Актуальность исследования.
В последнее десятилетие в России произошли глобальные изменения. Осуществляется переход к рыночной экономике, сопровождаемый серьезными хозяйственными трудностями. Возросло структурное несоответствие между конечным спросом и производством. Инвестиции в реальный сектор, государственные закупки снизились до критического уровня. Отечественное производство для внутреннего рынка только начинает набирать обороты после серьезного финансового и общеэкономического кризиса 1998 года. В экономике усилились диспропорции, резко обострилась конкурентная борьба между субъектами рынка. В бизнесе стало характерным снижение доходности, возрастание риска. Значительная часть предприятий оказалась на краю гибели из-за неудовлетворительного управления, недостатка оборотных средств, плохой адаптации к требованиям рынка, неспособности перестроить хозяйствование на рыночные основы, некачественного использования имеющегося потенциала. Банкротство грозит тысячам предприятий. Среди них имеются очень крупные, градообразующие, прекращение деятельности которых ставит на грань вымирания целые регионы. Естественно, что проблема обеспечения выживания терпящих бедствие предприятий, укрепления их финансов, налаживания выпуска необходимых стране конкурентоспособных товаров выходит на самый передний план. Практика показала, что проблема оздоровления экономики в современных условиях России в значительной мере может быть решена за счет восстановления хозяйственной дееспособности находящихся в сложной финансовой ситуации ее основных составных «кирпичиков» — предприятий и организаций.
Наиболее актуальной проблемой здесь становится полное обновление бизнеса. Поскольку работа предприятия прежними методами привела его к провалу, продолжать действовать на тех же основах оказалось бесполезно. Коренная перестройка производства и сбыта на базе использования последних достижений менеджмента становится по существу единственной возможностью восстановить здоровье предприятия, влить в него свежую кровь, обеспечить конкурентоспособность, дать путевку в новую жизнь.
Данный процесс, однако, оказался очень сложным и противоречивым. Каждое неплатежеспособное предприятие очутилось в подобных условиях по разным причинам, каждое имеет свои особенности, различные потенциалы и т. д. Поэтому здесь готовые, стандартные рецепты обычно не подходят. Для каждого предприятия должна быть разработана собственная инновационная программа оздоровления, в которой в полной мере учтены индивидуальные реалии и возможности. Очень много (если не все) зависит от деятельности внешнего управляющего, примерно так же, как от капитана огромного океанского лайнера. Важно далее отметить, что кризис предприятия — это не только коренная ломка сложившейся системы хозяйствования, но и отказ от прежних представлений как вести бизнес. При разрушении прошлого появляются новые правила игры, совершенно иные взгляды на управление. Возникает шанс возрождения на принципиально новой основе. Диссертант располагает немалым опытом работы внешним управляющим. Ему удалось, в частности, сохранить производство автотехники на одном из крупнейших автозаводов страны — «Урал АЗ», который уже способен существовать и развиваться на собственной основе, что создало возможности сохранения и дальнейшего развития населения города, поскольку завод является градообразующим предприятием.
Автор разработал и внедрил в практику собственную концепцию реинжиниринга крупного автомобильного предприятия, что и обеспечило положительные результаты. Именно наличие концептуального подхода позволило разработать и в основном реализовать антикризисную программу, оздоровить финансы предприятия, провести реструктуризацию бизнеса.
Актуальность темы
исследования предопределена своевременностью и новизной ее изучения для России как страны, не имеющей достаточного теоретического и прикладного материала по использованию реинжиниринга в качестве эффективного инструмента оздоровления экономики предприятий, находящихся в кризисной ситуации.
Степень научной разработанности темы исследования.
Актуальность темы
обусловлена и тем, что проблема использования реинжиниринга для восстановления хозяйственной дееспособности предприятий в российской практике относится к числу наименее изученных. Серьезных работ монографического порядка по данной проблематике в отечественной экономической литературе пока почти не имеется. Поэтому исследование и посвящено изучению основных теоретических и практических проблем применения возможностей реинжиниринга для коренного обновления бизнеса и обеспечения экономической самостоятельности крупных российских машиностроительных компаний.
При написании диссертации были использованы работы по проблемам антикризисного управления и реинжиниринга бизнеса Белялова А. З., Иванова Г. П., Беляева С. Г., Уткина Э. А., Градова А. П., Галстяна К. С., Гришаева С. П., Аленичевой Т. Д., Телюкиной М. В., Баренбойма П. Д., Астахова В. П., Ковалева А. П., Панагушина Н. В., Овчинникова В Н.
Были тщательно проработаны труды известных зарубежных специалистов в области менеджмента и финансов Бригхема Ю., Гапенски Л., Хелфер-та Э., Тейлора А. Х., Поукока М. А., Макконела К. Р., Маршалла А., Фишера С., Сороса Д. и других.
В ходе исследования использована обширная база литературы по методам анализа финансово-экономического состояния и диагностике несостоятельности предприятий.
Цель исследования заключается в разработке и обосновании научной концепции и практических рекомендаций по внедрению и совершенствованию системы реинжиниринга в российской практике для преодоления негативных моментов в рыночной деятельности машиностроительных предприятий, оздоровления их экономики и качественного совершенствования хозяйствования.
Целью работы являются: выявление сущности реинжиниринга, особенностей, как инструмента рынка, исследование механизма его практического применения в целях ликвидации кризисных ситуаций. Особое внимание уделено анализу возможностей развития реинжиниринга в нашей стране.
В диссертации анализируются механизм действия, достоинства и недостатки использования реинжиниринга для того, чтобы способствовать его широкому распространению в практике отечественного бизнеса. Первостепенное внимание уделено использованию реинжиниринга в качестве действенного инструмента управления денежными потоками в условиях кризисного состояния предприятия, обновления бизнеса, качественного совершенствования расчетов.
Предметом исследования являются социально-экономические и управленческие отношения в рамках практики реинжиниринга российских предприятий машиностроения, а также в аналогичных структурах индустриально развитых стран Запада с целью выявления всего того положительного, что может быть эффективно использовано отечественными предприятиями для принципиального совершенствования бизнеса с учетом особенностей российской действительности.
Объектом исследования выступает практика машиностроительных предприятий, действующих в России, а также зарубежных, в области использования реинжиниринга. В рамках работы внешним управляющим, а также при подготовке диссертации автор имел возможность обстоятельно ознакомиться как с положительным, так и негативным опытом внешнего управления на крупных предприятиях не только в автомобильной промышленности, скажем, на Ликинском автобусном заводе, а также с опытом реформирования на предприятиях других отраслей и т. д. Это позволило сравнить собственные результаты с иными достижениями, определить общие тенденции и закономерности развития в данном сегменте менеджмента, полнее оценить имеющиеся достижения и потери, выявить наиболее перспективные на сегодня пути решения задач внешнего управления.
Конкретные задачи исследования:
— системный анализ позитивных и негативных сторон практики применения реинжиниринга российскими предприятиями автомобилестроения для разработки конструктивных предложений по внедрению и дальнейшему совершенствованию системы реинжиниринга в промышленном секторе в целях оздоровления экономики машиностроительных предприятий;
— анализ и обобщение опыта, накопленного в данной области в странах с развитой рыночной экономикой;
— разработка и обоснование конструктивных рекомендаций для использования у нас положительного опыта других стран в области реинжиниринга с учетом особенностей экономики России;
— обоснование необходимости внедрения реинжиниринга в практику машиностроительных предприятий России, прежде всего несостоятельных;
— определение наиболее эффективных форм и методов реинжиниринга, повышения эффективности его внедрения и использования.
Достоверность, обоснованность практических предложений, содержащихся в диссертации, обусловлены всесторонним изучением и использованием зарубежных и отечественных научных работ по данной проблематике, публикаций в общей и специализированной печати, изучением и обобщением результатов репрезентативной практики российских предприятий автомобильной промышленности, экономика которых оказалась в кризисном состоянии.
Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, статистические материалы (в том числе отраслевые), информационно-аналитические обзоры ведущих информационных агентств, а также отчетность и другие материалы российских машиностроительных заводов и опубликованные за рубежом материалы по затрагиваемой проблематике.
Методической основой исследования является диалектический метод и основные научные подходы, а именно системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, многофункциональный, динамический, воспроизводственный, нормативный, количественный (математический), ситуационный. Исследование проводилось на принципах единства исторического и логического, формы и содержания. Использовались общенаучные методы познания, а также методы экономико-статистических сравнений и абстрактно-логических суждений.
Научная новизна работы обусловлена инновационным подходом к деятельности российских автомобилестроительных предприятий, находящихся в условиях рыночной несостоятельности, с целью коренного преобразования и резкого повышения эффективности их деятельности за счет лучшего использования потенциала реинжиниринга. Элементы новизны содержат следующие теоретические и практические результаты, полученные автором:
— разработана и апробирована на практике система внутрифирменного планирования на несостоятельном машиностроительном предприятии;
— на базе анализа позитивных сторон зарубежной практики применения реинжиниринга, определены пути, формы и методы использования этого опыта в деятельности российских предприятий автомобильной промышленности;
— выявлены и обоснованы особенности применения реинжиниринга в российских условиях на предприятиях машиностроения, определены тенденции и закономерности в этой области;
— разработана система реинжиниринга, положительно себя зарекомендовавшая в практике ряда российских машиностроительных предприятий, представляющая механизм оздоровления и обновления несостоятельных промышленных предприятий;
— на основе системного анализа путей совершенствования практики реинжиниринга в реальных условиях функционирования российских машиностроительных предприятий предложена программа мер, обеспечивающих оптимальное использование его достоинств и преодоление возникающих при этом затруднений;
— определены ключевые направления, разработан механизм наиболее эффективного применения реинжиниринга, представлены методические рекомендации по реализации открывающихся здесь возможностей;
— создана система эффективного использования человеческого фактора в деле обеспечения жизнеспособности предприятия (формирование и оптимизация работы управленческой команды, система стимулирования инноваций в работе персонала, внедрение поощрений за высокие конечные результаты коллективного труда, новые стимулы, обусловленные переводом подразделений на самостоятельные бюджеты, и т. д.);
— подтверждена обоснованность предложенных рекомендаций по более широкому и эффективному использованию в работе российских предприятий машиностроения всего потенциала реинжиниринга.
Практическая значимость диссертации заключается в том, что разработанные автором теоретические, практические и методические подходы к организации системы реинжиниринга в отрасли автомобильной промышленности способны служить основой для комплексного совершенствования системы управления предприятиями, коренного улучшения их экономики и финансов, успешной работы на внутренних и внешних рынках.
Разработанный аналитический материал может быть использован в практике функционирования российских машиностроительных компаний. Выводы и рекомендации автора подтверждены отечественной практикой.
Непосредственное практическое значение имеют разработанные и реально апробированные на деле методы реинжиниринга, структурной перестройки, программа оздоровления финансов несостоятельных предприятий, ориентированные, в основном, на использование внутренних резервов, а не ресурсов, привлеченных извне. Методология решения социальных проблем, возникающих в рамках восстановления и преобразования экономики градообразующего крупного машиностроительного предприятия, и др.
Основные выводы и рекомендации, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы в процессе обучения, переподготовки и консультирования работников предприятий и организаций машиностроения. Результаты исследований будут полезны в учебном процессе на кафедрах «Менеджмент», «Экономика предприятия» и других Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации, а также в других вузах и учебных заведениях. Их целесообразно применять далее при разработке методических материалов к учебным процессам, при подготовке учебников, учебных пособий для системы обучения бизнесу, менеджменту студентов средних и высших учебных заведений по соответствующему профилю. Материалы диссертации могут быть полезны при проведении научных исследований в рамках затрагиваемых проблем.
Апробация и внедрение результатов исследования. Рекомендации и предложения по вопросам реинжиниринга, изложенные в диссертационной работе, нашли отражение в практической деятельности ряда российских машиностроительных предприятий, таких как Ликинский автобусный завод,.
КАМАЗ", «УралАЗ». Так, «УралАЗ» использовал материалы исследования при разработке и осуществлении мер по восстановлению своей платежеспособности. Материалы диссертационного исследования используются также кафедрой «Менедмент» Финансовой академии при Правительств РФ в преподавании учебных дисциплин «Менеджмент», «Маркетинг», «Управление персоналом» и других аналогичных курсах, преподаваемых в других вузах.
Публикации. По проблеме исследования опубликована в соавторстве монография «Арбитражное управление», общим объемом 20,0 печатных листов (в том числе участие автора — 10,0 п.л.), в которой содержание диссертации представлено репрезентативно, статьи «Особенности внешнего управления имуществом градообразующего предприятия» («Цветные металлы», 2000 г., № 2), объемом 0,6 п.л. и «Оптимизация структуры управления — основное условие восстановления экономической состоятельности предприятия в условиях внешнего управления» (Российская школа по проблемам проектирования неоднородных конструкций. Сборник трудов, Миасс, 2000 г., объемом 0,3 п.л.), а также учебное пособие «Аудит и управление несостоятельным предприятием» в соавторстве, общим объемом 24 п.л. (в том числе участие автора — 3,1 п.л.).
Структура и логика работы определены избранной темой, предметом и целью исследования.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ.
1. Наилучшим инструментом возвращения к полнокровной жизни несостоятельного предприятия, как показала практика, является использование методов реинжиниринга. Очень существенно, что процесс реинжиниринга нацелен не на решение отдельных элементарных хозяйственных задач, а на решение сложных комплексных проблем, осуществление укрупненных операций. При реинжиниринге бизнеса принципиальное значение имеет согласованность, взаимообусловленность и взаимодополняемость действий. В его системе каждый работник ориентирован не только на качественное и своевременное выполнение возложенной на него работы, но и на то, чтобы обеспечить максимально высокий конечный результат всего бизнеса, т. е. всегда важно «подставить плечо» сотруднику, который в такой помощи нуждается.
2. Реализация программы реинжиниринга обеспечивает:
— последовательную подготовку и проведение мероприятий по разработке усовершенствованных моделей бизнес-процессов, с максимальным использованием потенциала новых информационных технологий;
— инициирование и осуществление при необходимости пилотных (пробных) проектов с последующим дальнейшим совершенствованием и оптимизацией бизнес-процессов не основе результатов внедрения таких проектов;
— технологическая основа программ реинжиниринга обязательно базируется на использовании современных информационных систем, интегрированных баз данных, объединенных компьютерных сетей, экспертных систем, электронных имитационных моделей и т. д.
3. Среди различных форм арбитражного управления несостоятельными предприятиями наиболее эффективным сегодня оказалось внешнее управление, обеспечивающее при оптимальном менеджменте все условия для выхода из кризиса, причем в значительной мере за счет собственных ресурсов на основе реинжиниринга.
4. Внешнее управление позволяет решать на предприятии в комплексе не только экономические, но и многие другие задачи, прежде всего социальные, обеспечивать его рыночное возрождение, ликвидность, платежеспособность, причем самым эффективным инструментом использования потенциала внешнего управления предприятием зарекомендовал себя именно реинжиниринг бизнес-процессов — коренное обновление бизнеса.
5. Практическое применение реинжиниринга происходит на основе анализа специфики современного этапа развития нашей экономики, находящейся в переходной к цивилизованному рынку стадии, и учета в полной мере ее особенностей.
6. Продуктивное использование возможностей внешнего управления предприятием оказалось невозможным, если в его рамках применяются стандартные, типовые методы и подходы. Опыт убеждает, что для каждого конкретного предприятия должна быть разработана индивидуальная рест-руктуризационная программа, в полной мере учитывающая реальные материальные, трудовые и финансовые ресурсы, специфику хозяйственной обстановки, рынка сбыта, уровень менеджмента и т. д.
7. Внешнее управление несостоятельным предприятием может быть исключительно эффективным, если в полной мере используются его возможности и достоинства, среди которых главные:
— во внешнем управлении применяются, как правило, новейшие управленческие приемы и технологии, которые ориентированы на будущее;
— решение любых управленческих задач предприятия всегда соизмеряется с требованиями перспективы его дальнейшего развития;
— эффективность любой управленческой акции предопределяется тем, какой вклад благодаря ей будет обеспечен в выполнении стабилизационной программы предприятия;
— наиболее действенные стимулы, в том числе и материальные, должны доставаться-.тем работникам, которые вносят наибольшую лепту в практическую реализацию программы оздоровления предприятия;
— основным программным документом, определяющим все развитие предприятия, становится план коренной перестройки всей его работы, реинжиниринг бизнеса.
8. Финансовое оздоровление несостоятельных предприятий является первой и главной задачей внешнего управления. В рамках этого процесса осуществляется:
— преобразование акционерного капитала для обеспечения заинтересованного и эффективного собственника;
— оценка имеющегося имущества и его реструктуризация в целях оптимизации структуры активов и извлечения, исходя из конкретных условий, максимальной прибыли для восстановления жизнеспособности и самообеспеченности экономики предприятия и ее дальнейшего стратегического развития;
— принятие самых энергичных мер по нормализации платежной дисциплины, исключение из расчетов различных суррогатов, в частности бартера, реструктуризация задолженности предприятия, ее сокращение и по возможностиликвидация;
— упор в работе по стабилизации финансов на первом этапе, как правило, делается на всемерное сокращение расходов, прежде всего непроизводительных, совершенствование ценовой политики, повышение до 100 процентов денежной составляющей в выручке.
9. Не следует игнорировать накопленный в западных странах опыт преобразования бизнеса экономически недееспособного предприятия на принципиально новых основах. Опыт реинжиниринга несостоятельного предпринимательства может оказаться очень эффективным и в российских условиях, если использовать его не догматически, с максимальным учетом особенностей российской действительности как в макроэкономическом плане, ток и на уровне конкретной микроэкономики.
10.Кризисное состояние, в котором находятся тысячи российских предприятий, не следует рассматривать только как отрицательное явление. У них появляется шанс революционными методами преобразовать бизнес на совершенно новой основе, соответствующей изменениям и требованиям рынка, не только возродить утраченные позиции, но и выйти в лидеры.
11 .Применительно к современной российской действительности делать расчет на привлечение инвестиций для реинжиниринга бизнеса со стороны затруднительно. Реальность такова, что планы экономического возрождения предприятия должны, как правило, опираться, прежде всего, на его собственные ресурсы, которые при ближайшем и внимательном рассмотрении нередко оказываются не столь уж скромными. Требуется не только полная и комплексная мобилизация всего имеющегося потенциала, но и максимально рациональное, самое эффективное применение всех имеющихся материальных и денежных возможностей на основе оптимальной для конкретных условий антикризисной программы.
12.Опыт убеждает, что реальные достижения в восстановлении хозяйственной состоятельности предприятия являются важным фактором существенного повышения интереса потенциальных инвесторов к участию в обновленном бизнесе.
13.Дело реинжиниринга предприятия, как правило, обречено на неудачу, если оно не станет смыслом жизни всего коллектива предприятия, каждого его работника. Коллективу важно подробно разъяснить цели, задачи реконструирования бизнеса, его формы и методы, характер участия каждого подразделения и службы, каждого сотрудника в рамках утвержденной программы, в общем, едином труде, направленном на возрождение компании. Только в этом случае можно добиться серьезного эффекта мультипликации, которого невозможно добиться, если звенья действуют не в едином согласованном ракурсе, а сепаратно.
14.Очень большое значение имеет максимальный учет фактора времени. На преображение бизнеса российские законы отводят малые сроки. Целесообразно планировать рабочее время всех подразделений, всего персонала так, чтобы с каждым днем были видны конкретные реальные достижения, которые сотрудники могли бы не деле ощущать. Если этого не будет, стремление персонала добиться максимума в экономическом подъеме предприятия, не считаясь с нормами труда и затратами рабочего времени, может сойти на нет. Отсюда необходимость каждодневной, самой широкой информации персонала о ходе реструктуризации бизнеса, достигнутых успехах и возникающих проблемах. Внешнему управляющему важно постоянно советоваться с сотрудниками, знать их мнение о происходящем, использовать все их инициативы, направленные на улучшение дела.
Практические рекомендации.
Плановые методы в менеджменте оказались решающим звеном успеха внешнего управления. Помимо тщательно отработанной комплексной программы, в которой в полной мере учитываются индивидуальные особенности кризисной ситуации предприятия, плановые разработки объективно необходимы для решения ключевых задач в области маркетинга, в структурной перестройке, в сфере финансов, а также развития персонала предприятия. В принципе любое серьезное управленческое решение, особенно инвестиционное, должно опираться на отдельный бизнес-план, объем и детализация разработки которого обуславливается уровнем поставленной задачи.
Учитывая особую значимость максимально эффективного использования каждой денежной единицы для оптимального конечного результата вложений, можно предложить зарекомендовавшую себя схему (см. схему 11).
Проблемы, интересующие внешнего управляющего при оценке эффективности инвестиционных затрат.
Какова последовательность действий и как они взаимоувязываются.
В чем заключаются возможности налоговой оптимизации при намеченных затратах.
Какие льготы и другие выгоды могут ' быть использованы в донной ситуации.
Как проект увязан с интересами основных партнеров.
Отношение к нему местных властей.
Имеет ли проект общенациональное значение лотекцйгзя,. 1 данных., ¦¦¦¦" - язтсгп ' ч | яи®- «их ЛфСЙВКИЙ» №.
Меры приспособления к рискам.
Хорошо ли проведены исследования рынка и маркетинговые обоснования.
Имеется ли квалифицированный менеджер проекта и коллектив его обеспечивающий.
Сколь тщательно проработана программа финансирования проекта в соответствии с бизнес-планом.
СХЕМА 11. Проблемы, интересующие внешнего управляющего при оценке эффективности инвестиционных затрат.
Несмотря на то, что учет результатов лучших достижений отечественной практики и зарубежного опыта менеджмента объективно необходим, внешнему управляющему приходится в полной мере осознавать, что любое его решение должно носить инновационный характер. Использование даже собственного положительного прежнего опыта, как правило, оказывается в обстановке реинжиниринга бизнеса некорректным, поскольку все начинается и осуществляется «с чистого листа». Поскольку внешнему управляющему важно в кратчайшие сроки подобрать необходимую группу менеджеров, специалистов высокой квалификации, а это далеко не всегда оказывается возможным, целесообразно использовать широко применяемую за рубежом практику привлечения нужных специалистов со стороны в прядке аутсорсинга, который представляет передачу подрядчику ряда бизнес-функций или определенных работ в рамках бизнес-реинжиниринга. Используются формы аутсорсинга: профессиональный, производственно-технический, финансово-административный. Последний, кстати, применяется более масштабно. Управление проектами имеет целью ускорить их выполнение, а также снизить затраты посредством приглашения временной команды руководителей. Эта форма используется только компаниями, находящимися в критическом положении, поэтому аутсорсингэлемент антикризисного управления. Он может быть весьма перспективен для России. Повышение эффективности внешнего управления прямо и непосредственно связано с постоянным совершенствованием его механизма. Накопленный опыт показывает, в частности, целесообразность активных действий в области повышения качественного уровня управленческих технологий, структурной оптимизации системы управления, а также постоянного мониторинга достигаемых результатов. Так, весьма эффективным зарекомендовало себя сокращение уровней управления, что позволяет, в частности, добиться большей оперативности в работе, снижать потери, уменьшать искажения информации при передаче ее на разные уровни управления. Представляется также весьма эффективной технология принятия управленческих решений с учетом результатов, достигнутых по аналогам. В наиболее ответственных и сложных ситуациях весьма действенным оказалось сравнение намечаемого решения управляющего с мнением специалистов — консультантов, привлеченных со стороны, а также возможно, с мнением коллектива.
Комплексная программа оздоровления несостоятельного предприятия выступает стержнем всей работы внешнего управляющего, поскольку открывает дорогу для системных, взаимосогласованных действий. Вместе с тем, как убеждает практика, весьма целесообразно оказывается использование проект-менеджмента, когда в рамках единой целевой программы выделяются ключевые участки, успех на которых предопределяет реальность ее реализации, и вводится отдельное управление по каждому проекту с назначением менеджера — ответственного за проект, коллектива его реализующего и с выделением специального бюджета для претворения проекта в жизнь.
