Анализ маркетинговой деятельности НКО «ИНКАХРАН»

1. Анализ деятельности НКО «ИНКАХРАН» (ОАО)

1.1 Общая характеристика НКО «ИНКАХРАН

1.2 Оценка финансовой деятельности НКО «ИНКАХРАН» (ОАО)

2. Анализ маркетинговой деятельности НКО «ИНКАХРАН» (ОАО)

2.1 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование маркетинговой деятельности

2.2 Мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности НКО «ИНКАХРАН»

Заключение

Приложения

1. Анализ деятельности НКО «ИНКАХРАН» (ОАО)

1.1 Общая характеристика НКО «ИНКАХРАН»

Полное наименование (согласно учредительным документам): Омский филиал Небанковской кредитной организации «ИНКАХРАН» (открытое акционерное общество) Сокращенное наименование (согласно учредительным документам): Омский филиал НКО «ИНКАХРАН» (ОАО) (далее — «ИНКАХРАН»)

Основной государственный регистрационный номер: 1 057 711 003 569

Юридический адрес: 105 005, г Москва, наб. Академика Туполева, д. 15, к. 22

ИНН: 7 750 003 904

К/c: 30 103−810−1-0000−840

БИК: 45 209 840

Номер и дата лицензии: № 3454-к от 06.07.2005

Полный список реквизитов НКО «ИНКАХРАН» (ОАО) представлен в Приложении 1.

Бренд «ИНКАХРАН» появился на российском рынке в 1991 г. с созданием первой в России специализированной частной коммерческой компании по инкассации и перевозке денежных средств и ценностей.

18 мая 1992 г. компании «ИНКАХРАН» была выдана постоянная лицензия Банка России № 1 на осуществление операций инкассации, транспортировки и обработки денежных средств и ценностей.

Компания «ИНКАХРАН» успешно преодолела все финансовые потрясения российского рынка и заслужила репутацию надежного партнера для клиентов и финансовых институтов.

В 1998 г. компанией «ИНКАХРАН» была реализована совместная программа с Правительством Москвы по приобретению 713 специальных бронеавтомобилей на базе ЗИЛ «Бычок», которые стали основным транспортом компании и не раз подтвердили свою надежность и высокую степень защиты.

В 1999 г. была зарегистрирована Небанковская кредитная организация «Объединенная расчетная система», ставшая единым расчетно-кассовым центром и бизнес-провайдером услуг «ИНКАХРАН» на рынке крупнейших кредитных организаций.

В 2005 г. весь бизнес компании был консолидирован в НКО «ИНКАХРАН», что позволило компании стать признанным лидером на рынке инкассации, транспортировки и обработки денежной наличности и ценностей среди частных коммерческих компаний.

Сегодня «ИНКАХРАН» представлен в 15 филиалах России от Красноярска до Уфы и располагает одной из самых крупных в стране частных сетей.

Для координации деятельности подразделений сети «ИНКАХРАН» сформирована четырехуровневая система управления. Она основана на принципах делегирования полномочий, что увеличивает самостоятельность и ответственность менеджеров в процессе осуществления проектов Банка.

1-й уровень — головной офис;

2-й уровень — территориальные управления (ТУ);

3-й уровень — филиалы;

4-й уровень — внутренние структурные подразделения (операционные, дополнительные и кредитно-кассовые офисы и операционные кассы) Офис Омского филиала НКО «ИНКАХРАН» (ОАО) расположен по адресу г. Омск, ул. Коммунальная, д. 4, индекс: 644 083.

Структура офиса «ИНКАХРАН» в Омске представлена на рис 1.

Взаимодействие между подразделениями осуществляется с помощью следующего программного обеспечения:

АБС (автоматическая банковская система) IBSO — операционная программа по банковским операциям;

АБС (автоматическая банковская система) RBO — операционно-аналитическая программа по кредитным операциям;

CRM — база данных, программа для обработки кредитных заявок физических и юридических лиц, депозитов, пластиковых карт;

DB-manager — информационная программа по пластиковым картам;

СААД «Дело» — электронный документооборот внутри операционного офиса, между операционным офисом, филиалом и центральным аппаратом.

Функциональные обязанности сотрудников подразделений операционного офиса представлены в Приложении 2.

1.2 Оценка финансового состояния НКО «ИНКАХРАН»

По данным отчета о прибылях и убытках на 01.01.2012 и 01.01.2013(Приложение 3) НКО «ИНКАХРАН» (ОАО) показал:

Чистая прибыль составила на 01.01 2013 год 197 360 тыс. руб. что на 77 146 тыс. руб. или 64,2% больше чем в 2012 году.

отношение затрат к доходам до вычета резервов снизилось с 94,8% в 2011 году до 93,2% в 2012 году;

Доходы возросли в 2012 году на 26,5% по сравнению с 2011, но и расходы выросли на 24,5%

Таблица 1.1

Сводные данные из отчета о прибылях и убытках

Таблица 1.2

Состав основных фондов НКО «ИНКАХРАН»

Таблица 1.3

Показатели динамики основных фондов НКО «ИНКАХРАН»

Таблица 1.4

Показатели эффективности основных производственных фондов

НКО «ИНКАХРАН»

В большей степени на доходы повлияли другие доходы от банковских операций и других сделок в частности вознаграждение за открытие и ведение банковских счетов и вознаграждение за расчетное и кассовое обслуживание в размере 2 592 293 руб. Также на увеличение доходов повлияли и другие операционные доходы, а в частности от восстановления сумм резервов на возможные потери, кроме резервов — оценочных обязательств некредитного характера в размере 228 859 руб. что на 989,7% больше чем в 2011 году.

На расходы в большей степени повлияли другие операционные расходы, в том числе отчисления в резервы на возможные потери, кроме резервовоценочных обязательств некредитного характера и составили 965 880 руб., что на 43,4% больше чем в 2011 году. Также увеличились расходы на содержание персонала, а в частности возросли расходы на оплату труда, включая премии и компенсации, и составили 930 884 руб. или на 11% больше чем в 2011 году. Третье место среди статьи расходов занимают организационные и управленческие расходы, основная сумма идет на охрану и другие управленческие расходы и составила 454 770 руб. или на 13,9% больше чем в 2011 году. Также возросли прочие расходы и расходы прочих лет.

Можно сказать, что НКО «ИНКАХРАН» работает стабильно. Доходы покрывают расходы, прибыль положительная и продолжает расти.

2. Анализ маркетинговой деятельности НКО «ИНКАХРАН» (ОАО)

2.1 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование маркетинговой деятельности НКО «ИНКАХРАН» (ОАО) Мероприятия внутреннего маркетинга НКО «ИНКАХРАН» реализуются через кадровую политику учреждения.

Проанализируем основные составляющие кадровой политики «ИНКАХРАН», направленные на достижение высокого уровня лояльности сотрудников.

Основой маркетинговой и кадровой политики любой коммерческой организации являются ценности, которыми она руководствуется и транслирует обществу и сотрудникам. Являясь участником французской банковской группы Societe Generale, в отношении своих сотрудников «ИНКАХРАН» транслирует такие ценности как профессионализм, командный дух, новаторство:

профессионализм для развития бизнеса: амбициозные задачи, при выполнении которых у каждого сотрудника есть шанс проявить себя и стать лидером. «ИНКАХРАН» всегда руководствуемся профессионализмом. Профессионализм — это сердце корпоративной культуры Societe Generale;

командный дух для совместной работы: умение вести диалог и слушать друг друга позволяют быть успешным. Сотрудники «ИНКАХРАН» взаимно обогащаются, обмениваясь опытом в атмосфере открытости и многообразия возможностей;

новаторство для создания будущего: «ИНКАХРАН» поддерживает сотрудников в стремлении развивать свой инновационный потенциал. Чтобы стать эталоном для клиентов, «ИНКАХРАН» внедряет новаторские проекты во всех направлениях деятельности. Это ключевой принцип корпоративной культуры Societe Generale.

Обучение и развитие талантливых сотрудников — часть долгосрочной стратегии Societe Generale в России. Подход группы заключается в совершенствовании знаний и умений персонала в ходе обучения и обмена опытом. В компании также практикуется внутренняя ротация, что является естественным методом развития сотрудников.

Программа «StartinG» помогает сотрудникам адаптироваться к новым условиям в течение первых месяцев работы. Программа включает:

вводный курс в первые дни работы, в рамках которого сотрудник получает общую информацию о Группе Societe Generale, ее стратегии, профессиях, ценностях, а также подразделении и команде, в которой он будет работать;

интранет ресурс, с ключевой информацией о деятельности компании;

адаптационные мероприятия в рамках подразделения, страны или бизнес-направления, в котором работает сотрудник, а также «Group Integration Day».

Обучение и профессиональное развитие сотрудников является частью кадровой политики компании. Для сотрудников Группы доступно множество внутренних и внешних курсов и тренингов, в ходе которых они могут расширить свои профессиональные знания, повысить квалификацию и получить необходимые навыки для развития карьеры в российских или международных подразделениях Societe Generale.

Основные направления обучения в России:

развитие коммерческих навыков (прежде всего, навыков продаж);

развитие навыков управления, ведения переговоров и коммуникации;

вводные курсы для новичков и программы развития для профессионалов;

специализированные тренинги (информационные технологии, риски, финансы, маркетинг и т. д.).

Развитие сотрудников — это развитие Группы. Система карьерного менеджмента в Societe Generale основана на тесном взаимодействии сотрудников, менеджеров и специалистов по работе с персоналом. Используя инновационные подходы, Societe Generale считает своей непосредственной задачей поощрение деятельности каждого сотрудника и создание условий для максимальной реализации их потенциала.

Руководство группы считает, что для того чтобы постоянно совершенствовать сервис и выходить на рынок с новыми продуктами, участники Группы должны обеспечить сотрудникам широкие возможности для развития. Выявляя, развивая и удерживая талантливых специалистов, банки инвестируют в будущее.

Многообразие возможностей — один из фундаментальных принципов Societe Generale. Подразделения Группы в России являются приверженцами продвижения талантов.

В целях подготовки кадров «ИНКАХРАН» активно привлекает студентов на стажировки и практику и сотрудничает со многими российскими учебными заведениями. Также «ИНКАХРАН» предлагает студентам частичную или полную занятость, стажировки от нескольких месяцев до одного года без отрыва от обучения. Цель — предоставить им возможность получить ценный опыт для успешной адаптации к профессиональной деятельности в будущем.

Политика «ИНКАХРАН» по карьерному менеджменту базируется на системе оценки, проведении карьерных интервью, обмене мнениями и согласованных действиях по профессиональному и карьерному развитию каждого сотрудника.

При осуществлении данных программ используются методы (специализированные тренинги, программы развития и т. д.), обеспечивающие соответствие профессионального и персонального развития сотрудников их потребностям. Сотрудники, работающие вне своего подразделения или даже страны, становятся проводниками корпоративной культуры и ценностей Societe Generale.

Таким образом, «ИНКАХРАН» активно использует инструменты внутреннего маркетинга, к которым относятся развитие корпоративной культуры, мотивация, обучение и развитие персонала.

Ключевыми направлениями деятельности «ИНКАХРАН» являются розничное, корпоративное, инвестиционно-банковские услуги и работа с состоятельными частными клиентами (private banking).

«ИНКАХРАН» обслуживает около 10 тысяч крупных компаний. Среди клиентов и партнеров есть такие известные компании как «Росбанк», «Альфа-банк», «Банк Глобэкс», «Ситибанк», «Национальный банк развития», Банк «Москва Сити», «Внешторгбанк», «Райффайзенбанк Австрия», «МДМ Банк», «Банк УРАЛСИБ», СК «Согласие», федеральная розничная сеть «СВЯЗНОЙ», «ИКЕЯ» и многие другие.

Плодотворное сотрудничество с отечественными и зарубежными финансово-кредитными институтами обеспечивает высокое доверие к «ИНКАХРАН», что позволяет на выгодных условиях работать с клиентами.

Значительные результаты демонстрирует и направление private banking. Сегодня НКО «ИНКАХРАН» (ОАО) обслуживается более 1 800 частных состоятельных клиентов, объем средств на их счетах превысил 2 млрд. долларов США.

Анализируя сбытовую сеть НКО «ИНКАХРАН» (ОАО) стоит отметить, что в настоящий момент «ИНКАХРАН» обладает одной из крупнейших в стране региональной сетью. Наличие столь крупной сети дает существенные преимущества в части обслуживания, как крупных многофилиальных корпоративных клиентов, так и населения. В этой связи одна из целей развития сети «ИНКАХРАН» — быть представленным во всех регионах России, которые интересны клиентам.

Важной составляющей маркетинговой политики кредитного учреждения являются связи с общественностью. НКО «ИНКАХРАН» является участником французской банковской группы Societe Generale, которая позиционирует себя как социально ответственная группа. Societe Generale известна как Группа с высокой корпоративной культурой, во главе угла которой стоит социальная ответственность: «Потенциал банков — основной источник финансовых ресурсов для развития экономической и социальной сферы. Это означает, что ожидания общества от нас значительно больше, чем от других институтов. Мы знаем это, так как прислушиваемся к заинтересованным сторонам — гражданское общество становится более требовательным к нашим обязательствам как относительно закупок и ресурсов, так и влияния на окружающую среду и наши взаимоотношения с заказчиками».

Таким образом, Группа предлагает:

заказчикам — обученный и мотивированный персонал, качественные продукты и услуги, которые адаптированы к потребностям клиентов и соответствуют их требованиям;

акционерам — высокие доходы на одну акцию, а также стабильность, с которой акционеры размещают свои акции с момента приватизации Группы в 1987 году;

сотрудникам — постоянное совершенствование их профессионализма, что гарантирует высокие результаты;

гражданскому обществу — поддержку через благотворительные акции и финансирование соответствующих мероприятий.

«Политика социальной ответственности — неотъемлемая часть нашей корпоративной культуры; она формирует основу наших ценностей — профессионализма, командного духа, новаторства — и деловой этики».

Societe Generale интегрировала социальную ответственность в свой бизнес, принимая во внимание географические, культурные, социальные и экономические особенности каждой из стран присутствия.

Социальная деятельность «ИНКАХРАН» подразумевает не только централизованное финансирование проектов, но и предоставление своим сотрудникам возможности оказывать добровольную благотворительную помощь. В рамках внутрикорпоративной программы «Право помогать есть у каждого» «ИНКАХРАН» поддерживает стремление своих сотрудников помогать и удваивает их денежные пожертвования из своего бюджета. «ИНКАХРАН» также финансирует проведение спортивных мероприятий.

Подводя итоги, отметим сильные и слабые стороны маркетинговой позиции «ИНКАХРАН». Среди сильных сторон необходимо отметить:

устойчивое финансовое положение;

развитая филиальная сеть;

сильная корпоративная культура;

последовательная кадровая политика.

Слабой стороной является ограниченность использования рекламных инструментов в программе продвижения на региональном уровне. А именно наряду с активным использованием BTL-методов продвижения (PR, спонсорство, стимулирование сбыта, POS-материалы) «ИНКАХРАН» практически не использует прямые рекламные инструменты — реклама в СМИ, наружная реклама и т. д.

На сегодняшний день программа продвижения НКО «ИНКАХРАН»" в Омске ограничена использованием следующих рекламных инструментов:

печатная продукция, распространяемая в офисе;

POS-материалы в офисе «ИНКАХРАН»;

реклама в газетах «Ва банк» и «Комсомольская правда».

Однако эти мероприятия часто являются разрозненными и не компануются в общую концепцию продвижения на рынке Омска. В связи с этим в целях повышения уровня узнаваемости рекомендуется проведение комплексной рекламной кампании по продвижению «ИНКАХРАН» на рынке нашего города.

2.2 Мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности НКО «ИНКАХРАН» (ОАО) На основе анализа в целях повышения эффективности маркетинговых мероприятий Омского филиала НКО «ИНКАХРАН» возможно проведение следующих мероприятий:

регулярное проведение анализа маркетинговой среды, который позволит осуществлять планирование маркетинговых мероприятий на основании объективной информации с учетом всех возможных факторов, влияющих на деятельность кредитного учреждения;

разработка и проведение рекламной кампании по продвижению на «ИНКАХРАН» рынке Омска;

развитие сервисной культуры.

Маркетинговый анализ Одним из важнейших элементов анализа внешней среды является классификация основных факторов по различным признакам. Внешняя среда включает несколько сегментов — социальную, экономическую, политическую, технологическую, экологическую, институциональную среду. Таким образом, основные показатели, отражающие состояние макросреды, классифицируются на макроэкономические, показатели состояния финансовых рынков, социально-экономические показатели региона деятельности «ИНКАХРАН».

Для проведения анализа факторов макросреды банка необходимо выделить следующие наиболее значимые аспекты:

Основу внешней среды (условий их функционирования) определяет финансовый и денежный потенциал всех секторов экономики (денежные доходы населения, рентабельность реального сектора экономики, состояние бюджетной сферы и внешнеэкономического сектора);

Сильная обратная связь с экономикой, которая проявляется в том, что, взаимодействуя с другими секторами (в частности, способствуя наиболее эффективному использованию денежных ресурсов, оказывая влияние на склонность населения к сбережению, являясь проводниками денежно-кредитной политики страны).

При этом стоит отметить, что в системе рыночных отношений финансовый рынок — наиболее динамичный: по причинам социального, экономического, политического характера его параметры чрезвычайно подвижны и изменчивы, а значит, и базовые условия для ведения бизнеса отличаются высоким уровнем риска.

Несмотря на высокий риск, характерный для ряда операций, этот бизнес сохраняет высокую норму прибыльности, что приводит к постоянному обострению конкуренции на рынке услуг. Конкуренция выступает также немаловажным фактором внешней среды.

В более краткой интерпретации данные факторы можно обозначить как регулирование, рынок, конкуренция.

Соответственно, к основным методам оценки факторов внешней среды относят:

анализ макросреды (состояние экономики и характера денежно-кредитного регулирования);

отраслевой анализ (анализ финансового рынка);

конкурентный анализ (оценка уровня конкурентной борьбы на рынке банковских услуг).

Отраслевой анализ для офиса «Омский» связан с анализом финансового рынка. Основная задача отраслевого анализа — правильно оценить существующие для «ИНКАХРАН» возможности и угрозы с целью принятия обоснованных решений о выборе базовых рынков — наиболее привлекательных для «ИНКАХРАН» сегментов на финансовом рынке.

При оценке возможностей, существующих для операционного офиса «Омский» на финансовом рынке региона, могут применяться методы маркетинга для анализа рынка:

метод экспертных оценок;

алгоритмы кластеризации;

фильтрационный анализ и т. д.

На основе проводимого анализа должен составляться прогноз операционного офиса по привлечению определенных объемов ресурсов и направлений их размещения, то есть даваться количественная оценка возможного спроса и предложения на услуги.

Для оценки уровня конкурентоспособности операционного офиса «Омский» и его ближайших конкурентов можно использовать такие показатели, как:

темп прироста за определенный промежуток времени числа клиентов;

увеличения доли на кредитном рынке и др.

Разработка рекламной кампании Одним из вариантов концепции программы продвижения «ИНКАХРАН» в Омске может быть следующий.

Стратегия программы продвижения: акцент на деятельность «ИНКАХРАН» «в режиме реального времени» и его возможность обеспечить клиента полным комплексом необходимых услуг.

Цель и задачи рекламы.

Основная цель рекламной кампании — привлечение новых клиентов и удержание старых.

Задачи:

формирование положительного имиджа «ИНКАХРАН» среди населения и организаций Омска;

информирование об услугах для физических лиц;

информирование об услугах для юридических лиц.

Общее направление, темы рекламы для различных аудиторий, содержание рекламных обращений.

Общее направление рекламы: акцент на ассортимент услуг и быстроты обслуживания.

Темы рекламы:

для физических лиц: реклама персонала, сотрудников «ИНКАХРАН». Такая концепция связана с тем, что в сознании потребителя услуга неотделима от ее носителя (соответственно, качественная услуга тождественна высоким профессиональным и личностным качествам конкретных людей, ее предоставляющих). В рекламе необходимо подчеркнуть уютную, дружелюбную атмосферу;

для юридических лиц: акцент на связь с реальным сектором экономики.

При планировании рекламной кампании необходимо учитывать, что мотивы и ожидания частных вкладчиков и корпоративных клиентов коренным образом разнятся. Сравнительные мотивационные факторы представителей сегментов физических и юридических лиц выглядят следующим образом (табл.2.1).

маркетинговый деятельность кадровый сотрудник Таблица 2.1.

Сравнительные мотивационные факторы представителей сегментов физических и юридических лиц

4. Планы и графики использования СМИ и других рекламных носителей.

В качестве рекламных инструментов рекомендуется использовать следующие:

а) прямая реклама:

реклама в печатных СМИ;

реклама в сети Интернет;

наружная реклама б) косвенная реклама и связи с общественностью:

стандартный набор PR-мероприятий (участие в выставках, семинарах, организация пресс-конференций, спонсорство;

упоминание в рейтингах.

5. Методы оценки эффективности.

Большинство существующих методик оценки эффективности рекламы основаны на подсчете количества откликов (обращений) потенциальных клиентов и анализе динамики продаж в сравнении с отчислениями на рекламу. Для корректного определения действенности имиджевой рекламы необходимо проведение специального исследования, которое позволит установить, насколько рекламная кампания повлияла на изменение отношения к «ИНКАХРАН» или укрепление (формирование) его позитивного образа. Такое исследование необходимо проводить не чаще раза в год (продолжительность периода обусловлена определенной инертностью стереотипов).

Приемлемым решением оценки эффективности имиджевой компоненты рекламы, также является мониторинг мнений (отношения) клиентов к его деятельности в целом. Один или несколько из вопросов клиентам задаются относительно проводимой банком рекламной кампании. Специфика вопросов зависит от используемых методов и средств доступа к контактной аудитории.

Оценка эффективности рекламы офиса «Омский» может быть построена на основе подсчета количества обращений; этот индикатор является наиболее надежным для оценки эффективности рекламы отдельных услуг или подразделений «ИНКАХРАН».

Развитие сервисной культуры Поддерживать и совершенствовать сервисную культуру можно тремя способами. Большую роль играет подход к найму людей, готовых поддержать ценности и нормы сервисной культуры. Немаловажно мотивирование — воздействие санкциями культуры на соблюдение людьми этих ценностей и норм. Наконец, ценности и нормы должны быть донесены до сотрудников в процессе обучения и коммуникации.

1. Подход к найму.

Соблюдение норм сервисной культуры зависит не от приобретенной квалификации (по выполнению отдельных рабочих функций), а от личностных качеств сотрудника. Главным же из них выступает мораль, соответствующая культурным нормам. Качества, за которые не выставлена оценка ни в одном дипломе, приобретают самостоятельную ценность при приёме на работу.

В связи с этим операционный офис «Омский» рекомендуется внедрение в систему отбора персонала методику оценки личностных характеристик сотрудников. Сегодня основными качествами, которые оцениваются при подборе персонала «Омский», являются: образование, стаж работы, навыки и умения. Личностным характеристикам уделяется гораздо меньшее внимание. Однако они являются зачастую более важными для работников сферы услуг. Сотрудники «ИНКАХРАН» должны обладать такими личностными качествами, как:

компетентность в общении — умение услышать своего партнера по общению, донести до него свои мысли. Это довольно редко встречающееся качество, и за него иногда ошибочно принимают простую болтливость, которая мешает работе;

отличная память — сотрудникам необходимо помнить все продукты и правила предоставления услуг, быть способными оперативно найти необходимую информацию, дать ей внятное толкование, объяснить нюансы;

ответственность;

организованность;

«эмпатия» — умения понять другого человека.

На сегодняшний день оценка личностных характеристик кандидата на должность производится на собеседовании менеджером, принимающим сотрудника на работу. Частично используются методики тестирования, которые не дают полной картины. В связи с этим для повышения качества оценки квалификации будущих сотрудников необходимо внедрение методик, позволяющих оценить личностные характеристики персонала.

К таким методикам относятся:

методика Т. Лири, позволяющая установить преобладающие характерологические тенденции личности;

опросник акцентуаций;

Тест Белбина

16-ти факторный тест Тест Сонди методика Е. П. Ильина «самооценка организованности»;

тест Д. А. Леонтьева, позволяющий выявить смысло-жизненные ориентации;

Эти же методики можно применять и для оценки текущего состояния личности уже работающих сотрудников.

2. Мотивация работников.

В основе успешных мотивационных программ компаний сферы услуг лежит принцип: «Наше предложение — наш сотрудник». Клиент не будет удовлетворен, пока не доволен сотрудник, оказывающий услугу, поэтому мотивирование представляется как продажа сотруднику внутреннего продукта. Внутренние продукты включают не только вознаграждение за труд, которое должно становиться все более разнообразным, но и окружение, в которой трудится человек. Кроме того, компания должна проводить маркетинговые исследования для выявления нужд работников и сегментирования своих внутренних продуктов.

Для повышения эффективности системы мотивации «Омский» рекомендуется внедрение методик, позволяющих выявить приоритетные группы мотивов и потребностей. Одна из таких методик приведена в таблице 2.2, в таблице 2.3 даны соответствующие индивидуальным мотивам эффективные методы стимулирования.

Таблица 2.2. Тест для оценки индивидуальных мотивов

Правила прохождения теста: в маленьких клетках слева от каждого утверждения необходимо поставить «+» или «-», оценивая, насколько это свойственно тестируемому. Далее в клетках 1−4 необходимо поставить «+» или «-» в зависимости от того, каких знаков больше в трех клетках напротив них. Эти плюсы и минусы соответствуют активности соответствующей группы мотивов. Возможно, что у человека активна не одна, а несколько групп. В зависимости от «попадания» в ту или иную группу, различные нематериальные стимулы имеют разную степень значимости и действенности (таблица 2.3).

Таблица 2.3Мотивы и действующие стимулы

Учитывая эти особенности, можно построить эффективную систему удержания и стимулирования сотрудников, не прибегая к увеличению заплаты.

Приведенный тест является очень простым, скорее иллюстрацией подхода. Для более глубокого изучения мотивирующих факторов можно использовать ряд других тестов и разработок, позволяющих определить следующие показатели:

рекомендуемая и не рекомендуемая сфера деятельности;

эффективные и неэффективные методы воздействия;

основные проблемы при работе в команде;

возможные локальные проблемы;

способность самопрезентации;

представление о своих деловых качествах;

прогноз успешности при различных стилях деятельности;

детальные характеристики: энергичность и работоспособность; лидерство и инициативность; лояльность и надежность; гибкость мышления и коммуникаций; творческий потенциал; категоричность; коллективизм; конкуренция; сексуальность в имидже и поведении;

движущие мотивы: стабильность; материальная заинтересованность; безопасность; внимание и моральные поощрения; комфорт и психологический климат.

3. Обучение и коммуникация.

Частью мотивационных программ персонала может стать проводимое обучение. Приобщение к нормам сервисной культуры требует расширения его направлений за счёт гуманитарных дисциплин.

Цель коммуникации состоит в том, чтобы сделать организацию престижной не только для клиентов, но и для сотрудников. Это содействует привлечению лучших специалистов, соблюдению всеми сотрудниками необходимых культурных норм. Кроме того, необходимо управлять мнением внутри коллектива, когда изменения накаляют его социальную обстановку. Для этого возможно применение следующих инструментов:

работа телефона «горячей линии» для сотрудников;

тиражирование внутрифирменного журнала;

оповещение каждого сотрудника об изменениях и нововведениях с помощью индивидуальных писем и т. д.

Заключение

В ходе написания отчета был проанализирован комплекс мер и инструментов, которые применяют НКО «ИНКАХРАН» (ОАО) и ОО «Омский» для реализации своей внешней и внутренней маркетинговой стратегии.

Анализ позволил выявить сильные и слабые стороны маркетинговой позиции. Среди сильных сторон необходимо отметить устойчивое финансовое положение, развитую филиальную сеть, сильную корпоративную культуру, последовательную кадровую политику.

Слабой стороной является ограниченность использования рекламных инструментов в программе продвижения банка на региональном уровне. А именно наряду с активным использованием BTL-методов продвижения (PR, спонсорство, стимулирование сбыта, POS-материалы) банк практически не использует прямые рекламные инструменты — реклама в СМИ, наружная реклама и т. д. В связи с этим в целях повышения уровня узнаваемости операционного офиса «Омский» было рекомендовано регулярное проведение анализа маркетинговой среды, который позволит осуществлять планирование маркетинговых мероприятий на основании объективной информации с учетом всех возможных факторов, влияющих на деятельность кредитного учреждения. А также разработка и проведение рекламной кампании по продвижению НКО «ИНКАХРАН» на рынке Омска.

Внедрение мероприятий, направленных на совершенствование внешнего и внутреннего маркетинга филиала «Омский», позволит заметно повысить качество обслуживания и усилить узнаваемость «ИНКАХРАН», что в совокупности приведет к увеличению клиентов и проводимых операций, и, как следствие, улучшению финансовых показателей деятельности операционного офиса.

Приложение 1.

Реквизиты Небанковская кредитная организация «ИНКАХРАН» (ОАО)

105 005, г Москва, наб. Академика Туполева, д. 15, к. 22

Приложение 2

Функциональные обязанности сотрудников подразделений филиала «Омский»

Приложение 3

Отчет о прибылях и убытках кредитной организации по состоянию на 01.01 2012 и 01.01.2013 г.