прибыли в месяц — не менее 750 000 рублей.

Способ доставки товара: самовывоз товара покупателями со склада.

Объем финансирования.

Для создания Интернет-магазина необходим объём финансирование в размере 3 000 000 руб. Из них:

— подготовка текста сайта, таблиц и графиков сайта — 150 000 руб.

— разработка и отладка собственно Интернет-магазина — 1 050 000 руб.;

— подготовка рекламных материалов для передачи оптовым покупателям в печатном и электронном виде — 240 000 руб.;

— раскрутка Интернет-магазина в Интернете — 750 000 руб.

— сопровождение, поддержка и обновление Интернет-магазина в течение года веб-студией «Антула» — 360 000 руб.

— дополнительные организационно-технические расходы предприятия — 450 000 руб.

Таблица 20. Результаты реализации мероприятий по открытию интернет-магазина

Рассчитаем простую рентабельность проекта:

Р маг = = 5790 / 3210 = 1,8 (180%).

Рассчитаем показатели, учитывающие фактор дисконтирования:

NPV = - IC,

Построим расчетную таблицу для оценки эффективности данного проекта.

Таблица 21. Расчет прибыли интернет магазина ООО " Логос Терминал"

Таким образом, прибыль в месяц составит 750 тыс. руб. Продисконтируем ее по той же ставке 15%.

Таблица 22. Анализ эффективности Интернет - магазина ООО " Логос терминал"

NPV составит:

NPV = 8287,6 — 3210 = 5077,6 тыс. руб.

Рассчитаем PI (индекс рентабельности) по формуле:

PI = = 5077,6 / 3210 = 1,58.

Проект является прибыльным. Его стоит принять.

3. Рассмотрим также инвестиционный проект повышения стимулирования труда персонала организации.

На предприятии планируется ввести следующие размеры индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода:

Таблица 23. Размеры индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода

Таблица 24. Результаты реализации мероприятий по стимулированию персонала

Рассчитаем простую рентабельность проекта:

Р перс = = 156 608 / 26 240 = 5,97 (497%).

Рассчитаем NPV проекта по формуле:

NPV = ,

Таблица 25. Анализ эффективности мероприятий по стимулированию персонала

Он составит:

NPV = 144 211 — 24 166 = 120 045.

Рассчитаем PI (индекс рентабельности) по формуле:

PI =

PI = 120 045 / 24 166 = 4,96

Проект также является прибыльным. Его стоит принять.

4. И последний планируемый проект предприятия — внедрение нового программного обеспечения «ERP-II». Представим экономические данные:

Таблица 26. Результаты реализации мероприятий по внедрению ПО " ERP-II"

Рассчитаем простую рентабельность проекта:

Р перс = = 4548 / 23 = 197,7.

Рассчитаем NPV проекта по формуле:

NPV = ,

По аналогии с оценкой предыдущих проектов, получим:

NPV = 4209 — 21,2 = 4188.

PI = 4188 / 21,2 = 195.

Вывод по разделу: таким образом, этот проект также является прибыльным. Его стоит принять.

12. Принятие управленческого решения по совершенствованию системы управления

В зависимости от условий разработки и реализации управленческих решений могут использоваться различные формы разработки: приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Формы реализации управленческих решений — это деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещание, заседания, деловое слово.

До сих пор принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т. е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений внешних факторов, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

— часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

— не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

— ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

— во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

— выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений — это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретённым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Управленческая отчётность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знают, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчинённых и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчётности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учёта — бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщённом виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается. Важнейшими требованиями к системе управленческой отчётности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определённости, риска или неопределённости, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязность принимаемых решений и другие факторы.

Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчинёнными в значительной степени зависит поведение подчинённых.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определённости, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. В организации все решения взаимосвязаны.

Многие компании все чаще используют стратегическое планирование как важную составляющую часть комплекса маркетинга компании. Однако многие, выходя на этот рынок, не представляют всего огромного объема работ, который необходимо выполнить, чтобы, в конце концов, добиться успеха. Без знания особенностей проведения данных мероприятий невозможно их качественное проведение.

Результаты исследования ООО «Логос Терминал» свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся в исследуемой организации достаточно типична для российских предприятий. Среди общих недостатков можно назвать следующее:

­ недостаточный уровень клиентского сервиса;

­ недостаточный уровень развития каналов товародвижения;

­ средняя позиция в доле рынка;

­ отсутствие системы стратегического планирования;

­ отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;

­ недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

­ отсутствие единой политики в области развития и совершенствования ассортимента товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

Рассмотрим подробнее некоторые стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Логос Терминал» .

Несмотря на то, что в ООО «Логос Терминал» отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые функции выполняются в основном сетевым отделом продаж, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия.

Поскольку ООО «Логос Терминал» достаточно динамично и стабильно развивающаяся организация, которая направлена на стратегическое развитие, создание службы маркетинга является одним из стратегических решений.

В процессе организации службы маркетинга на предприятии необходимо выделить несколько этапов:

­ Определение первоочередных целей и задач службы маркетинга в ООО «Логос Терминал» ;

­ Разработка Положения о службе маркетинга на предприятии;

­ Обоснование организационной структуры;

­ Создание службы маркетинга;

­ Определение задач отдельных подразделений.

Цель организации службы маркетинга на предприятии ООО «Логос Терминал» — повышение эффективности управления предприятием в условиях конкуренции и выхода из мирового финансово-хозяйственного кризиса.

Для достижения поставленной цели целесообразно выделить ряд задач:

­ выбрать и спроектировать тип организационной структуры службы маркетинга;

­ установить взаимосвязи и взаимозависимости между сотрудниками компании и службой маркетинга;

­ определить компетенции работников службы маркетинга.

Функции службы маркетинга:

­ получение своевременной, достоверной маркетинговой информации о состоянии конъюнктуры рынка алкогольной продукции;

­ на основе полученной информации разработка конкурентных маркетинговых стратегий развития предприятия.

Одним из важных шагов на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение системы ее организации. Наиболее простой и распространенной организацией службы маркетинга является функциональная организация. В этом случае специалисты-маркетологи руководят разными маркетинговыми функциями и подчиняются руководителю службы маркетинга. Однако такая структура была приемлема еще 3−4 года назад, когда организации были более статичны.

Организация службы маркетинга ООО «Логос Терминал «должна поддерживать и развивать существующие рынки и товарные марки компании и иметь признаки функциональной организации.

Так как рассматриваемое нами предприятие занимается достаточно специфическим видом бизнеса — оптовой торговли алкогольной продукции — наиболее целесообразно, на наш взгляд, осуществить организацию службы маркетинга «по территориям» .

Данная схема считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между потребителями — незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все менеджеры разбиты по географическим регионам. Это позволяет менеджеру не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них. На практике нередко используются и различные смешанные схемы организации службы маркетинга.

Таким образом, исходя из вышесказанного разработаем организационную структуру отдела маркетинга (рис.5).

Рис.5 Схема орг. структуры службы маркетинга в ООО " Логос Терминал"

Исходя из рис. 5 можно сделать вывод о том, что отдел маркетинга в ООО «Логос Терминал» будет подчиняться непосредственно руководителю предприятия. На наш взгляд, в данном случае слово «Отдел» целесообразно заменить на слово «Группа», т.к. два человека, занимающиеся вопросами маркетинга — это слишком мало для отдела.

Что касается взаимосвязей, то Группа Маркетинга (ГМ) должна сотрудничать с отделом логистики и отделом продаж. Это обусловлено тем, что ГМ могла вовремя получать необходимую информацию: о существующих клиентах; о вариантах загрузки и степени загрузки автопарка; о стоимости загрузки по различным направлениям и т. п. Взаимозависимость ГМ от бухгалтерии заключается в том, что на проведение ряда маркетинговых исследований (например, для сбора первичной информации и осуществления рекламной деятельности) необходимо формировать бюджет маркетинга, который, соответственно, формируется исходя из реальных доходов предприятия.

Заключение

В заключение данной ВКР можно сделать ряд обобщающих выводов:

Организация представляет собой сложную организационно-производственную систему управления. Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Основными системными принципами являются: целостность; структурность; взаимозависимость структуры и среды; иерархичность и множественность.

Система управления организацией представляет собой весьма сложное образование, включающее следующие взаимосвязанные элементы: органы (субъекты) управления (должности, подразделения); коммуникационные каналы; набор методов, технологий, норм, правил, процедур, предписаний, полномочий, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий.

Система управления характеризуется: соответствием или несоответствием целям организации; техническим оснащением; составом, соподчиненностью, информационной нагрузкой элементов, способом их взаимодействия; уровнем централизации или децентрализации полномочий; структурой связей; степенью специализации и регламентации функций; стабильностью или изменчивостью поведения; открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям).

Как и любая органическая система, система управления находится в постоянном развитии. Это развитие может быть экстенсивным (путем увеличения числа элементов, связей между ними) и интенсивным (за счет рационализации функций, процедур и т. д.).

Основные направления совершенствования системы управления организацией (предприятием) в условиях становления рыночной экономики следующие: совершенствование технологии и процедур регулярного менеджмента; комплексное управление качеством и производительностью как ключевыми элементами обеспечения конкурентных преимуществ предприятия на рынке; освоение основных положений управления проектами и инвестиционного проектирования; внедрение антикризисного управления; обучение управленческих кадров и развитие профессиональных навыков персонала в целом.

В ВКР была проанализирована система управления организацией ООО «Логос Терминал». Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

1. ООО «Логос Терминал» — достаточно динамично развивающаяся оптовая компания, реализующая алкогольную продукцию. Подчиняясь основным законам менеджмента и теории организации, «Логос Терминал» является адаптивным предприятием, способным гибко и оперативно реагировать на конъюнктурные изменения. Подверженность законам и принципам менеджмента лишь укрепляют организационную культуру организации.

2. Поскольку данная организация относится к предприятиям малого бизнеса и действует в условиях жесткой ценовой и неценовой конкуренции, руководство вынуждено постоянно вводить инновационные решения, подкрепленные логикой и экономическими расчетами. Пример принятия управленческого решения о внедрении торгово-технологической операции представлен в ВКР.

3. Анализ работ по стратегическому планированию показал, что в свете мирового финансового кризиса 2008 года, руководство ООО «Логос Терминал» не строит долгосрочных планов, опасаясь вкладывать значительные денежные средства. Но, отметим, что одним из стратегических решений является создание службы маркетинга и отдела персонала, а также создание Интернет-магазина для мелкооптовых покупателей.

4. В ходе анализа организации работы персонала установлено, что в настоящее время функции кадрового служащего выполнял юрист организации. При этом вниманию мотивации и стимулированию труда внимания не уделялось. Поскольку руководство ООО «Логос Терминал» высказало заинтересованность в разработке рекомендаций по созданию отдела персонала, в ВКР было разработано и обосновано создание данного отдела, а также была разработана программа мотивации и стимулирования труда. Отметим, что генеральный директор ООО «Логос Терминал» одобрил данное предложение и в настоящее время оно внедряется в деятельность исследуемой организации.

5. Анализ маркетинговой деятельности организации проведен сквозным методом по всей ВКР. Однако основной акцент был сделан на одну из более ликвидных товарных групп, реализуемых ООО «Логос Терминал» — коньячную продукцию. Было предложено и экономически обосновано проведение рекламной акции, способствующей увеличению объема продаж группы «трудные дети» .

6. Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Логос Терминал» позволил сделать вывод о том, что исследуемая организация финансово устойчива, наблюдается рост всех основных финансовых показателей. Избавляясь от внеоборотных активов, организация увеличивает стоимость оборотного капитала. Рентабельность показателей свидетельствует о том, что компания развивается.

В целом, можно сделать вывод о том, что в ООО «Логос Терминал» достаточно грамотно сформирована система управления. Разработанные рекомендации носят практический характер, внедряются в деятельность данной организации, что обуславливает практическую значимость выпускной квалификационной работы.

1. Антошев В. А., Уварова Г. В. — Экономический советник менеджера. — Минск, 2007.

2. Бланк И. А. Концептуальные основы финансового менеджмента. — Киев: Эльга: Ника-Центр, 2008. — 448с.

3. Бригхэм Ю., Эрхард М. Финансовый менеджмент. 10-е изд./Пер. с англ. под ред. к.э.н. Е. А. Дорофеева. Спб.: Питер, 2005. — 960с.

4. Венделин А. Г. Подготовка и принятие управленческого решения. — М.: ЮНИТИ, 2009.

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Фирма Гардарика, 2008.

6. Герчикова И. П. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, 2008.

7. Грузинов В. П. Экономика предприятия. — М.: Банки и биржи, 2007.

8. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. — М.: МНИИПУ, 2010.

9. Завьялов П. С., Демидов В. Е. Формула успеха: маркетинг. — М.: Международные отношения, 2007.

10. Кибанов А. Я. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: Дело, 2007.

11. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2008.

12. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — 2-е изд., перераб и доп. — М.: Финансы и статистика, 2008.

13. Ковалев А. И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. -192 с.

14. Львов Ю. А. Основы экономики и организации бизнеса. — СпБ.: ГМП «Формикс», 2009.

15. Митякова О. И. «Оптимизация денежного потока как инструмент антикризисного управления предприятием» // Финансы и кредит, 2011. № 30.

16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2007.

17. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. — М.: Дело, 2011.

18. Организационные структуры управления производством. / Под общ. ред. Б. З. Мильнера. — М.: Инфра-М, 2010.

19. Росс С. и др. Основы корпоративных финансов / Пер с англ. — М.: Лаборатория Базовых знаний, 2010. — 720 с.

20. Соловьев Б. А. Маркетинг. — М.: Изд-во Рос. эконом. академия, 2009.

21. Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. — М.: Инфра-М, 2008.

22. Фатхуддинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: Дело, 2007.

23. Франчук В. И. Основы современной теории организации. — М.: Академия организационных наук, 2011.

24. Хеддервик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2010.

25. Хорин А. Н. «Отчет о движении денежных средств» // Бухгалтерский учет, 2009. № 5.