Анализ деятельности OOO «Тойота Центр Петрозаводск» с помощью методы бизнес-аналитики

Анализ деятельности предприятия ООО «Тойота Центр Петрозаводск» с помощью методов бизнес — аналитики

В современным мире, в частности в Карелии, есть много коммерческих предприятий, деятельность которых необходимо постоянно оптимизировать, чтобы она была максимально эффективной. В современных условиях такая оптимизация достигается, как правило, с помощью применения методов бизнес — аналитики.

Методы бизнес — аналитике недостаточно полно изменены в печатных изданиях, например в статье Бариленко В. И. «Бизнес-анализ как важный вид консалтинговых услуг». В основном это информация изложена в электронных публикациях, например в статье «бизнес с интеллектом».

Целью выпускной квалификационной работы является применение методов бизнес — аналитики к анализу деятельности конкретного коммерческого предприятия — ООО «Тойота Центр Петрозаводск».

Для достижения поставленной цели в работе необходимо:

— Объяснить, что означает бизнес — аналитика;

— Изложить суть метода PEST — анализа;

— Изложить суть метода анализа пяти сил Портера;

— Изложить суть метода SWOT — анализа;

— Применить описание методов к анализу деятельности ООО «Тойота Центр Петрозаводск».

Выпускная работа состоит из 2-х глав:

Первая глава бизнес — аналитика — определение и методы — посвящена значению бизнес — аналитике, рассмотрение трех методов, таких как PEST — анализ, анализа пяти сил Портера и SWOT — анализа.

Вторая глава рассматривает анализ деятельности ООО «Тойота Центр Петрозаводск» с помощью методов бизнес — анализа.

1. Бизнес-аналитика — определение и методы

1.1 Определение Business Intelligence

business intelligence автосалон

На неопределенность термина business intelligence повлияла многозначность английского слова «intelligence». Сегодня теоретики, вендоры и исследователи рынка BI зачастую расходятся в определении того, что такое BI.

Термин Business Intelligence

Впервые термин Business Intelligence предложил американский ученый Ханс Петер Лун. Он занимался информатикой в ее первородном смысле, поскольку это было еще в до компьютерную эпоху.

Перед тем как обозначить предмет своей работы, он определил его компоненты, описав business как набор различных активностей, предпринимаемых в науке, технологиях, коммерции, индустрии, законодательной деятельности, обороне и т. д. Коммуникационные системы, поддерживающие эти виды активности, он назвал intelligence system, то есть системами, поддерживающими разумную деятельность. А под intelligence Лун понимал способность устанавливать взаимосвязь между представлениями отдельных фактов с тем, чтобы действовать в интересах решения поставленных задач и намеченных целей.

Рождение BI датируется 1958 годом, когда Ханс Петер Лун опубликовал в IBM System Journal статью «А Business Intelligence System». В ней он представил бизнес как набор различных видов деятельности в науке, технологиях, коммерции, индустрии и даже в законодательной сфере, а обеспечивающие его системы — системами, поддерживающими разумную деятельность (intelligence system).

Словом intelligence Лун обозначал способность устанавливать взаимосвязь между представлениями отдельных фактов и действиями в интересах решения поставленных задач и достижения намеченных целей. Лун замечателен своей разносторонностью: он проработал много лет в текстильной промышленности, сделал несколько изобретений, в том числе измерительный прибор «лунометр», производимый и используемый по сей день. Однако в 50-е годы он изменил направление деятельности и отдал много сил разработке методов работы с информацией; известно, что именно Лун предложил алгоритмы хеширования и полнотекстового поиска.

В представлении BI Лун явно опередил время, поэтому в дальнейшем эта часть его работы была забыта на 30 лет, вплоть до тех пор, когда в 1989 году ее заново открыл известный аналитик из Gartner Ховард Дреснер и дал BI расширительную трактовку, предложив использовать BI в качестве зонтичного термина для различных технологий, предназначенных для поддержки принятия решений, не более того, после этого начались расхождения во мнениях и поиск смысла BI.

Двадцать лет спустя после публикации Дреснера его точка зрения стала общепринятой. Поддержка BI по-прежнему рассматривается как совокупность слабо связанных между собой технологий. Среди них по-прежнему остается и классический инструмент — электронные таблицы, плюс к тому генераторы отчетов, технологии OLAP, средства для управления бизнес-процессами с цифровыми приборными щитами, технологии разработки данных и текстов, а также многое другое.

1.2 Современные определения Business Intelligence

В определении аналитиков Gartner конца 1980;х годов business intelligence это «пользователецентрический процесс, который включает доступ и исследование информации, ее анализ, выработку интуиции и понимания, которые ведут к улучшенному и неформальному принятию решений». Позже в 1996 году появилось уточнение — «инструменты для анализа данных, построения отчетов и запросов могут помочь бизнес — пользователям преодолеть море данных для того, чтобы синтезировать из них значимую информацию, — сегодня эти инструменты в совокупности попадают в категорию, называемую бизнес-интеллект (Business Intelligence)».

Согласно первоначальным определениям, BI — это процесс анализа информации, выработки интуиции и понимания для улучшенного и неформального принятия решений бизнес — пользователями, а также инструменты для извлечения из данных значимой для бизнеса информации. Надо отметить, что большинство определений трактуют «business intelligence» как процесс, технологии, методы и средства извлечения и представления знаний.

Business Intelligence чаще всего подразумевают программное обеспечение, созданное для помощи менеджеру в анализе информации о своей компании и её окружении. Существует несколько вариантов понимания этого термина.

-) Бизнес-аналитика — это методы и инструменты для построения информативных отчётов о текущей ситуации. В таком случае цель бизнес-аналитики — предоставить нужную информацию тому человеку, которому она необходима в нужное время. Эта информация может оказаться жизненно необходимой для принятия управленческих решений.

-) Бизнес-аналитика — это инструменты, используемые для преобразования, хранения, анализа, моделирования, доставки и трассировки информации в ходе работы над задачами, связанными с принятием решений на основе фактических данных. При этом с помощью этих средств лица, принимающие решения, должны при использовании подходящих технологий получать нужные сведения и в нужное время.

1.3 Возможности BI-систем. 14 главных пунктов

Аналитики из Gartner считают, что в платформе для бизнес — анализа должны быть реализованы 14 ключевых возможностей, сгруппированных по трем основным категориям:

1) Возможности интеграции

BI-инфраструктура — все инструменты BI-платформы должны быть реализованы «в едином ключе», в том числе должны использовать общие метаданные, единую объектную модель, сквозную модель безопасности, администрирования, портальной интеграции, общий движок исполнения запросов.

Управление метаданными — возможно важнейший из критериев. Все инструменты в рамках единой платформы должна скреплять не только модель метаданных, но и единые средства для поиска, получения, хранения, повторного использования и публикации объектов метаданных, таких как массивы, иерархии, множества, метрики и элементы оформления отчетов.

Разработка — BI-платформа должна предоставлять как пользователям, так и разработчикам набор специфических инструментов для создания BI-приложений, которые могут интегрироваться между собой и выстраиваться в сквозные бизнес-процессы, в том числе внедряемые в сторонние (внешние) бизнес-приложения. При этом хотя бы часть инструментов должна быть доступна на интуитивно понятном уровне, не требующем навыков программирования, желательно с графическим интерфейсом.

Взаимодействие — BI-платформа должна содержать средства для обмена как самой информацией, так и мнениями по поводу полученных результатов.

2) Представление информации

Отчетность — возможность создания форматированных и интерактивных отчетов, с развитыми механизмами для их распространения и обновления. В BI-системе должны поддерживаться различные стили отчетов (например, финансовые или операционные контрольные панели).

Контрольные (информационные) панели (dashboards) — это один из видов представления отчетности, но выделен в отдельную строку из-за его отличительной и важной способности представлять данные в наглядном, интуитивно понятном виде, при помощи различных шкал, показателей, индикаторов и т. п. Посредством таких контрольных панелей пользователи могут следить за текущим состоянием ключевых показателей и процессов и сравнивать их с намеченными, целевыми значениями. Такие панели позволяют извлекать операционную информацию из бизнес-приложений и делают ее доступной в реальном времени.

Произвольные (ad hoc) запросы — доступная для пользователей возможность самостоятельно (без привлечения ИТ — специалистов) создавать и выполнять уникальные, нетиповые запросы. Для реализации таких возможностей в BI-платформе должен присутствовать развитый семантический слой, позволяющий находить и извлекать нужную информацию из имеющихся источников. Кроме того, в системе должны присутствовать средства для аудита этих запросов, позволяющие убедиться в правильности их выполнения.

Интеграция с приложениями Microsoft Office — в некоторых случаях BI-платформа используется как промежуточный инструмент для выполнения аналитических задач с соблюдением правил корректности и безопасности данных.

Возможности поиска — добавление поискового индекса как к структурированным, так и к неструктурированным источникам данных и объединение их в классифицированную структуру c определенными измерениями (зачастую использующими семантический слой BI) с тем, чтобы пользователи могли с легкостью ориентироваться и изучать данные посредством поискового (как у Google) интерфейса.

Мобильные возможности (пункт добавлен в 2012 году) — этот функциональный блок объединяет инструментарий, позволяющий доставлять отчеты и контент аналитических панелей на мобильные устройства (такие как смартфоны и планшеты), а также использовать интерактивные возможности девайсов (например, нажатие) и другие опции.

3) Анализ данных

Оперативная аналитическая обработка данных (OLAP, OnLine Analytical Processing) — поддержка OLAP-кубов значительно ускоряет процессы обработки запросов и выполнения расчетов, обеспечивая анализ данных в различных срезах (такой стиль анализа обозначается термином «slicing and dicing», что дословно переводится как «нарезание на кубики и ломтики», то есть в продольном и поперечном направлении).

Развитая визуализация — максимально наглядное представление данных с использованием различных интерактивных изображений, схем и графиков (вместо привычных таблиц с обычными строками и столбцами).

Моделирование, прогнозирование и исследование данных — эти инструменты призваны помочь компаниям классифицировать данные, формировать собственные номинальные и количественные шкалы, а также использовать для их анализа развитый математический аппарат.

Карты показателей — позволяют на основании определенных ключевых показателей (отображаемых на контрольных панелях) контролировать ход выполнения стратегических планов. Тем самым операционные показатели «привязываются» к целевым стратегическим индикаторам.

На сегодняшний день, по мнению экспертов из Gartner, при создании BI-систем фокус делается именно на предоставлении, отображении информации. Хотя в перспективе, скорее всего, акцент сместится на анализ и более глубокое понимание данных, а также на средства для интеграции, позволяющие претворить это понимание в реальные действия.

1.4 Роли бизнес - аналитиков

Поскольку бизнес — анализ охватывает очень широкий спектр вопросов, была тенденция для бизнес — аналитиков специализироваться на одной из трёх областей бизнес — анализа:

1) Стратег. В современном деловом мире организации должны сосредотачиваться на стратегических вопросах на более или менее постоянной основе. Бизнес — аналитики, удовлетворяя эту потребность, являются сведущими в анализе стратегической цели организации и её среды, консультируя высшее руководство по вопросам подходящей политики и эффектов политических решений[9].

2) Архитектор. Иногда организациям необходимо ввести изменение, чтобы решить деловые проблемы, найденные стратегическим аналитиком, упомянутым выше. Бизнес — аналитики анализируют цели, процессы и ресурсы, и предлагают пути, которыми могла быть сделана модернизация (реорганизация бизнес-процессов), или усовершенствования (модернизация бизнес-процессов). Специфические навыки этого типа аналитика — это навыки, такие как знание бизнеса, разработки требований, анализа заинтересованных лиц и моделирование бизнес-процесса. Хотя роль требует понимания технологий и их использования, это не IT-роль.

Три элемента являются основными для этого аспекта бизнес — анализа:

1) модернизация основных бизнес-процессов;

2) подключений технологий для поддержки основных процессов;

3) управление организационными изменениями.

3) Системный аналитик. Давняя проблема в бизнесе, как получить максимальную отдачу от инвестиций в IT-сферу, которые вообще очень дороги и критически, часто стратегически, важны. IT-отделы, зная о бизнес — проблеме, часто создают роль бизнес-аналитика, чтобы лучше понять, и определить требования для их IT-систем. Хотя может быть некоторое перекрытие с разработчиком и ролями тестирования, фокус усилий всегда находится на IT-части процесса изменения компании, и вообще этот тип делового аналитика вовлечён только, когда решение об изменениях было уже принято выше.

В конечном счёте, бизнес — аналитики хотят достигнуть следующих результатов[4]:

1) Уменьшить затраты;

2) Найти решение проблемы;

3) Закончить проекты вовремя;

4) Улучшить эффективность;

5) Задокументировать верные требования.

1.5 Методы бизнес - анализа

PEST-анализ

PEST-анализ — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности[5].

Особенности анализа

1) Интерпретация. Принимающие решения специалисты организации часто сталкиваются с большими трудностями в определении сущности макросреды, а также границ ее поля деятельности. Факторами, отображающими проблемы интерпретации, служат структурирование значимых исследований, проявление финансового воздействия, синтезирование кратко-и долгосрочных результатов, недостаток вовлечения в анализ руководства высшего звена, сложности при осуществлении потенциальных возможностей в планах действия и время, и ресурсы, требуемые для проведения точного анализа.

2) Краткосрочная ориентация организаций: многие компании сокращают финансирование анализа макросреды в экономически трудные периоды, так как он становится в трудные времена слишком дорогим для них. Наоборот, в такой период деятельности организации анализ более всего необходим, так как он может помочь решить данные проблемы. Поэтому преимущества могут достичь те организации, которые могут проводить и поддерживать проведение анализа окружающей среды и в хорошие, и в плохие времена.

3) Отсутствие одобрения и непонимание. Отсутствие одобрения проведения анализа внешней среды возникает в силу отсутствия понимания высшим руководством его ценности; сложности стимулировать линейных менеджеров к участию в анализе и использованию его результатов; сопротивления к изменению методов прогнозирования.

4) Диверсифицированные организации: организации, осуществляющие свою деятельность в разрезе нескольких государств или компаний, создают огромную сложность для аналитиков внешней среды. Для анализа макросреды данных организаций экспертам необходимо обобщать значения для динамики многочисленных макросред различных государств и организаций.

Модель пяти сил Портера.

Методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес — школе в 1979 году. Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли[7].

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции. Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли[8].

Структура:

Анализ угрозы появления продуктов-заменителей. Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

-) склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;

-) сравнение цены и качеств продуктов-заменителей;

-) стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя;

-) уровень восприятия дифференциации продукта.

Анализ угрозы появления новых игроков. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

-) наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.);

-) необходимость затрат на дифференциацию продукта;

-) стоимость бренда;

-) стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки;

-) стартовые затраты для новых игроков;

-) доступ к дистрибуции;

-) преимущества в себестоимости;

-) преимущества в положении на кривой приобретения знаний;

-) ожидаемые ответные действия старых игроков;

-) реакция правительства и / или других регуляторов рынка.

Анализ рыночной власти поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Они могут отказаться работать с компанией или установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

-) сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании;

-) степень дифференциации сырья и исходных материалов;

-) наличие заменителей поставщиков;

-) сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании;

-) солидарность рабочей силы (например, деятельность профсоюзов);

-) угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад;

-) сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании.

Анализ рыночной власти потребителей. Влияние потребителей на компанию и чувствительность потребителя на изменение цены.

-) концентрация потребителей к уровню концентрации компании;

-) степень зависимости от существующих каналов дистрибуции;

-) количество потребителей;

-) сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании;

-) доступность информации для потребителей;

-) возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией);

-) доступность существующих продуктов-заменителей;

-) ценовая чувствительность потребителей;

-) отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).

Анализ уровня конкурентной борьбы. Для большинства отраслей это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес — моделях и т. д.

-) количество конкурентов;

-) уровень роста рынка;

-) критерии насыщения рынка;

-) барьеры входа в отрасль;

-) барьеры выхода из отрасли;

-) отличительные черты конкурентов;

-) уровень затрат конкурентов на рекламу;

-) амбиции первых лиц и акционеров конкурентов;

SWOT — анализ

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес — политики профессором Кеннетом Эндрюсом. SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии.

-) Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

-) Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.

-) Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.

-) Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

2. Анализ деятельности ООО «Тойота Центр Петрозаводск» с помощью методов бизнес — анализа.

2.1 Характеристика, миссия и цели организации

ООО «Тойота Центр Петрозаводск» работает на автомобильном рынке с августа 2002 г. и представляет собой динамично развивающуюся компанию. Главная цель — представить на автомобильном рынке максимально полный комплекс услуг, связанных с продажей автомобилей, их техническим обслуживанием.

На сегодняшний день компания «Тойота Центр Петрозаводск» входит в список крупнейших автосалонов по продаже автомобилей импортного производства на рынке г. Петрозаводск.

Миссия ООО «Тойота Центр Петрозаводск» — представить на автомобильном рынке максимально полный комплекс услуг, связанных с продажей автомобилей, их техническим обслуживанием, а также выйти на российский рынок с автомобилями импортного производства.

Цель организации — дальнейшее удержание лидерских позиций, но уже не за счет ценовой, товарной политики и количества рекламы, а за счет их способности пребывать в гармонии с окружающим миром, за счет органичности их внутренней культуры. Несмотря на небольшой временной период работы автосалона, он зарекомендовал себя как Компания, занимающая уверенные позиции на автомобильном рынке. Компания завоевала особое отношение к себе, выраженное в сокращении сроков поставки и увеличении скидок на поставляемые автомобили. Поэтому Компании удается первой предлагать петрозаводским покупателям новинки мировой автомобильной промышленности, значительно опережая в этом предложения некоторых автосалонов. За последние несколько лет спрос на автомобили гольф — класса, бизнес — класса и люкс — класса существенно вырос и продолжает расти одновременно с ростом покупательской способности населения. Компания способна предложить дорогие эксклюзивные модели автомобилей по конкурентоспособной цене.

Задачи автосалона «Тойота Центр Петрозаводск» это:

-) продажа автомобилей импортного производства;

-) реализация и обслуживание автомобилей;

-) демонстрация и хранение импортного автотранспорта;

-) страхование автомобилей;

-) кредитование на покупку автомобилей;

-) Trade-in (трейд-ин) — обмен бывшего в эксплуатации автомобиля на новый или другой автомобиль с пробегом;

-) доставка автомобилей под заказ и до места регистрации.

ООО «Тойота Центр Петрозаводск» реализует автомобиля модели Toyota разных моделей и комплектации: Camy, Corolla, Auris, Verso, Prius, RAV4, LC Prado, LC 200, Venza, Новый Highlander, Hilux и другие Конкуренты Тойота Центр Петрозаводск:

— ООО «ДЖИЛИ-МОТОРС»;

— MAZDA Центр Петрозаводск «Автопоинт»;

— ООО «Volkswagen Норден».

Основные партнеры-поставщики продукции:

— ООО «Тойота Мотор»;

— Петрозаводский автотранспортный техникум;

— ООО «Видеосистемы»;

2.2 Анализ макросреда ООО «Тойота Центр Петрозаводск»

Макросреда компании анализируется с помощью PEST-анализа. Цель PEST-анализа — выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования. Отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по указанным направлениям приведено в табл. 1

Таблица 1. PEST-анализ факторов макросреды

Строить прогнозы, как в 2015 г. будет развиваться автомобильный сегмент нашего региона и автомобильный рынок России в целом, достаточно сложно. Ведь ситуация меняется каждый месяц. С достаточной долей достоверности можно отметить только две тенденции, которые будут иметь место в любом случае: рост цен на автомобили и доступность автокредитов.

Согласно пессимистичному прогнозу, российский автомобильный рынок ждет серьезный «откат» назад, считают эксперты агентства «Автостат». Продажи автомобилей могу упасть в 2015 г. на 20% и более. Годовой уровень продаж в 2010 г. скатится до уровня 2010 г. — до 2,1 млн автомобилей с последующим инерционным снижением ниже 2 млн шт.

В феврале продажи автомобилей в России уже сократились на 28%, что на 5% больше, чем в январе. Эксперты считают, что ситуация может усугубиться к лету — когда в Россию поедут иномарки по новым — повышенным — ценам с учётом пошлин и девальвации рубля. Поэтому лидерами становятся производители, имеющие собственные заводы в России.

Шансы России стать первым рынком в Европе по объемам реализации машин уменьшаются. Автопроизводителям и дилерам придется больше думать не о продвижении продукции и технологических инновациях, а о том, как справиться с дефицитом ликвидности, ростом расходов, а также с падением продаж и скоплением машин на складах.

Импорт автомобилей также будет сокращаться. Во-первых, производители несмотря на выпуск новых моделей автомобилей, сокращают производство по всему миру. Следовательно, постепенно объемы импорта будут замещаться иномарками российского производства.

2.3 SWOT — анализ автосалона ООО «Тойота Центр Петрозаводск»

Цель: используя свот — анализ определить перспективные стратегические направления развития предприятия.

1 Этап. Сформулировать матрицу сильных и слабых сторон предприятия в сочетании с угрозами и возможностями его развития.

Таблица 2. Матрица сильных и слабых сторон в сочетании с угрозами и возможностями

2 Этап. Определить экспертные количественные оценки парных сочетаний:

«Сильная сторона — Угроза»;

«Слабая сторона — Угроза»;

«Сильная — Возможность»;

«Слабая — Возможность».

Таблица 3. Экспертные количественные оценки

Анализ данных таблицы позволяет сделать следующие выводы:

Главной угрозой фирмы — жесткая конкуренция на рынке (30б).

2. Основная возможность — расширение ассортимента товара и услуг (35б), рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей (33б)

3. Основные сильные стороны — это хорошо сложившиеся впечатление у покупателей о компании (29б), разнообразие услуг, высокое качество товара (28б).

4. Основные слабые стороны — пассивная рекламная компания (14б).

3 Этап. Составить матрицу содержащую формулировки основных проблем, возникшей из комбинации сильных и слабых сторон возможностями и угрозами. В формулировке проблем пронумеровать в проблемном поле предприятия.

Таблица 4. Проблемное поле предприятия

Таблица 5. Ранжирование возможностей и проблем предприятия по значимости

На основании SWOT — анализа автосалона ООО «Тойота Центр Петрозаводск» можно выделить следующие основные проблемы:

-) Разработка и реализация новых видов товаров и услуг (40б);

-) Дальнейшее совершенствование качества услуг, товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации (35б);

-) Обеспечение связей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации (18б);

-) Организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических и конъюнктурных изменений (18б).

На основании проделанных анализов внешней среды, анализа технико-экономических показателей, и финансовой устойчивости можно выделить следующее. На данном рынке наблюдается жесткая конкуренция, но принятие правильной стратегии развития, позволит предприятию завоевать свой определенный сегмент.

2.4 Анализ внешней среды организации ООО «Тойота Центр Петрозаводск»

Для анализа внешней среды организации ООО «Тойота Центр Петрозаводск» целесообразно использование модели пяти сил конкуренции по М. Портеру. В анализе в качестве экспертного мнения приобщено мнение сотрудника данной фирмы. Для измерения мнений экспертов была применена 5-ти бальная шкала. Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно фирма противодействует следующим конкурентным силам:

-) конкуренция между участниками отрасли;

-) угроза со стороны новых конкурентов;

-) конкурентное давление поставщиков, вызванная необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

-) конкурентное давление потребителей вызванная необходимостью взаимодействия с ними, и обязательствами перед ними.

Конкуренция между участниками отрасли.

Конкуренция в данной отрасли проявляет себя довольно таки сильно, так как характерна однородность услуг и выпускаемых товаров, и большое число конкурентов. Используется средство конкурентной борьбы (низкие цены, улучшенные товары, высокий уровень обслуживания потребителей и т. д.).

Таблица 6. Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции в отрасли

Проникновение на рынок новых конкурентов

Фирмы, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов:

-) барьеров на пути проникновения в отрасль;

-) ожидаемая реакция компании, уже действующих на рынке, на приход нового конкурента.

Таблица 7. Барьеры отрасли, препятствующие проникновению на рынок

Влияние товаров заменителей

Организация ООО «Тойота Центр Петрозаводск» не занимается продажей товарами заменителя.

Конкурентное давление со стороны компании поставщиков

Конкурентное давление со стороны компании поставщиков зависит от двух факторов:

-) способности поставщиков, оказывать давление, на потребителей изменяя условия и сроки поставок в желательную для себя сторону;

-) уровни взаимодействия поставщиков и потребителей в отраслях.

Что касается организации ООО «Тойота Центр Петрозаводск» то на сегодняшний момент фирма сотрудничает с 3-мя поставщиками и зависит от них.

Конкурентное давление со стороны потребителей.

С одной стороны в данной отрасли покупатели имеют незначительное влияние на предприятие, так как клиентами являются не крупные потребители, а индивидуальные, которые не имеют возможности взаимодействовать друг с другом и согласованно влиять на цены, качество и другие условия продаж.

Но, с другой стороны, даже одиночные потребители могут оказывать конкурентное давление на автосалон в определённых обстоятельствах:

Если услуги автосалона достаточно схожи с услугами конкурентов, то потребитель может переключиться с одного салона на другой без особых затрат, а поставщики услуг, в данном случае — автосалона, вынуждены идти на дополнительные уступки, желая сохранить клиентов.

Каждый потребитель особенно ценен для автосалона ООО «Тойота Центр Петрозаводск», так как прекрасно понимают превосходство некоторых конкурентов в ассортименте услуг, в их качестве. Перспектива утраты клиентов, особенно постоянных может побудить салон пойти на дополнительные уступки.

Большое влияние имеет информированность клиентов о нашем салоне и наших конкурентах. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. В частности Internet, открывает новые возможности перед потребителями (в данном случае) поиска информации.

Таблица 8. Факторы конкуренции, воздействующие на влияние потребителей

Таким образом, проанализировав внешнюю среду автосалона ООО «Тойота Центр Петрозаводск», используя модель пяти сил конкуренции по М. Портеру можно сделать вывод, что:

-) многие компании конкуренты используют успешные стратегические решения;

-) рычаги воздействия покупателей в какой то мере оказывают давление на конкурентоспособность автосалона, хоть и не являются крупными компаниями, а индивидуальными потребителями;

— для организации данного вида деятельности требуются небольшие капиталовложения.

Заключение

В ходе всей работы изучены определения и роли бизнес — аналитика, а также возможности BI — систем и методы бизнес — анализа, которые широко используются в бизнес — аналитике. Цель бизнес-аналитики — предоставить нужную информацию тому человеку, которому она необходима в нужное время. Эта информация может оказаться жизненно необходимой для принятия управленческих решений.

Исследованы методы бизнес — анализа: PEST — анализ, модель пяти сил Портера, SWOT — анализ.

Выявлена характеристика, миссия и цели организации. На сегодняшний день компания «Тойота Центр Петрозаводск» входит в список крупнейших автосалонов по продаже автомобилей импортного производства на рынке г. Петрозаводск. Главная цель — представить на автомобильном рынке максимально полный комплекс услуг, связанных с продажей автомобилей, их техническим обслуживанием. Миссия ООО «Тойота Центр Петрозаводск» — представить на автомобильном рынке максимально полный комплекс услуг, связанных с продажей автомобилей, их техническим обслуживанием, а также выйти на российский рынок с автомобилями импортного производства.

Составлен PEST — анализ, предназначенный для выявления политических, экономических социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Определен анализ внешней среды организации, когда модель Портера отражает действие пяти сил конкуренции, определяющую суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли.

Составлен SWOT-анализ, для исследования внешней и внутренней среды Это анализ сильных и слабых сторон, оценка ее возможностей и потенциальных угроз.

Таким образом, на примере предприятии ООО «Тойота Центр Петрозаводск» анализировали деятельности предприятия с помощью методов бизнес — анализа, которые применяют бизнес — аналитики, для ее осуществления применялись следующие методы исследования: модель пяти сил Портера, SWOT-анализ, PEST-анализ.

Список использованных источников

1. Статья «бизнес с интеллектом», Ермак Сергей март 2013 http://www.expert-ural.com/25−0-12 265/

2. Свободная энциклопедия википедия о бизнес — аналитики http://en.wikipedia.org/wiki/Business_analyst

3. Свободная энциклопедия википедия о компании GartnerGroup 2010 http://en.wikipedia.org/wiki/Gartner

4. Бариленко В. И. Бизнес-анализ как важный вид консалтинговых услуг // РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. — № 4. — 2012. — С. 202−207.

5. Свободная энциклопедия википедия о PEST — анализе http://en.wikipedia.org/wiki/PEST-анализ

6. Майсак О. С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. — 2013. — № 1 (21). — С. 151−157

7. Michael E. Porter. «The Five Competitive Forces that Shape Strategy», Harvard Business Review, January, 2008, p. 86.

8. Джоан Магретта. Ключевые идеи. Майкл Портер — М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2013. — С. 272.

9. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. — М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», — 2003. — С. 21.