Работникам предприятия, вновь поступившим на работу, премия за время работы в первом месяце выплачивается за фактически отработанное время по представлению руководителя подразделения.
Работникам, уволенным в течение месяца из предприятия по неуважительным причинам, премия не выплачивается.
Премирование работников профсоюзного комитета производится на основании решения профкома, коллективного договора, в объеме сметы, утвержденной начальником завода. Размер премии определяется на уровне процента премии сложившейся по заводу.
Выплата премии по результатам работы за месяц производится в день выдачи зарплаты за истекший месяц. Премия начисляется и выплачивается за текущий месяц.
Работники предприятия получают право на премирование по результатам работы за учетный период в целом по предприятию или подразделению, при условии выполнения показателей премирования: основных и показателей, указанных в Приложениях к Положению о премировании, учитывающих вклад конкретного работника в результаты работы предприятия.
В случае положительного финансового результата работы предприятия, но неудовлетворительной работы отдельных работников, несвоевременного и некачественного исполнения ими должностных обязанностей, совершения нарушений трудового законодательства, требований по охране труда и технике безопасности, невыполнение приказов, указаний и поручений непосредственного руководства либо администрации, совершение иных нарушений, руководитель структурного подразделения представляет начальнику предприятия предложения о частичном или полном уменьшении работнику премии за период, в котором совершены нарушения.
Частичное или полное лишение премии работников предприятия производится согласно приказу начальника предприятия о наложении дисциплинарного взыскания и уменьшении премии работнику, на основании принятой производственной претензии или на основании претензий СБТ.
Премия работникам предприятия за основные результаты производственной и хозяйственной деятельности за учетный период выплачивается на основании приказа руководителя предприятия.
Премирование работников предприятия производится с учетом выполнения основных и дополнительных показателей премирования.
Выполнение основных и дополнительных условий премирования, указанных в Приложениях учитывающих работу каждого работника.
Производственные рабочие предприятия (сдельщики и повременщики) премируются по месячным результатам работы в порядке, определенном Приложением к настоящему Положению.
Вспомогательные рабочие предприятия премируются по месячным результатам работы в порядке, определенном Приложением № 2 к настоящему Положению.
Премия руководителям, специалистам и служащим, вспомогательным рабочим основных цехов, заводоуправления, ЦЗЛ, ВСО, ПК, БПБ выплачивается за выполнение основных показателей в следующих размерах:
— плана по выполнению объема работ.
в обеспечение ГОЗ для нужд МО РФ — 25%.
— плана по номенклатуре работ — 25%.
Военнослужащие премируются на основании пункта 2 Приказа МО РФ от 22.
05.1992 г. № 7 на общих основаниях при условии выполнения в целом плановых показателей предприятием в следующих размерах:
— плана по выполнению объема работ.
в обеспечение ГОЗ для нужд МО РФ — 35%.
— плана по номенклатуре работ — 35%.
3.
5. Учет выполнения показателей премирования осуществляется:
— по объему работ в обеспечение ГОЗ для нужд МО РФ — нарастающим итогом с начала года;
— по номенклатуре — помесячно;
При неполном (частичном) выполнении плана по объему основного производства размер начисляемой премии в расчетном периоде по показателю объем работ в обеспечение ГОЗ для нужд МО РФ корректируется на процент (коэффициент) его выполнения по конкретному подразделению и заводу, с округлением полученного результата до целого числа.
При выполнении основных показателей премирования за отчетный месяц, но невыполнении их с начала года, премия выплачивается на общих основаниях только за отчетный месяц.
Премия руководителям, специалистам и служащим, вспомогательным рабочим цеха № 14 и СГК выплачивается за выполнение показателей:
— качественное выполнение в установленные сроки приказ — заданий — 25%.
— отсутствие перерасхода по использованию топлива — 25%.
Учет выполнения показателей по цеху № 14 и СГК:
— за качественное выполнение в установленные сроки приказ — заданий — за месяц.
— за отсутствие перерасхода по использованию топлива — нарастающим итогом с начала года.
Премирование главного капитана, механика-наставника, табельщика, берегового матроса производится за выполнение этих показателей в целом по службе.
Премирование личного состава судна на период нахождения в плановом ремонте, проводимом собственными силами, производится при условии своевременного и качественного выполнения в установленные сроки работ по ремонту технических средств и устройств судна в размере до 50%.
При превышении установленных сроков ремонта судна, премирование не производится.
Членам экипажей судов, за время нахождения их в отстое или консервации, премия не начисляется и не выплачивается.
Руководители, специалисты, служащие и вспомогательные рабочие цеха № 16, РСУ и ЭИУ премируются за выполнение показателей в следующих размерах:
— выполнение плана по номенклатуре -25%.
— выполнения в полном объеме оперативно-производственных заявок — 25% .
Дополнительным условием начисления премии работникам цеха № 16, РСУ и ЭИУ является образцовое содержание оборудования, бесперебойное обеспечение цехов, участков, объектов всеми видами энергии, при условии выполнения плана по цеху.
Премирование:
— работников столовой в размере до 50% от установленного оклада производится ежемесячно при выполнении общезаводских показателей на общих основаниях с отнесением затрат на ст.293;
— работников здравпункта, инструктора-методиста по производственной гимнастике в размере до 50% от установленного оклада производится ежемесячно при выполнении общезаводских показателей на общих основаниях с отнесением затрат на общехозяйственные расходы;
— смотрителя музея в размере до 50% от установленного оклада производится ежемесячно при выполнении общезаводских показателей на общих основаниях с отнесением затрат на прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия;
— работников общежития в размере до 50% от установленного оклада производится ежемесячно при выполнении общезаводских показателей на общих основаниях при условии наличия средств по смете содержания с отнесением затрат на ст. 292;
— премирование работников ОК «Чайка», с которыми трудовой договор заключен на неопределенный срок, производится ежемесячно при условии наличия средств по смете содержания, обеспечивающих финансирование комплекса как в оздоровительный, так и в межсезонный периоды, в размере до 50% от установленного оклада с отнесением затрат на ст. 291.
Размер премии, выплачиваемой по результатам работы в расчетный период работникам цехов №№ 14, 16, РСУ, ЭИУ, СГК, столовой, здравпункта, общежития, инструктора-методиста по производственной гимнастике, смотрителя музея, ОК «Чайка», вспомогательных рабочих цехов и заводоуправления не должен превышать процент премии, сложившийся по заводу.
При выполнении основных показателей премирования за месяц, но не выполнении их с начала года премия выплачивается на общих основаниях только за отчетный месяц.
При выполнении основных показателей премирования нарастающим итогом с начала года премия выплачивается как за отчетный месяц, так и за предыдущие месяцы.
Начальники цехов и подразделений до окончания текущего месяца подают в ООТЗ рапорта с принятым решением и предложениями на уменьшение премий работников, которые не обеспечили выполнение технологических этапов и допустили другие производственные упущения и нарушения трудовой дисциплины.
Проведенный анализ показал, что существующая система премирования не способствует улучшению морально-психологического климата в трудовом коллективе, не способствует росту заинтересованности работниками в результатах своего труда, так как премии носят более коллективный характер, чем индивидуально учитывают вклад каждого работника.
Выводы по второй главе.
В данной работе рассматривается система оплаты труда ФГУП «13 СРЗ ЧФ» МО РФ, которое занимается ремонтом судов, принадлежащих Министерству Обороны РФ.
В целом анализ деятельности предприятия показал, что наблюдается улучшение деятельности предприятия за период с 2013 по 2015 годы, хотя в 2014 году и было ухудшение его деятельности в связи с резким падением заказов от Министерства обороны.
Анализ динамики и выполнения плана оплаты труда показал, что в целом имел место перерасход фонда оплаты труда на 2 661 173 тыс. руб. в 2014 году и экономия фонда оплаты в 2015 году на 181 661 тыс. руб. Перерасход фонда оплаты труда в 2014 году произошел по всем категориям персонала за исключением повременщиков производственных рабочих, руководителей, специалистов, служащих, а также непромышленной группы. То есть рост произошел оплаты труда производственных и вспомогательных рабочих, которые работают по сдельным расценкам и перевыполнили план.
Как известно, на фонд оплаты труда персонала предприятия влияют численность персонала и средняя заработная плата. План по численности работников был не выполнен в 2014 и в 2015 году, то есть предприятие не было обеспечено в полной мере персоналом. В 2014 году недостаток персонала наблюдался по всем категориям персонала за исключением служащих и ППС. В 2015 году стало хватать руководителей, служащих и ППС, а по остальным категориям также наблюдается недостаток персонала.
Причиной недостатка персонала является специфика деятельности предприятия, когда недостаточно работников требуемой квалификации в связи со спецификой судоремонтного производства.
В среднем заработная плата была больше запланированной по большинству категорий персонала в 2014 году и меньше запланированной по большинству категорий персонала в 2015 году. В целом план по средней оплате труда за месяц в 2014 году был перевыполнен, а в 2014 году не выполнен.
На предприятии имеет место рост оплаты труда, который, однако меньше, чем планировалось. В целом по результатам опроса 78% работников предприятия не довольно уровнем оплаты труда и считают ее размер явно недостаточной. Большинство из тех, кто не доволен существующей оплатой труда считают ее несправедливой и не учитывающей их личные заслуги и собираются в будущем искать новую работу 35% опрошенных, так как не удовлетворены уровнем оплаты труда. В целом рост фонда оплаты труда произошел за счет роста средней заработной платы, а недостаток численности персонала отрицательно повлиял на изменение фонда оплаты труда. Производительность труда в 3,78 раз растет быстрее среднегодовой оплаты труда, что свидетельствует о рациональном использовании фонда оплаты труда.
Проведенный анализ фонда оплаты труда на предприятии показал, что на предприятии фонд оплаты труда экономят за счет того, что работников не хватает, а работников не хватает по причине неудовлетворенности существующей оплатой труда.
Основанием для начисления премии является приказ начальника «Судоремонтного завода» Минобороны России, изданный на основании бухгалтерской, статистической отчетности и оперативного учета.
что существующая система премирования не способствует улучшению морально-психологического климата в трудовом коллективе, не способствует росту заинтересованности работниками в результатах своего труда, так как премии носят более коллективный характер, чем индивидуально учитывают вклад каждого работника.
ГЛАВА 3. Совершенствование организации оплаты труда на ФГУП «13 СРЗ ЧФ» МО РФ.
3.
1.Мероприятия совершенствования оплаты труда ФГУП «13 СРЗ ЧФ» МО РФ.
Основной ролевой группой, на которую направлены мероприятия по совершенствованию организации оплаты труда, являются менеджеры по продажам и менеджеры по снабжению. Руководит данной группой заместитель директора. Следовательно, необходимо мотивировать менеджеров по продажам, менеджеров по снабжению и заместителя директора.
На рисунке 3.1 приведена реализация целей компании.
Рис. 3.
1. Дерево целей предприятия.
Для того чтобы мотивировать данных работников необходимо вывести следующую зависимость целей (таблица 3.1).
То есть, премия сотрудника на 60% зависит от персональных целей + 30% от целей отдела + 10% от целей компании.
Поэтому необходимо сформировать систему целей компании, цели основных отделов и привести пример целей для персонала.
Таблица 3.1.
Зависимость премии от целей Позиция Персональные цели Цели отдела Цели компании В целом предприятие 100% Отдел 60% 40% Сотрудник 60% 30% 10%.
По результатам квартала получилось следующее.
Цели компании (таблица 3.2).
Цели отдела (таблица 3.3 и 3.4).
Цели сотрудника (таблица 3.5 и 3.6).
Таблица 3.2.
Цели компании, ответственный заместитель директора Цель Удельный вес Требуемая поддержка Результат Взвешенная оценка 1. Рост объема продаж на 30% 20% Менеджеры по продажам 90% 18% 2. Снижение количества жалоб покупателей до 0 20% Специалисты по ремонту судов 100% 20% 3. Своевременность в поставках МЦ, 100% 20% Менеджеры по снабжению 100% 20% 4. Полнота выполнения заказов клиентов 100%. 20% Начальник договорного отдела 90% 18% 5. Полнота выполнения заявок на поставку товаров 100% 20% Менеджеры по снабжению 100% 20% Итого 100% 96% В соответствии с данными таблицы 3.2 выходит, что выделены 5 целей компании. Каждая цель вносит 20% в общий финансовый результат предприятия. Соответственно, если 5 целей, то: 20*5 = 100%.
Например, рассмотрим первую цель, которая заключается в увеличении объема продаж на 30%. Данная цель закреплена за менеджером продажам. В случае, если рост объема продаж составит не 30% от уровня прошлого года, а, например, 27%, то тогда цель будет выполнена на: 27/30*100%=90%.
Ее вклад в общий финансовый результат предприятия составит:
20%*90%/100%=18%.
Возьмем вторую цель — снижение количества жалоб покупателей на качество ремонта судов до 0.
Если жалоб не будет, то можно считать результат будет достигнут на 100%, а если будет хотя бы одна жалоба от заказчика на качество ремонт судов, то цель достигнута не будет и ответственный за ее достижение премию не получит.
Возьмем третью цель — своевременные поставки материальных ценностей. В случае если все поставки зап. Частей и комплектующих, а также других МТР для ремонта судов будет в соответствии со сроками, то менеджеры по снабжению получат премию.
Четвертая цель связана с комплектованием заказов клиентов. В данном случае имеется в виду полнота выполнения условий контракта на ремонт судов. В случае, если не все условия контракта выполнены, то тогда оценивается уровень выполнения условий контракта. И если результат такой оценки показывает, что контракт выполнен только на 90%, то цель достигнута лишь на 18%, а не на 20% как необходимо. В частности, например, не произведена замена всех механизмов судна в соответствии с контрактом.
Пятая цель выполнение заявок на поставку судов. В данном случае имеется в виду, что все заявки на поставки комплектующих должны быть выполнены и недопустим срыв сроков ремонтов по причине нехватки материалов.
В совокупности, если на предприятии цели будут выполнены так, как описано в таблице 3.2, то можно считать, что предприятие достигло цели только на 96%, а не на 100% как следовало бы.
Таблица 3.3.
Цели отдела продаж, ответственный начальник отдела продаж Цель Удельный вес Требуемая поддержка Результат Взвешенная оценка 1. Рост объема продаж на 30% 30% Менеджеры по снабжению 90% 27% 2. Снижение количества жалоб покупателей до 0% 30% - 100% 30% 3. Полнота комплектования заказов клиентов 100%. 40% Менеджеры по снабжению 90% 36% Итого 100% 93%.
Таблица 3.4.
Цели отдела снабжения, ответственный начальник отдела снабжения Цель Удельный вес Требуемая поддержка Результат Взвешенная оценка 1. Своевременность в поставках товаров, 100% 30% Заместитель директора 90% 27% 2. Полнота выполнения заявок на поставку товаров, 100%. 40% Менеджеры по сбыту 100% 40% 3. Контроль качества поставляемых товаров, 100% 30% Заместитель директора 90% 27% Итого 100% 94%.
В отделе продаж компании работает 10 сотрудников, следовательно, распредели цели для каждого сотрудника в таблице 3.
5.
Таблица 3.5.
Цели менеджера отдела продаж, ответственный начальник отдела продаж Цель Удельный вес Требуемая поддержка Результат Взвешенная оценка 1. Рост объема продаж 3% 30% Менеджеры по снабжению 90% 27% 2. Снижение количества жалоб покупателей, 0% 30% - 100% 30% 3. Полнота комплектования заказов клиентов, 100% 40% Менеджеры по снабжению 90% 36% Итого 100% 93%.
Таблица 3.6.
Цели менеджера отдела снабжения, ответственны й начальник отдела снабжения Цель Удельный вес Требуемая поддержка Результат Взвешенная оценка 1. Своевременность в поставках товаров, 100% 30% Заместитель директора 90% 27% 2. Полнота выполнения заявок на поставку товаров, 100%. 40% Менеджеры по сбыту 100% 40% 3. Контроль качества поставляемых товаров, 100% 30% Заместитель директора 100% 30% Итого 100% 97% Тогда процент премиальных составит (Таблица 3.7).
Таблица 3.7.
Процент премиальных в соответствии с целями Направление премирования Индивидуальные Отдела Компании Всего Предприятие 100%*96% 96% Отдел продаж 60%*93% 40%*55,8% 22% Одела снабжения 60%*94% 40%*94% 38% Сотрудник 60%*97% 30%*58% 10%*17% 17%.
Рассмотрим несколько вариантов применения стимулирующих систем.
Первый вариант — система стимулирования от объема продаж. В данном случае каждый работник получает премию в зависимости от выполнения плана продаж. В таблице 3.8 представлены предлагаемые проценты от объема продаж компании.
Таблица 3.8.
Коэффициенты премии в зависимости от выполнения плана продаж.
Рост продаж 3% и выше Рост продаж 5% -10% Рост продаж 10% и выше Коэффициент премиальных 1,0 1,18 1,51.
В данном случае предусмотрено, что если работник не обеспечил 3% роста объема продаж, то он премию не получает.
В случае если работник обеспечил прирост объема продаж на 3%, то он получает базовую сумму премию.
В случае если работник обеспечил рост продаж на 5% от уровня прошлого года он получает премию на 18% больше первоначальной, а если на 10%, то на 51% больше первоначальной.
Обоснование процента продаж зависит от получаемой компанией выручки.
Второй вариант системы стимулирования — система стимулирования в зависимости от целей.
В данной системе каждый работник будет получать заработную плату в зависимости от выполнения персональных целей (Таблица 3.9).
Таблица 3.9.
Коэффициенты оплаты труда в зависимости от выполнения целей.
92−100% 100−110% 110% и выше Коэффициент премиальных 1 1,18 1,51.
В данном случае при выполнении сотрудников целей компании ниже 92% он премию не получает. В случае если цели компании выполняются от 92 до 100%, то он получает базовую сумму премии, если цели выполняются от 100% до 110% то сотрудник получает 1,18 базовой премии, свыше 110% - 1,51 базовой премии.
Третий вариант — система стимулирования в зависимости от целей и грейда сотрудника.
Планируется что в рамках должностей заместитель директора, менеджер по продажам и менеджер по снабжению будет выделено 2 грейда.
Первый грейд — базовый. Он присваивается каждому работнику, как только компания начинает работать по данной системе. В случае если работник выполняет цели на 110% в течение месяца, то в следующем месяце ему премия начисляется по второму грейду. При работе по второму грейду, если работник выполняет план в течение месяца на минимальном уровне или его не выполняет, то в третьем месяце он понижается в уровне до первого грейда. Поэтому работнику, работающему по второму грейду, чтобы в третьем месяце сохранить свой уровень необходимо выполнять поставленные цели на 100% и выше.
Тут система оплаты труда строится на основании следующих характеристик в зависимости от выполнения целей компании (Таблица 3.10).
Таблица 3.10.
Коэффициенты оплаты труда в зависимости от выполнения целей и грейда сотрудника Грейды 92−100% 100−110% 110% и выше Первый 1 1,18 1,51 Второй 1,18 1,51 2,12.
Таким образом, предлагаемая система премий в каждой из предлагаемых систем стимулирования оплаты труда зависит от результатов работников сотрудника предприятия.
3.
2. Оценка эффективности предложенных мероприятий.
В таблице 3.11 приведена сравнительная характеристика вариантов системы стимулирования.
Таблица 3.11.
Сравнительная характеристика вариантов системы оплаты труда менеджеров Критерии оптимальности от выполнения плана от целей от целей и грейда 1. Рост объема продаж достигается достигается Достигается 2. Повышение качества обслуживания покупателей не достигается достигается Достигается 3. Потребность работника в служебном росте не достигается не достигается Достигается.
Таблица 3.12.
Бальная оценка вариантов систем организации оплаты труда менеджеров Критерии оптимальности от выполнения плана от целей От целей и грейда 1. Рост объема продаж 1 1 1 2. Повышение качества обслуживания покупателей 0 1 1 3. Потребность работника в служебном росте 0 0 1 Итого 1 2 3.
Таким образом, на основании данных таблицы 3.12 видно, что наибольшее количество преимуществ обеспечивается при внедрении системы премирования в зависимости от выполнения целей и грейда работника.
Рассмотри размер заработной платы и премии работников в рамках действующей и предлагаемой системы стимулирования.
В таблице 3.13 приведены суммы оплаты труда рассматриваемых работников.
Таблица 3.13.
Суммы оплаты труда рассматриваемых работников по действующей системе оплаты труда, руб. в месяц.
Должности Оклад Доплаты Премии Итого оплата труда Заместитель директора 76 188,34 76 188,34 Менеджер отдела продаж 48 655,03 1482,14 6286,31 56 423,48 Менеджер отдела сбыта 36 878,6 1482,14 6286,31 44 647,08.
Данная система премирования обеспечивала прирост объема продаж на 2,74% по сравнению с прошлым годом (2 053 718/1999011*100−100).
А целями совершенствования системы оплаты труда является достижение роста объема продаж на 30% и достижение поставленных целей продаж.
То есть действующая система премирования не обеспечивала достижения целей, так как выплата премии зависела в первую очередь от расположенности руководства компании выплачивать премию данному сотруднику или нет.
В предлагаемой системе премирования премия будет выплачиваться только в том случае, если будут достигнуты персональные цели каждого сотрудника.
Определим базовую сумму премии по предлагаемой системе премирования.
Базовые суммы премии на одного сотрудника приведены в таблице 3.
14.
Таблица 3.14.
Базовые суммы премии на одного сотрудника Должности Премия Заместитель директора 92 387,21 Менеджер отдела продаж 73 909,77 Менеджер отдела сбыта 55 432,33.
Сумма оплаты труда рассматриваемых работников по предлагаемой системе оплаты труда приведены в таблице 3.
15.
Таблица 3.15.
Суммы оплаты труда работников по предлагаемой системе премирования, руб. в месяц.
Должности Оклад Доплаты Премии Итого Заместитель директора 76 188,34 92 387,21 168 575,55 Сотрудник отдела продаж 48 655,03 1482,1429 73 909,77 124 046,94 Сотрудник отдела сбыта 36 878,63 1482,1429 55 432,33 93 793,10.
Сравним суммы оплаты труда работников по действующей и предлагаемой системе премирования.
Таблица 3.16.
Суммы оплаты труда работников по действующей и предлагаемой системе премирования, руб.
Должности Действующая система премирования Предлагаемая система премирования Предлагаемая в % к действующей Заместитель директора 76 188,34 168 575,55 221,26 Менеджер отдела продаж 56 423,48 124 046,94 219,85 Менеджер отдела сбыта 44 647,08 93 793,10 210,08.
По данным таблицы 3.16 видно, что в случае внедрения предлагаемой системы премирования работник будет получать заработную плату более чем 2 раза больше, чем в прошлом году и компания достигнет цели повышения объема продаж как минимум на 30%.
Таким образом, предлагаемая система организации труда является эффективной и рекомендуется к внедрению на ФГУП «13 СРЗ ЧФ» МО РФ.
Выводы по третьей главе.
Основной ролевой группой, на которую направлены мероприятия по совершенствованию организации оплаты труда, являются менеджеры по продажам и менеджеры по снабжению. Руководит данной группой заместитель директора. Следовательно, необходимо мотивировать менеджеров по продажам, менеджеров по снабжению и заместителя директора.
Для того чтобы мотивировать данных работников необходимо вывести следующую зависимость целей: премия сотрудника на 60% зависит от персональных целей + 30% от целей отдела + 10% от целей компании.
Поэтому необходимо сформировать систему целей компании, цели основных отделов и привести пример целей для персонала.
В работе предлагается выделить 5 целей компании. Каждая цель вносит 20% в общий финансовый результат предприятия. Соответственно, если 5 целей, то: 20*5 = 100%.
Помимо предлагаемой оплаты по целям предлагаются несколько вариантов применения стимулирующих систем.
Первый вариант — система стимулирования от объема продаж. В данном случае каждый работник получает премию в зависимости от выполнения плана продаж. В данном случае предусмотрено, что если работник не обеспечил 3% роста объема продаж, то он премию не получает.
В случае если работник обеспечил прирост объема продаж на 3%, то он получает базовую сумму премию.
В случае если работник обеспечил рост продаж на 5% от уровня прошлого года он получает премию на 18% больше первоначальной, а если на 10%, то на 51% больше первоначальной. Обоснование процента продаж зависит от получаемой компанией выручки.
Второй вариант системы стимулирования — система стимулирования в зависимости от целей. В данной системе каждый работник будет получать заработную плату в зависимости от выполнения персональных целей В данном случае при выполнении сотрудников целей компании ниже 92% он премию не получает. В случае если цели компании выполняются от 92 до 100%, то он получает базовую сумму премии, если цели выполняются от 100% до 110% то сотрудник получает 1,18 базовой премии, свыше 110% - 1,51 базовой премии.
Третий вариант — система стимулирования в зависимости от целей и грейда сотрудника. Планируется что в рамках должностей заместитель директора, менеджер по продажам и менеджер по снабжению будет выделено 2 грейда.
Первый грейд — базовый. Он присваивается каждому работнику, как только компания начинает работать по данной системе. В случае если работник выполняет цели на 110% в течение месяца, то в следующем месяце ему премия начисляется по второму грейду. При работе по второму грейду, если работник выполняет план в течение месяца на минимальном уровне или его не выполняет, то в третьем месяце он понижается в уровне до первого грейда. Поэтому работнику, работающему по второму грейду, чтобы в третьем месяце сохранить свой уровень необходимо выполнять поставленные цели на 100% и выше. Тут система оплаты труда строится на основании следующих характеристик в зависимости от выполнения целей компании.
В случае внедрения предлагаемой системы премирования работник будет получать заработную плату более чем 2 раза больше, чем в прошлом году и компания достигнет цели повышения объема продаж как минимум на 30%.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
В данной работе рассматривается организация оплаты труда на судоремонтом заводе, специфика деятельности которого влияет и на оплату труда, так как работа на нем требует уникальных навыков понимания устройства судов, а также значительных знаний, как обеспечить бесперебойность их работы.
В процессе работы было выявлено, что в настоящее время оплата труда регулируется законодательством только в минимальном размере, а реальный уровень оплаты труда определяется в соглашении между работником предприятия и работодателем. Данное соглашение может быть в форме трудового договора или коллективного трудового договора или иной форме, определенной законодательством о труде России.
Формы и системы оплаты труда, используемые на современных производственных предприятиях, включают повременную и сдельную форму оплаты труда. Их использование зависит от должности и специфики хозяйственной деятельности предприятия.
Исследование зарубежного опыта в организации оплаты труда позволил выявить западноевропейскую, японскую и американскую модели организации оплаты труда на предприятиях. Исследование особенностей данных моделей позволило сделать вывод, что данные модели стараются заинтересовать работника в эффективном труде, учитывая его стаж работы, выполнении показателей плана и ряда других условий, необходимых для успешного развития предприятия. То есть работнику недостаточно просто выполнять свои обязанности, но и выполнять их качественно, способствуя эффективному развитию предприятия.
Исследование работы ФГУП «13 СРЗ ЧФ» МО РФ позволило сделать вывод, что данное предприятие испытывает недостаток персонала, поэтому фонд оплаты труда его не используется полностью, как это было первоначально запланировано. Недостаточное обеспечение рабочей силой негативно сказывается и на производительности труда на предприятии, которая снижается, а средняя заработная плата при этом растет, причем практически по всем категориям персонала. Поэтому в целом работники не довольны существующей организацией труда и работают не эффективно.
Снижению эффективности работы персонала способствует и существующая система премирования, которая предусматривает помимо поощрений значительное количество наказаний, что не способствует благоприятному климату в трудовом коллективе.
Для совершенствования оплаты труда на рассматриваемом предприятии предлагается ввести управление по целям, когда цели предприятия зависели бы от целей структурного подразделения, а выполнения целей структурного подразделения от выполнения целей каждым работником.
Подобная система оплаты труда позволила бы увеличить заинтересованность работников в результатах своего труда и повысить эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии.
ПРИЛОЖЕНИЯ.
Рост объема продаж на 30%.
Повышение спроса на продукцию предприятия.
Улучшение организации снабжения.
Улучшение работы отдела продаж.
Повышение качества клиентского сервиса.
Своевременность поставок товаров.
Полнота выполнения заявок.
