Анализ среды реального предприятия «Мобильные ТелеСистемы»

http://www..ru/

Министерство образования республики Беларусь Белорусский государственный университет Институт бизнеса и менеджмента технологий Контролируемая самостоятельная работа по логистике

на тему: Анализ среды реального предприятия «Мобильные ТелеСистемы»

Минск, 2010 г.

Совместное белорусско-российское общество с ограниченной ответственностью «Мобильные ТелеСистемы» было зарегистрировано 4 апреля 2002 года, а 30 апреля 2002 года компания получила лицензию Министерства связи РБ на оказание услуг сотовой связи в стандарте GSM 900/1800.

Соучредители белорусско-российского СООО «МТС» — РУП «Белтелеком» (Беларусь) и ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (Россия). Доли в уставном капитале совместного предприятия распределены следующим образом: РУП «Белтелеком» — 51%, ОАО «МТС» — 49%.

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является крупнейшим оператором мобильной связи в России, Центральной и Восточной Европе по количеству абонентов. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 44 миллионов абонентов. Население регионов России, а также Беларуси, Украины, Узбекистана и Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет около 233,1 миллиона человек. С июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже под кодом MBT.

Услуги сотовой связи СООО «Мобильные ТелеСистемы» предоставляет в Республике Беларусь с 27 июня 2002 года.

Первоначально сеть МТС функционировала только в Минске, однако уже в декабре 2002 года был запущен в эксплуатацию участок сети в Бресте, а течение января-апреля 2003 г. — и в остальных областных центрах Республики Беларусь.

В апреле 2003 года компания МТС вышла на первое место среди белорусских сотовых операторов по ежемесячным темпам прироста абонентской базы. Значительную роль в развитии абонентской базы МТС в Беларуси сыграла маркетинговая политика компании, которая изначально была построена на принципах максимальной доступности услуг связи абонентам с самыми различными запросами.

17 октября 2004 г. компания «Мобильные ТелеСистемы» первой среди белорусских операторов достигла отметки в 1 миллион активных абонентов, одновременно став крупнейшей сотовой компанией в нашей стране.

В январе 2005 года рыночная доля компании превысила 50%, а в мае компания уже преодолела рубеж в 1,5 миллиона обслуживаемых абонентов.

Благодаря новаторским предложениям МТС, широкому выбору тарифных планов, высокому качеству обслуживания, услуги связи от белорусско-российской компании выбирают все больше жителей Беларуси.

оператор мобильный маркетинговый стратегический

1. Анализ макросреды предприятия и конкуренция в отрасли

1.Таблица PEST (STEP) анализа

2.Характеристика конкуренции на рынке

В нашем случае, ситуация на рынке сотовых услуг, характеризуется как олигополия. Такой вывод можно сделать, проанализировав отличительные черты рынка:

· Доминирование на рынке нескольких крупных фирм

· Очень высокие барьеры для вступления в отрасль.

· Конкукренты производят относительно однородный товар.

· Олигополисты представляют собой всю отрасль Таким образом, при наличии нескольких крупных фирм, высоких барьерах входа, уровень конкуренции в отрасли очень высок. Чтобы завоёвывать рынок, фирме необходимо внедрять новые технологии и проводить мощную рекламную компанию.

3.Основные силы, управляющие конкуренцией в отрасли

На рынке, который мы рассматриваем для создания нашей фирмы, главными силами, влияющими на конкуренцию, являются:

· Рыночная власть потребителей;

· Уровень конкурентной борьбы.

В конкретном данном случае мы не рассматриваем угрозу появления товаров-заменителей, так как таковых не существует.

Теперь, рассмотрим подробнее все силы Портера.

1. Сила потребителей. На рынке имеется небольшой выбор однородной продукции для потребителя. Поэтому необходимо использовать различные рекламные акции и новые технологии связи чтобы привлечь потребителя.

2. Уровень конкурентной борьбы. Так как барьеры входа на отрасль высоки, то появление новых фирм на рынке маловероятно. Из-за однородности услуг на рынке сотовой связи, фирмы пытаются обойти конкурентов внедрением новых, качественных технологий связи активной рекламы.

Доход фирмы в 2008 году составил 10,245 миллиардов долларов благодаря увеличению абонентской базы и росту пользования услугами.

4. Анализ микросреды предприятия

Факторы микросреды:

1) Клиентура — нам необходимо найти предприятия, готовые сотрудничать с нами и покупать нашу продукцию.

2) Конкуренты — фирмы-соперники на рынке. Чтобы успешно конкурировать. Необходимо постоянно улучшать качество продукции, а также сеть продаж.

Наше предприятие ориентировано на работу на рынке промежуточных продавцов. То есть мы собираемся поставлять фрукты и овощи крупным магазинам, для их последующей продажи потребителям.

Нашими потребителями будут крупные магазины, которым требуется оптовый поставщик овощей и фруктов. Исследовав рынок, мы нашли несколько таких предприятий:

5. Анализ конкурентов предприятия

Для определения своего места на рынке и прогнозирования рыночной деятельности каждая фирма должна анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства фирмы и могут оказать влияние на ее стратегию.

Чтобы определить возможности нашей фирмы целесообразно провести SWOT-анализ. SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач нашей компании.

Сильные стороны:

— выгодное расположение склада

— применение высоких технологий

— квалифицированный персонал

— инновационные взгляды

— система обучения новых сотрудников

— высокое качество обслуживания

— большие площади для хранения продукции

Слабые стороны:

- большой процент текучести кадров на уровне среднего и низшего звена

— низкий уровень поддержания баз данных, отсутствие их анализа

— недостаточный уровень рекламы

— слабая известность компании на рынке

— отсутствие торговой марки

Возможности:

- введение «системы» бесстеллажного хранения

— внедрение маркетинговой стратегии

— возможность кооперирования с пищевой промышленностью

— расширение сфер деятельности

— увеличение пропускной способности склада

— налаженные партнерские отношения с поставщиками

Угрозы:

- изменение таможенных процедур и пошлин может резко снизить рентабельность бизнеса или даже сделать его нерентабельным.

— низкие барьеры входа для новых компаний на рынок

— ужесточение конкуренции на рынке

— форс-мажорные ситуации Таким образом, на основании вышеизложенных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз можно сделать следующий вывод. Опираясь на такие сильные стороны, как выгодное расположение склада и применение высоких технологий, можно воспользоваться открывающимися возможностями наладить достаточно прочные партнерские отношения с поставщиками. Кроме того, благодаря квалифицированному персоналу и инновационным взглядам, можно расширить сферу деятельности путем торговли через склад. Также, расширение ассортимента продукции и улучшение её качества за счёт использования новых технологии, увеличение продаж за счёт представления продукции ориентированной для потребительских групп с различным уровнем доходов, разработки маркетинговой стратеги торговой марки — все это дает реальные возможности для получения максимальной выгоды. Внедрение специализированной системы хранения продуктов дает возможность, за счет освободившейся площади, увеличить пропускную способность склада, что в свою очередь позволяет увеличь товарооборот до необходимых размеров.

Кроме того, существующие угрозы можно нейтрализовать за счет использования гибкой ценовой политики и увеличения качества продукции; снижения себестоимости продукции овощей за счёт использования новых технологий. А чтобы не «погибнуть» в конкурентной борьбе, нужно наиболее эффективно использовать рекламную компанию. При этом не стоит забывать про существующие слабые стороны, которые могут помешать воспользоваться возможностями, такие как: большой процент текучести кадров на уровне среднего и низшего звена, низкий уровень поддержания баз данных, отсутствие их анализа, отсутствие торговой марки. Чтобы решить проблему текучести кадров, требуется создать специализированную систему по привлечению рабочей силы, основанную на организации рабочего дня, возможность использования гибкого графика, различные поощрения (премии, 13-ая зарплата), а также организовывать различие тренинги для построения высоко квалифицированной команды, где успех достигается не за счет личного усилия, а за счет совместного вклада всей команды.

6. Организационная структура предприятия

Форма организации — частное унитарное предприятие. Система управления — иерархическая, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу — своему непосредственному вышестоящему руководителю.

Рис.1