Анализ структуры, содержания, порядка разработки и реализации отраслевых, портфельных и функциональных стратегий в организации

КурсоваяПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Также стратегией компании, является создание в Санкт-Петербурге" специальных Социальных аптек, где пенсионеры, блокадники и инвалиды могут покупать лекарства по льготным ценам. Что стало первым благотворительным проектом частной аптечной сети в Петербурге. В список препаратов, которые продаются в «Социальной аптеке», входит около 500 позиций. Это лекарства, которые наиболее необходимы пожилым… Читать ещё >

Анализ структуры, содержания, порядка разработки и реализации отраслевых, портфельных и функциональных стратегий в организации (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Курсовая работа

Тема: Анализ структуры, содержания, порядка разработки и реализации отраслевых, портфельных и функциональных стратегий в организации (на примере ЗАО «Фармакор»)

Введение

Глава 1. Особенности отраслевых, портфельных и функциональных стратегий

1.1 Характеристика эффективной стратегии

1.2 Отраслевые стратегии

1.3 Портфельные стратегии

1.4 Функциональные стратегии Глава 2. Анализ отраслевых, портфельных и функциональных стратегий в ЗАО «Фармакор»

2.1 Характеристика компании «Фармакор»

2.2 Анализ порядка разработки и реализации отраслевых, портфельных и функциональных стратегий ЗАО «Фармакор»

Заключение

Список литературы

Разработка стратегии и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Однако обычно организации реализуют только половину своих стратегий из-за ошибок при их разработке и реализации. Вопросу посвящённому порядку подготовки и реализации стратегий в организации посвящено большое количество публикаций и учебных пособий.

Таким образом, тема курсовой работы является актуальной и важной, так как в условиях рыночной экономики для достижения конкурентоспособности и результативности, предприятия должны уделять особое внимание стратегиям, в том числе отраслевым, портфельным и функциональным.

Объектом исследования в курсовой работе выступает компания «Фармакор». Предметом исследования в курсовой работе выступают особенности структуры, содержания, порядка разработки и реализации отраслевых, портфельных и функциональных стратегий в исследуемой организации.

Целью курсовой работы является изучение и анализ структуры, содержания, порядка разработки и реализации отраслевых, портфельных и функциональных стратегий в компании «Фармакор».

Курсовая работа предусматривает решение следующих задач:

— изучение особенностей разработки стратегии в организации;

— исследование особенностей отраслевых, портфельных и функциональных стратегий;

— анализ порядка разработки и реализации отраслевых, портфельных и функциональных стратегий в компании «Фармакор»

Глава 1. Особенности отраслевых, портфельных и функциональных стратегий

1.1 Характеристика эффективной стратегии

Приступая изучению отраслевых, портфельных и функциональных стратегий, первоочередным шагом является изучение понятия «стратегия организации».

«Стратегия фирмы — это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. — М.: КНОРУС, 2007. — 184 .»

Самое главное требование к стратегии — она должна быть эффективной. Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных фирм — это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.

Следовательно, исходно целенаправленная, в меру творческая и понастоящему профессиональная деятельность по практическому включению и осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов разрабатываемых и выбираемых стратегий — это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную стратегию конкретной фирмы.

При разработке стратегии важно не только учитывать указанные выше критерии (с точки зрения эффективности стратегии), но и знать общие классификационные рамки, в которые вписываются стратегии, хотя фактически классификация стратегий затруднена в связи с их разнообразием, наличием множества авторских подходов к типизации стратегий. Укажем наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки:

— базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия инноваций, стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма);

— уровень принятия решений (корпоративные, деловые и функциональные стратегии);

— стадия жизненного цикла отрасли (стратегии предприятий растущих, зрелых и переживающих спад отраслей);

— основные характеристики продукта и сферы его распространения (продуктово-маркетинговые стратегии, стратегия глобализма);

— относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и несвязанной диверсификации);

— степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции).

Усложняющим фактором классификации является то, что большая часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам, поэтому далее стратегии будут рассмотрены по следующим укрупненным блокам:

— базовые стратегии;

— стратегии достижения конкурентных преимуществ;

— стратегии поведения в конкурентной среде;

— отраслевые стратегии;

— портфельные стратегии;

— функциональные стратегии.

В следующих параграфах курсовой работы будут рассмотрены особенности отраслевых, портфельных и функциональных стратегий в организации.

1.2 Отраслевые стратегии

При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели, как её вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т. д. Фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию.

Например, исходя из модели жизненного цикла отрасли (выделения стадии зарождения, роста, зрелости и спада отрасли), все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно разные товары. Рассмотрим характерные черты каждой стадии жизненного цикла отрасли и соответствующие этой стадии стратегии.

В первые годы отрасли (зарождение) еще не сформировались закономерности, по которым она будет функционировать.

Среди наиболее эффективных на стадии зарождения стратегий можно отметить следующие:

— стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг (стратегия инноваций);

— наступательная стратегия (захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштабов и успешно противодействовать конкурентам);

— оборонительная стратегия (для защиты своей доли рынка и защиты от конкурентов-имитаторов с помощью патентов, ноу-хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции и т. д.);

— стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда) — это способствует обеспечению престижа, уверенности в соответствующем уровне качества товара;

— стратегия «снятия сливок» (установление на новинку в начале высоких цен, а потом их снижение по мере насыщения рынка) — это позволяет быстро окупить затраты на НИОКР и развитие рынка;

— стратегия низких цен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов;

— стратегия расширения глобального спроса (для лидеров отраслевого рынка), которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применениями частоты использования товара — эта стратегия перспективна при наличии большого потенциала роста отрасли;

— стратегия неотступного следования за лидером (для фирм-имитаторов) и осознанного раздела рынка;

— стратегия прямой атаки на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм).

На стадии зрелости в отрасли резко усиливается конкуренция за долю рынка и значительно усложняется процесс привлечения новых покупателей. ;

На стадии зрелости отрасли рекомендованы следующие стратегии:

— обеспечения прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде;

— развития сбытовой сети (например, диверсификация деятельности);

— поиска новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов;

— оживления развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой поли тики, использование помощи правительства, внедрения новых технологий и т. д.);

— низких издержек (например, за счет экономии на масштабе производства, использования дешевого сырья, рабочей силы, высокой эффективности производства) и усиления финансового контроля;

— расширения рынка для получения более высокой прибыли;

— стабилизации прибыли (с одновременным снижением расходов на научные исследования, рекламу), стратегия имеет краткосрочный характер и полезна для периода выбора стратегической переориентации;

— совершенствования деятельности (значительные изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой продукции).

Отрасль на этапе спада имеет следующие характерные черты:

— спрос снижается;

— конкуренция ужесточается, усложняются ее формы;

— в конкурентной борьбе возрастает роль цены и качества;

— возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

— усложняется процесс создания товарных инноваций; усиливается международная конкуренция; снижается среднеотраслевая прибыльность и в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.

На данной стадии показаны следующие стратегии:

— поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса (в которых спрос будет стабильным, медленно сокращаться или даже расти);

— дезинформации конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли, чтобы остаться одной из немногих отраслевых организаций и занять лидирующие позиции;

-«сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потоков доходов);

— выхода на международные рынки;

— сужения номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштабов;

— внедрения технологических и организационных инноваций, чтобы поднять эффективность производства;

— выхода из данной отрасли (распродажа части или всех активов).

Очень сильно на выбор стратегической отраслевой линии влияют ключевые факторы успеха (КФУ) различных отраслей, которые зависят от экономической, технической характеристики отрасли, используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

Здесь ограничимся кратким указанием на следующую зависимость: сущность выбираемой стратегии основана на сущности соответствующих КФУ (например, если к КФУ относится низкая себестоимость продукции, то необходима стратегия минимизации издержек, КФУ — квалифицированный персонал — соответствует стратегия дифференциации персонала, КФУ — инновации — стратегия инноваций и т. д.).

В заключение рассмотрения отраслевых стратегий укажем особенности еще одной современной отраслевой стратегии — предложении базового отраслевого продукта на глобальном рынке (когда границы отрасли рассматриваются в глобальном масштабе).

В основе глобальной стратегии обычно лежит стандартизация товаров, позволяющая осуществлять экономию на масштабе производства. Организации, реализующие такую стратегию, обычно используют доступ к дешевым ресурсам, перераспределение финансовых, информационных и иных потоков между производствами в различных странах; льготы, предоставляемые правительствами отдельных стран с целью привлечения иностранного капитала; возможность деятельности на стратегически важных рынках.

«Отметим, что одна из главных проблем реализации глобальной стратегии — сочетание стандартизации продукции с требованиями разных национальных рынков. Эта проблема может быть решена путем создания совместных предприятий, продажи лицензий, развития франчайзинга или применения эффективных средств мирового маркетинга, учитывающего национальные предпочтения потребителей разных стран. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. — М.: КНОРУС, 2007. — 205 с.»

Еще одной проблемой данной стратегии является высокий уровень международных рисков, среди причин которых можно назвать нестабильность экономических систем разных стран, вероятность различных социальных конфликтов, изменения рыночных условий и т. д. Противодействовать этому глобальная организация может за счет усиления чувствительности внешнего информационного мониторинга, принятии адекватных своевременных мер.

1.3 Портфельные стратегии

Портфельная (корпоративная) стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются фирмы в целом. Именно на этом уровне определяются, согласовываются продуктовые стратегии фирмы.

«Важной особенностью портфельных стратегий является то, что ресурсы между подразделениями предприятия перераспределяются планомерно, на основе специальных бюджетов, а не на основе коммерческого риска. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. — М.: КНОРУС, 2007. — 206 с.»

Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией.

Часто при управлении используют смешанный принцип (например, с помощью пассивной стратегии управляют «ядром» портфеля, а «остатком» распоряжаются, используя активную стратегию).

В научной литературе известен ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при разработке портфельных стратегий в ходе портфельного анализа, к ним относятся: матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм «McKincey» и «Arthur D. Little», проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies) и др.

В основе матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ) лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).

В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии:

— развитие товара-«проблемы» до уровня «звезды»;

— осуществление инвестиций в рост «звезды»;

— поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения;

— ликвидация подразделения или «сбор урожая».

В модифицированной матрице Бостонской консультационной группы все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы.

Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из её названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентирована на внешнее окружение фирмы. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация фирм, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и низких издержек.

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой Мак-Кинси совместно с корпорацией «Дженерал Электрик». Модель Мак-Кинси основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе» конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. Основные стратегические альтернативы данной матрицы следующие:

— инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

— инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции;

— инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию;

— снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

— деинвестировать и уйти с рынка (или сегмента) с низкой привлекательностью.

В целом данная матрица является более совершенной, потому что в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации.

В основе подхода к портфельному анализу фирмы «Arthur D. Little» лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: доминирующая, сильная, благоприятная, прочная или слабая.

Фирмой «Arthur D. Little» предлагается набор стратегий, соответствующих точечной позиции бизнес-единицы на матрице (табл. 1).

Таблица 1. Предлагаемые стратегии консультационной фирмы Arthur D. Little


А. Обратная интеграция	М. Рационализация рынка
В. Развитие бизнеса за рубежом	N. Методы и направления повышения эффективности
С. Развитие производственных мощностей за рубежом	О. Новые продукты/новые рынки
D. Рационализация системы сбыта	Р. Новые продукты/старые рынки
Е. Наращивание производственных мощностей	Q. Рационализация производства
F. Экспорт той же продукции	R. Рационализация ассортимента
G. Прямая интеграция	S. Чистое выживание
Н. Неуверенность	Т. Старые продукты/новые рынки
I. Начальная стадия развития рынка	U. Старые продукты/старые рынки
J. Лицензирование за рубежом	V. Эффективная технология
К. Полная рационализация	W. Снижение себестоимости
L Проникновение на рынок	X. Отказ от производства

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации. Выделяют следующие стратегические рекомендации данной модели:

Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке.

Товарная экспансия — стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем.

Стратегия развития рынка или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков или новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей, возможны и проблемы в управлении диверсифицированными предприятиями.

Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях: обслуживаемые группы покупателей (кто?); потребности покупателей (что?); технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).

Таким образом, в соответствии с подходом Абеля, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. Основное отличие подхода Абеля в том, что он предлагает неограниченный поиск возможностей по расширению сегментов потребителей, постоянное изучение изменения потребностей и пристальное внимание к используемым технологиям и возможным инновациям.

В заключение, в качестве еще одного подхода к формированию портфельных стратегий рассмотрим проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy), название которого переводится как «влияние рыночной стратегии на прибыль». Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий.

В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупности на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций". Наиболее существенными из них являются следующие: капиталоемкость; относительное качество продукции; производительность; конкурентная позиция бизнеса; низкие затраты на единицу продукции; вертикальная интеграция; инновации.

В указанных моделях рекомендуется, чтобы в процессе разработки портфельной стратегии каждый продукт фирмы, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо. Это позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадии жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие. При этом реализуются принципы сегментации рынка и попарного сопоставления критериев.

1.4 Функциональные стратегии

Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Функциональные стратегии охватывают подсистемы: маркетинга; производства; персонала; финансов; научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок; закупок; продвижения продукции на рынок.

«При помощи функциональных стратегий обеспечивается целостность и согласованность функционирования подразделений в рамках стратегического плана и операционного бюджета. Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия. — М.: Экзамен, 2005. — 214 с.»

Операционный бюджет (как и стратегический план) должен отражать: исходящие от среды возможности и угрозы; сильные и слабые стороны фирмы; имеющиеся ресурсы; потенциал; ценности; намерения руководителей, их социальную ответственность.

Основные и функциональные стратегии порождают четыре основных возможности: доминирования; фокусировки; снятия сливок; ликвидации.

Стратегия доминирования требует энергичного развития маркетинга, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производства, каналов продвижения продукции на рынок.

Стратегия фокусировки подразумевает придание уникальности продукции и услугам при помощи тех же средств, что и стратегия доминирования.

Стратегия снятия сливок состоит в максимизации нормы прибыли и опирается на увеличение цены, оптимизацию списка клиентов, производство, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, каналы продвижения продукции на рынок.

Фирма может проводить стратегию снятия сливок в тех случаях, когда она, занимая монопольное положение, предлагает новый продукт.

В этом случае товар сначала позиционируется как элитный и продается избранным покупателям по высокой цене. По мере удовлетворения спроса элитного сегмента рынка происходит снижение цены и нормы прибыли, а также переход на сегменты рынка, ориентированные на массового потребителя.

Стратегия ликвидации предполагает перенесение акцента на продажи, свертывание деятельности, перемещение высвобождаемых ресурсов на новые, обещающие направления деятельности.

Рассмотрим особенности некоторых функциональных стратегий: товарно-маркетинговой, управления персоналом, внешнеэкономической деятельности, научно-технического развития и технической политики фирмы.

Основными составляющими товарно-маркетинговой стратегии являются: исследовательская функция, товарная политика, ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынок.

При формировании товарной политики определяется, какими должны быть функциональные потребительные свойства товара, уровень качества, широта, глубина ассортимента, торговая марка, имидж, уровень гарантий, и т. д.

При стратегическом подходе к ценообразованию фирмы уточняется, каковы желаемые уровни цен и какие методы расчета цен необходимо использовать. При стратегическом формировании сбыта продукции определяются каналы и условия сбыта в зависимости от степени интеграции, уровень сервисного сопровождения. Формируются стратегические указания к системе продвижения товара на рынок (интенсивность рекламы, мероприятий по стимулированию продаж и т. д.).

Стратегия управления персоналом учитывает, что каждый работник является индивидуумом, обладающим набором определенных характеристик и меняющим свое поведение под воздействием определенных факторов; специалистом, призванным выполнять соответствующую работу; членом группы, выполняющим ту или иную роль в групповом поведении.

Исходя из этого необходимо стратегически сформировать такие управленческие воздействия, чтобы настроить персонал фирмы на реализацию общей стратегии.

Основными составляющими стратегии управления персоналом являются мероприятия по планированию и формированию требуемого кадрового состава фирмы, организации и охране труда, формированию соответствующей системы оплаты и стимулирования труда, системы коммуникаций.

Стратегия внешнеэкономической деятельности вырабатывает правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг.

При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы.

Основу стратегии импорта составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня экспортируемых товаров и т. д.

Стратегия внешнеэкономической деятельности может включать:

— перемещение внешнеэкономической деятельности из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающиеся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах;

— осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны;

— создание международного концерна, включающего определенное количество предприятий, расположенных в разных странах;

— создание или приобретение предприятия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота;

— перемещение капитала из стран, где высокие налоги, в страны с относительно низкими налоговыми ставками;

— использование особого вида аренды — лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой продукции.

Стратегия научно-технического развития и технической политики организации направлена на реализацию долгосрочных стратегических целей.

При формировании стратегии научно-технического развития производства следует ориентироваться на ту или иную стратегию активной реакции предприятия на технологические сдвиги отраслевого и межотраслевого характера.

1.Стратегия разработки новых технологий, способных обеспечить лидерство на широком рынке (стратегия «широкого сканирования»), поскольку она основана на поиске радикальных нововведений в широком спектре технологий. Такая стратегия предполагает широкомасштабное проведение НИОКР в области продукции и технологии.

2. Разработка технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка («узкое сканирование»). В этой стратегии НИОКР ведется в узком спектре систем продукции и технологии. Реализация данной стратегии требует меньшего производственного и творческого потенциала, чем стратегии «широкого сканирования».

3.Стратегия следования за лидером, указавшим основной путь технологического развития. При такой стратегии осуществляется адаптация технологии лидера к условиям предприятия, перенявшего данную технологию, а также адаптация продукции, изготавливаемой по технологии лидера, к рынку, на котором намерено конкурировать предприятие.

4.Стратегия технологического скачка, обеспечивающего долгосрочные преимущества в конкуренции. Для этой стратегии характерен широкий спектр поисковых НИР. В области продукции ведется поиск новых технических принципов создания продукции для удовлетворения новых потребностей. В области технологии ищутся возможности создания новых технологий на основе новых технических принципов.

Глава 2. Анализ отраслевых, портфельных и функциональных стратегий в ЗАО «Фармакор»

2.1 Характеристика компании «Фармакор»

Фармацевтическая компания «Фармакор» создана в Санкт-Петербурге в 1991 году. В нее входит розничная сеть, работающая под одноименным брендом, и производственный комплекс «Фармакор Продакшн». У компании более 340 собственных розничных точек в 47 городах России, в том числе шесть в Воронеже, девять в Липецке, семь в Курске, шесть в Орле.

Большинство аптек компании «Фармакор» работают в традиционном формате закрытой выкладки товаров. При такой форме торговли ассортимент одной аптеки, как правило, составляет 6 — 7 тысяч наименований позиций.

В аптечной сети «Фармакор» представлены также и аптеки открытого доступа товаров — фарммаркеты. Открытая форма торговли позволяет иметь более 12 000 наименований лекарственных средств и разнообразной сопутствующей продукции.

Компания «Фармакор» стабильно работающее предприятие, имеющее хороший товарооборот. Рентабельность одной аптеки составляет около 55%, что позволяет обеспечивать неплохую зарплату сотрудникам и иметь средства для инвестиций в развитие.

На рентабельность аптеки оказывают влияние большое количество факторов. Прежде всего это те, которые влияют на товарооборот, начиная от месторасположения и ценовой политики аптечного предприятия (иногда это связано и с изменением законов, регулирующих деятельность фармацевтической отрасли) до уровня инфляции в стране, а также сезона и погодных условий.

Посещаемость аптеки — один из самых важных факторов, влияющих на товарооборот, а, следовательно, и на рентабельность. На него, прежде всего, оказывает влияние расположение аптеки по отношению к основным потокам людей, т. е. транспортным развязкам, торговым предприятиям; имеет значение населенность микрорайона и состав населения по возрасту и уровню материальной обеспеченности. Важным является и удобство подхода к аптеке.

Компания предлагает продукцию следующего ассортимента: Медикаменты, БАД, Гомеопатические средства, Изделия медицинского назначения, Лечебная косметика, Диагностические средства и т. п.

Средняя наценка практически на весь ассортимент в аптеках компании «Фармакор» составляет 20−25%. Наименьшую наценку компания делает на дорогостоящие препараты.

На биодобавки, которые закупаются непосредственно у производителей, позволяет себе делать наценку побольше. Но на те биодобавки, которые поставляют дистрибьюторы, наценка не превышает 22−23%. По соглашению с поставщиками лечебной косметики, на этот вид товара торговая наценка тоже не должна быть больше 20%.

Организация постоянно увеличивает ассортимент предлагаемой продукции и стремиться развивать маркетинговую составляющую бизнеса.

Высшей, основной целью деятельности предприятия в условиях рыночной экономики является стремление занять ведущие позиции среди производителей лекарственных препаратов и продуктов питания, направленных на поддержание здоровья и улучшение качества жизни, а таже максимизация прибыли.

Однако на определённых этапах развития и функционирования организации существуют и промежуточные цели, например:

— обеспечить безубыточную работу;

— завоевать большую долю на рынке фармацевтических товаров;

— расширить рынок сбыта;

— обеспечить максимальный рост показателей;

Каждая из этих промежуточных целей всегда выступает средством для достижения основной (главной) цели.

Миссия компании — сохранить и укрепить здоровье, а также улучшить качество жизни наших покупателей, предлагая высококачественные лекарственные препараты и средства для поддержания здоровья.

Управление компанией происходит в соответствии с принципами эффективности, прозрачности и социальной ответственности. Организационная структура ЗАО «Фармакор» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Организационная структура ЗАО «Фармакор»

Необходимо отметить, что в дальнейшем в курсовой работе будет проведён анализ порядка разработки и реализации отраслевых, портфельных и функциональных стратегий в компании «Фармакор»

2.2 Анализ порядка разработки и реализации отраслевых, портфельных и функциональных стратегий ЗАО «Фармакор»

Приступая к анализу отраслевых, портфельных и функциональных стратегий в компании «Фармакор», первоочередным шагом является обзор и изучение истории её развития.

— 1991 год — основание компании, активная дистрибуционная деятельность на рынке лекарственных средств.

— 1997 год — открытие первой аптеки в Санкт-Петербурге, начало развития розничной сети.

— 1998 год — создание собственного фармацевтического производства «Фармакор Продакшн».

— 2004 — 2005 годы — начало экспансии в регионы России, развитие сети в Северо-Западном округе. Аптеки работают в городах: Всеволожск, Выборг, Гатчина, Ивангород, Кириши, Кингисепп, Луга, Сланцы.

— 2006 год — усиление позиций в Санкт-Петербурге и на Северо-Западе. Подготовка к региональной экспансии, создание 19 филиалов аптечной сети в регионах.

— 2007 год — активная региональная экспансия. Плановое открытие аптек в региональных центрах России: Липецк, Сыктывкар, Пермь, Киров, Орел, Ростов-на-Дону, Ижевск, Смоленск, Курск, Брянск, Воронеж, Чебоксары, Уфа, Екатеринбург, Казань, Череповец, Краснодар.

— 2007 год. — выход в Сибирь. Открытие филиалов в Омске, Кемерово, Новосибирске.

— 2008 год — продолжение развития сети в регионах, где аптеки уже успешно работают, и освоение новых регионов страны. Первые аптеки были открыты в: Архангельске, Белгороде, Вологде, Кемерово, городах Московской области, Оренбурге, Саратове, Ставрополе, Ульяновске.

— 2009 год — развитие сети в Петербурге и регионах.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний компания «Фармакор» находится на стадии зрелости отрасли. На этой стадии организация использует рекомендованные стратегии, в частности:

— стратегия обеспечения прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями;

— стратегия поиска новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов;

— стратегия оживления развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, внедрения новых технологий и т. д.);

— стратегия расширения рынка для получения более высокой прибыли;

Необходимо отметить то, что компания «Фармакор» использует такие портфельные стратегии как:

— Стратегия разработки новых и совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж (товарная экспансия);

— Стратегия развития рынка или рыночная экспансия.

В настоящее время компания «Фармакор» использует такие функциональные стратегии как:

— Стратегия доминирования;

— Стратегия фокусировки.

При этом, компания «Фармакор» не стремится копировать модель развития национальных аптечных сетей и выработала свои стратегии, которые при грамотном воплощении способны принести ей успех.

Основными стратегическими направления развития компании «Фармакор» являются:

— Региональное развитие. В настоящее время компания продолжает осваивать новые регионы страны.

— Для обслуживания расширяющейся розничной сети компания постоянно увеличивает логистические мощности.

— Ориентация на разработку и производство инновационных, т. е. патентоспособных препаратов, а также на экспорт любых категорий лекарственных продуктов: инновационных, воспроизведенных и простых, традиционных, иначе — безрецептурных.

— Создание новых производственных площадок благодаря инвестициям и использовании передовых технологий (новые препараты и методы их производства). Компания Фармакор привлекает инвестиции, направляя их на перепланирование и перестройку производственных площадей, приобретение и монтаж новых видов оборудования. Так как, с приобретением специальных установок будет налажен процесс выпуска разнообразных лекарственных форм.

Расширяя собственное производство, «Фармакор» прежде всего рассчитывает на успешную конкуренцию с западными фармацевтическими компаниями. Производя лекарства на собственных мощностях, компания привлекает покупателей гибкой ценовой политикой и ассортиментом.

— Создание собственного рецептурного производства, обслуживающего всю аптечную сеть компании. Такой ход является реанимированием старой «советской» системы производства лекарств по индивидуальному рецептурному заказу.

Производственная аптека работает по двум направлениям. Первое — производство стандартных лекарственных препаратов. Второе направление — производство индивидуальных лекарств на заказ по рецептам, выданных врачами. При этом, сделать заказ можно в любой аптеке «Фармакора».

Реализация этой стратегии позволила повысить конкурентоспособность всей аптечной сети. Так как производство лекарств по рецептам — очень удачная дополнительная услуга, которая увеличила поток клиентов в аптеки и, соответственно, расширила оборот компании.

— Расширение ассортимента выпускаемых компанией лекарственных средств. ЗАО «Фармакор» отказалось от идеи жесткой специализации на производстве препаратов определенной группы еще на начальном этапе своего существования. Благодаря этому был создан технологический участок универсального назначения.

Основную долю в ассортименте заняли сердечно-сосудистые, антидиабетические, антибактериальные, антигистаминные и другие востребованные населением медикаменты. Таким образом, на сегодняшний день — общий ассортимент аптечной сети «Фармакор» превышает 16 000 наименований товаров.

— Также стратегией компании, является создание в Санкт-Петербурге" специальных Социальных аптек, где пенсионеры, блокадники и инвалиды могут покупать лекарства по льготным ценам. Что стало первым благотворительным проектом частной аптечной сети в Петербурге. В список препаратов, которые продаются в «Социальной аптеке», входит около 500 позиций. Это лекарства, которые наиболее необходимы пожилым людям. В этот список включены препараты всех групп: сердечно-сосудистые средства, диуретические средства, противоревматические, жаропонижающие, антиаллергические, повышающие иммунитет, витамины, гомеопатические препараты и т. д. Причем ограничение по стране-производителю не вводится: по льготным ценам пенсионеры могут приобрести препараты и отечественного, и импортного производства. Цены в социальных аптеках до 30% ниже, чем минимальные по городу.

— Фармакор", так же как весь фармацевтический бизнес, довольно специфичен в отношении сотрудников. C самого начала своей деятельности компания столкнулась с отсутствием на рынке труда квалифицированных специалистов (руководителей) в фармацевтической сфере. Сейчас в аптечной сети «Фармакор» работает более 2300 высококвалифицированных специалистов. Сеть динамично развивается и число сотрудников постоянно растет.

В «Фармакоре» работает собственный Учебный центр в Санкт-Петербурге. Оборудование центра позволяет обучать персонал эффективно и качественно, в соответствии с современными стандартами. Фармацевты и руководящий состав аптек регулярно проходят обучение под руководством ведущих преподавателей профильных учебных заведений — Санкт-Петербургской фармацевтической академии и Санкт-Петербургского базового фармацевтического колледжа, и получают сертификаты в соответствии с требованиями Федерального закона «О высшем послевузовском образовании».

Эта практика распространяется и на сотрудников региональных аптек, которым компания предоставляет возможность регулярно приезжать в Санкт-Петербург на стажировку и курсы повышения квалификации.

— Создание единой стратегии развития розничной сети. Это единая система закупок, ценообразования, обслуживания, фирменного стиля, единый подход к покупателям. Аптеки «Фармакор», открываются там, где удобно людям, чтобы максимально приблизить лекарственную помощь к населению. Изначально аптеки создавались для среднеи малообеспеченных слоев населения. Исходя из этого, в них подбирается основной ассортимент, устанавливаются цены, чтобы у каждого жителя города была возможность выбрать лекарство, учитывая свои финансовые возможности.

В России немало существует компаний, которые приобрели несколько аптек или открыли то или иное количество собственных. Однако без определенных атрибутов сети всё это может считаться лишь набором аптек, независимо от их числа. Объединяет их лишь то, что прибыль получает та или иная фирма.

В «Фармакоре» функционирует единое товарно-финансовое поле с централизованным управлением и единую систему обслуживания: начиная с фирменного стиля и одинаковых часов работы и заканчивая унифицированным подходом к общению с покупателями.

— Необходимо отметить то, что стратегия компании «Фармакор» подразумевает создание новых объектов, а не покупку локальных сетей. Однако сосредоточившись на органическом росте, компания сможет потерять долю рынка. Органический рост является более дешевым путем развития, однако и более медленным. Когда приобретаются готовые аптеки, то, естественно, оборот и прибыль растут быстрее, чем, если бы это открывать «с нуля». При открытии аптеки «с нуля» приходится ждать, пока они раскрутятся и выйдут на оборотные мощности. При покупке сетей в регионах покупаются не только работающие аптеки, но и покупательский трафик, доля рынка и отчасти бренд, узнаваемость аптек. Поэтому для компании «Фармакор» наиболее правильным представляется совмещение органического роста с ростом путем поглощений.

— Далее в курсовой работе необходимо выделить содержание стратегий ООО «Фармакор Продакшн». «Фармакор Продакшн» — это производственная компания, входящая в Группу компаний «Фармакор». Это предприятие, осуществляющее собственное производство высококачественных лекарственных средств, а также имеет эксклюзивные контракты на упаковочное производство лекарств европейских компаний, что является дополнительным подтверждением высокого уровня производственного процесса. Предприятие соответствует требованиям GMP и ISO 9001:2000.

Согласно недавно опубликованному рейтингу журнала «Ремедиум» за 9 месяцев 2009 года рост динамики выпуска лекарственных средств «Фармакор Продакшн» по сравнению с аналогичным периодом 2008 года составил 398,6%.

Этот бурный рост динамики выпуска лекарственных средств стал возможен благодаря принятым мерам по оптимизации производственного процесса «Фармакор Продакшн». Ассортиментный портфель компании был оптимизирован и, как следствие, повысилась эффективность использования производственных мощностей. Произошло снижение затрат на единицу выпуска продукции, на логистические процессы, расширились возможности продвижения.

При условии дальнейшего развития клиентской базы, правильно выбранной маркетинговой стратегии, оптимизация процесса выпуска лекарственных средств даст возможность увеличить продажи этих препаратов.

Оптимизация выпуска продукции лекарственных средств в дальнейшем позволит расширить ассортимент и географию распространения произведенной продукции, что, несомненно, будет иметь положительное влияние в сфере обеспечения населения качественными медикаментами по конкурентоспособным ценам, а также будет способствовать развитию направления контрактного производства, освоению фармацевтического рынка стран СНГ.

ЗАО «Фармакор» достигло значительных результатов на аптечном рынке России. Анализируя их можно отметить, что, с одной стороны, одновременные действия на нескольких направлениях — производство, дистрибуция, розничная продажа — обеспечили ему определенные стоимостные преимущества над основной массой конкурентов.

С другой стороны, те же действия ведут к распылению финансовых ресурсов, создавая существенные проблемы в каждой из названных областей. Более того, создание собственной аптечной сети производителем и дистрибьютором не может не ухудшать его взаимоотношения с другими аптечными сетями, поскольку из категории партнера они переходят в категорию опасного конкурента. Отвлечение ресурсов в стратегической перспективе подрывает конкурентоспособность в любом из указанных направлениях.

Заключение

В заключении, следует отметить то, что стратегия организации — это набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение главных целей фирмы. При разработке стратегии следует знать общие классификационные рамки, в которые вписываются стратегии. При этом следует помнить то, что большая часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам. В курсовой работе был проведён анализ структуры, содержания, порядка разработки и реализации отраслевых, портфельных и функциональных стратегий.

Курсовая работа выполнена на примере компании «Фармакор». ЗАО «Фармакор» достигло значительных результатов на аптечном рынке России. Анализируя их можно отметить, что, одновременные действия на нескольких направлениях — производство, дистрибуция, розничная продажа — обеспечили ему определенные стоимостные преимущества над основной массой конкурентов.

Так же необходимо отметить то, сто аптечный бизнес, дистрибуция и производство требуют реализации различных стратегий. Реализация этих стратегий позволила компании повысить конкурентоспособность и эффективность работы всей аптечной сети.

на сегодняшний компания «Фармакор» находится на стадии зрелости отрасли. На этой стадии организация использует рекомендованные отраслевые стратегии, в частности:

— стратегия обеспечения прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями;

— стратегия поиска новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов;

— стратегия расширения рынка для получения более высокой прибыли;

Необходимо отметить то, что компания «Фармакор» использует такие портфельные стратегии как:

— Стратегия развития рынка или рыночная экспансия.

В настоящее время компания «Фармакор» использует такие функциональные стратегии как: Стратегия доминирования и стратегия фокусировки.

Основными стратегическими направления развития компании «Фармакор» являются:

— Создание единой стратегии развития розничной сети;

— Региональное развитие;

— Разработка и производство инновационных препаратов;

— Увеличение логистических мощностей;

— Создание новых производственных площадок;

— Создание собственного рецептурного производства;

— Расширение ассортимента выпускаемых компанией лекарственных средств.

Таким образом, компания «Фармакор» не стремится копировать модель развития национальных аптечных сетей и выработала свои стратегии, которые принести ей успех.

1. Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия. — М.: Экзамен, 2005. — 288 с.

2. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. — М.: КНОРУС, 2007. — 496 с.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой