Диагностика жизнеспособности организации и разработка стратегии ее развития

Министерство образования и науки Российской Федерации Балтийский Федеральный Университет имени Канта Экономический факультет Кафедра менеджмента курсовая работа тема:

Диагностика жизнеспособности организации и разработка стратегии ее развития.

по дисциплине «теория менеджмента»

Выполнила: Студентка 1 курса Экономического факультета Кафедры менеджмента, 5 группа Набожева Е.В.

Калининград 2013

Данная работа посвящена распознанию жизнеспособности организации и разработка стратегии ее развития, рассмотрению жизненных циклов организации. Выбрать правильную стратегию очень важно для любой организации, ведь от этого зависит дальнейшее существование организации.

Проблемы развития и адаптации организаци являются основными. На каждую систему воздействуют внешние силы, которые заставляют ее приспосабливаться к изменениям внешней среды. Организации, испытывают постоянное давление, приводящее к изменениям. Все мы являемся, например, свидетелями изменений в социальной этике, касающихся ответственности предприятий перед обществом. Каким образом организация может обеспечить приспособляемость и изменения одновременно с постоянным ростом? Проблема поддержания жизнеспособности организации составляет правильная выбранная стратегия организации.

Поставленная цель предопределила необходимость решения следующих задач: изучить теоретические основы жизнеспособности организации и стратегии ее развития; провести диагностику жизнеспособности и оценку стратегии развития организации на примере ОАО «Кока — Кола». Предметом исследования выступают процессы формирования и методы использования механизма стратегического управления предприятием. Объектом исследования явилось предприятие ОАО «Кока — Кола».

Объём работы без титульного листа составил сорок четыре страницы, работа содержит одну таблиц.

стратегия управление жизнеспособность

Глава 1. Диагностика жизнеспособности организации и разработка стратегии ее развития

1.1 Понятие и основы жизнеспособности организации, жизненный цикл организации В рамках менеджмента жизнеспособность организации в изменяющихся условиях должно обеспечивать стратегическое управление.

Стратегическое управление — это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Именно деятельность по стратегическому управлению направлена на определение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации.

Как пишут А. Л. Гапоненко и А. П. Панкрухин, единственное, что сегодня не изменяется, — это сами перемены. Именно поэтому успешно действующие организации управляют собственными изменениями с целью постоянной адаптации к изменяющейся внешней среде. В этих условиях детальные стратегии не могут быть заранее выстроены. Часто их приходится корректировать по ходу дела. «Секрет успеха — уже не столько в предвидении будущего, сколько в создании организации, которая могла бы процветать в непредсказуемом будущем» Особенность жизнеспособного предприятия состоит в том, что оно должно обеспечить возможность изменений своих характеристик. Условия динамического окружения требуют от него изменений и развития. Нельзя рассматривать организацию как статическую систему. Чтобы вовремя суметь произвести необходимые изменения, организация должна представлять собой динамическую адаптивную систему. Сравнительно легко можно заметить влияние технических изменений на организацию. Но значительно сложнее обнаружить скрытые изменения, происходящие в социальной области и влияющие на предприятие. Современные предпринимательские организации функционируют не изолированно. Они являются неотъемлемой частью общества в целом. Влияние внешних факторов на предприятие будет постоянно усиливаться и стимулировать необходимость укрепления и развития предпринимательской организации как жизнеспособной системы.

Учитывая зависимость любой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.

Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается.

На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие .

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости. Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

Этапы жизненного цикла организации Один из вариантов деления ЖЦ организации на соответствующие временные отрезки предусматривает этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более консервативным. Роли уточнены так, что выбытие членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура более комплексная и отработанная. Принятие решений децентрализовано.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован.

1.2 Понятие и сущность разработки стратегии организации Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации — по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. 5]

Разработка стратегии развития предприятия представляется как процедура формирования желаемого состояния организации:

Миссия, видение, цели (карты целей компании (стратегической карты) и таблиц ключевых показателей эффективности).

Конкретные мероприятия по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

На этапе разработки стратегии бизнеса необходимо решить следующие задачи:

Выделить высокоэффективные бизнес-направления (приобретение новых или усиление существующих позиций на рынке, освобождение от неэффективных видов деятельности), сформировать грамотное управление ими.

Оптимизировать бизнес-направления с целью достижения конкурентных преимуществ (рассмотреть возможности синергетического эффекта).

Определить приоритеты для инвестирования, выделить ресурсы компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления.

Анализ, контроль, объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании по всем структурным подразделениям.

Разработка стратегии состоит из нескольких этапов:

Определение цели собственников и высшего руководства компании.

Определение границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение поставленных целей.

Выявление приоритетных видов бизнеса в рамках принятой сферы деятельности предприятия.

Анализ ситуации на рынке для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, прогнозы развития.

Формирование нового бизнес-портфеля компании из набора потенциально интересных направлений.

Определение роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц (структурных подразделений предприятия, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений), вошедших в портфель компании.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

1. Внешние:

состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

особые возможности и угрозы для компании.

2. Внутренние:

сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

1.3. Этапы стратегического планирования в зависимости от стадии жизненного цикла организации.

Стратегическое планирование — это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособно.

В процессе разработки стратегического плана формируется полная статичная и динамическая картина отрасли и ее возможного будущего, а также определение позиций и перспектив организации на рынке. Этой информации будет достаточно для определения нынешней ситуации, ориентиров для постановки финансовых и рыночных целей, а также выработки оптимальных путей модификаций организации из фактического состояния в желаемое — стратегий развития организации. Матрица АДЛ разработана известной в области управления консалтинговой компанией А. Д. Литл. Данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого А. Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.

Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемлемой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:

— жизненный цикл спроса;

— жизненный цикл технологии.

Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие:

зарождение — бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой;

ускорение роста — период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;

замедление роста — период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;

зрелость — отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности;

затухание — снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Основное теоретическое положение модели А. Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. 6]

2. Диагностика жизнеспособности организации и оценка ее развития

2.1 Методы и инструменты диагностики состояния организации В связи с тем, что термин «диагностика» достаточно широк и используется в различных областях знания, применительно к объектам, предметам, явлениям, либо процессам, то относительно выбранной темы исследования возникает необходимость отдельного рассмотрения сущности диагностики в экономике, а именно остановиться на содержании, функциях, формах, принципах и особенностях процесса диагностики финансового состояния какого-либо предприятия.

В принципе содержание и основная целевая установка диагностики финансового состояния — это оценка финансового состояния и выявление возможности повышения эффективности функционирования хозяйствующего субъекта с помощью рациональной финансовой политики.

Лисовский А.Г. под понятием финансовая диагностика подразумевает определение показателей, дающих картину финансового состояния фирмы, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами на основе имеющейся бухгалтерской документации. [7]

Борисов А.Б. под диагностикой финансового состояния фирмы понимает: своевременный экономический анализ результатов деятельности фирмы, при котором комплексно оценивается ее соответствие целям и задачам, стоящим на данном этапе перед предприятием. Является необходимым элементом управления. Такой анализ направлен на выявление величины и изменения во времени экономических показателей, характеризующих производство, обращение, потребление продукции, товаров, услуг, эффективность использования ресурсов, качество производимого продукта. В ходе диагностики выявляются причины и возможные последствия наблюдаемых, изучаемых факторов. [8]

К основной задаче диагностики финансового состояния предприятия можно отнести, в первую очередь, определение качества финансового состояния предприятия, а также определение причин его улучшения или ухудшения; далее, как правило, готовятся рекомендации по платежеспособности и финансовой устойчивости данной организации или предприятия. Эти задачи решаются с помощью исследования динамики абсолютных и относительных финансовых показателей.

Правильный выбор цели и постановка задач диагностики финансового состояния предприятия имеют большое значение, т. к. на основе поставленных целей и с учетом имеющихся возможностей определяется истинное финансовое состояние предприятия, вырабатываются способы достижения оптимальных решений, подбираются методы управления, производятся различные изменения в организационной, технологической, коммерческой и других видах деятельности предприятия. Система целей и задач диагностики финансового состояния предприятия должна быть конкретизирована по содержанию, времени реализации и уровням.

Остановимся подробней на принципах и структуре диагностики финансового состояния предприятия.

Представляется целесообразным начать с принципа разумной достаточности использования методов диагностики финансового состояния. Суть данного принципа чрезвычайно проста — для целей диагностики следует использовать только те показатели, которые являются информационной основой для принятия управленческих решений. Инструментарий финансовой диагностики действительно весьма обширен, он включает в себя большое количество финансовых показателей (коэффициентов), которые зачастую дублируют друг друга, и не всегда очевидна необходимость использования тех или иных коэффициентов, как правило, хватает четырех, пяти групп показателей, наиболее полно характеризующих финансовое состояние предприятия .

После определения «нужного» количества финансовых показателей возникает вопрос о временном аспекте диагностики, т. е. когда и в каком объеме производить диагностику фирмы. Данное положение может быть охарактеризовано с помощью принципа временной согласованности финансовой диагностики. Согласно этому принципу диагностика фирмы должна производиться согласно определенному временному регламенту. Наиболее привлекательным с практической точки зрения представляется регламент диагностики, при котором: один раз в году (в период подготовки годового отчета) производится фундаментальная диагностика, предполагающая использование всего диагностического инструментария и ежемесячно производится оценка ограниченного количество показателей по результатам текущего месяца (обычно это делается в первых числах последующего месяца).

В диагностике финансового состояния очень важен и принцип сравнимости. Суть этого принципа состоит в том, что сами по себе финансовые показатели являются бесполезными для принятия решения, если менеджер не сопоставляет их с какими-то другими данными, имеющими отношение к объекту диагностики. Существует два вида показателей для сопоставления: показатели данной фирмы за предшествующие периоды времени; аналогичные показатели других фирм, принадлежащих той же отрасли (обычно фирм-конкурентов).

Основные показатели для сравнения, как правило, привлекаются из документов финансовой отчетности, исходя из этих документов, можно получить обобщающие данные. Так, сравнение статей баланса дает нам сопоставлять суммы основных и оборотных средств фирмы, величину задолженностей и собственного капитала. Далее отчет о прибыли предоставляет данные по величине операционной и чистой прибыли. И, наконец, результирующие денежные потоки от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности мы можем почерпнуть из отчета о движении денежных средств.

В качестве последнего положения финансовой диагностики выступает принцип законченности, суть которого состоит в том, что когда рассчитаны все финансовые коэффициенты, сделан горизонтальный и вертикальный анализ финансовой отчетности и описаны ее особенности характерные для анализируемого периода, необходимо сделать выводы, ради которых, собственно, и были выполнены все указанные выше работы. Представление таких выводов должно быть лаконичным и конструктивным, т. е. направленным на поиск путей улучшения деятельности предприятия. В качестве такого представления может быть рекомендован формат так называемого SWOT-анализа. Все множество факторов деятельности компании группируется по четырем областям: S (Strengths) — сильные стороны деятельности фирмы; W (Weaknesses) — слабые стороны деятельности фирмы; O (Opportunities) — возможности фирмы, позволяющие ему улучшить свое положение; T (Threats) — угрозы (опасности), с которыми может столкнуться фирма на пути улучшения своей деятельности .

Большинство существующих в настоящее время методик оценки деятельности предприятия, его финансового состояния повторяют и дополняют друг друга, они могут быть использованы комплексно или раздельно в зависимости от конкретных целей и задач анализа, информационной базы, имеющейся в распоряжении аналитика. Рассматривать все нет смысла, поэтому обратимся к рассмотрению только некоторых и них.

Методика проведения диагностики финансового состояния фирмы, предлагаемая А. Д. Шереметом предназначена для обеспечения управления финансовым состоянием фирмы и оценки финансовой устойчивости его деловых партнеров в условиях рыночной экономики. Она включает элементы, общие как для внешнего, так и для внутреннего анализа. Основы методики могут быть адаптированы к требованиям конкретного внешнего пользователя и поэтому имеют универсальный характер, вытекающий из универсальности рыночных отношений, объединяющих различные формы собственности и различные виды экономической деятельности.

Методика включает следующие блоки диагностики финансового состояния фирмы: общая оценка финансового состояния и его изменения за отчетный период; диагностика финансовой устойчивости фирмы; диагностика ликвидности баланса; диагностика деловой активности и платежеспособности фирмы.

Оценка финансового состояния и его изменений за отчетный период по сравнительному аналитическому балансу, а также диагностика показателей финансовой устойчивости составляют исходный пункт, из которого должен развиваться заключительный блок диагностики финансового состояния. Сравнительный аналитический баланс получается из исходного баланса путем дополнения его показателями структуры, динамики и структурной динамики вложений и источников средств фирмы за отчетный период. Обязательными показателями сравнительного аналитического баланса являются: абсолютные величины по статьям исходного отчетного баланса на начало и конец периода; удельные веса статей баланса в валюте баланса на начало и конец периода; изменения в абсолютных величинах; изменения в удельных весах; изменения в процентах к величинам на начало периода (темп прироста статьи баланса); изменения в процентах к изменениям валюты баланса (темп прироста структурных изменений — показатель динамики структурных изменений); цена одного процента роста валюты баланса и каждой статьи — отношение величины абсолютного изменения к проценту абсолютного изменения на начало периода.

Диагностика ликвидности баланса должен оценивать текущую платежеспособность и давать заключение о возможности сохранения финансового равновесия и платежеспособности в будущем. Ликвидность баланса характеризует внешние проявления финансового состояния. Углубление анализа на основе данных учета приводит к задачам, относящимся преимущественно к внутреннему анализу. В ходе анализа для характеристики различных аспектов финансового состояния применяются как абсолютные показатели, так и финансовые коэффициенты, перечисленные выше.

А.Д. Шеремет предлагает проводить в рамках диагностики финансового состояния фирм комплексную рейтинговую оценку фирм. Составными этапами методики комплексной сравнительной рейтинговой оценки финансового состояния фирмы являются:

— сбор и аналитическая обработка исходной информации за оцениваемый период времени;

— обоснование системы показателей, используемых для рейтинговой оценки финансового состояния, рентабельности и деловой активности фирмы, расчет итогового показателя рейтинговой оценки;

— классификация (ранжирование) фирм по рейтингу.

2.2 Оценка и анализ внутренней и внешней среды Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней, так и о внешней среде. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством.

4. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения, в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов наследующие вопросы: что движет конкурентом? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организаций постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации, Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна, меняться, приспосабливаясь к внешней среде. В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

7. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования рассмотренных групп факторов, облегчает руководству организации получение ответов на интересующие его вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей? Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить в два столбца: один — факторы возможностей, другой — факторы угроз расположенные по степени убывания значимости

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п. Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т. п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

В специальной литературе подробно излагаются методики исследования маркетинговых проблем, финансов, производства и т. д. Здесь мы рассмотрим лишь показатели, которые используются для исследования функциональных зон организации, и некоторые их особенности. При анализе функции маркетинга выделяются семь важнейших элементов исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью). В то же время это существенная цель большинства фирм и руководство постоянно ее контролирует.

2. Разнообразие и качество ассортимента. Они во многом определяют устойчивость организации. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1—2 новых изделия в год. Другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий.

3. Рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов — весьма сложная задача для руководства организации. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и изменение общественных ценностей.

4. Рыночные исследования и разработки. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, оно формирует и сохраняет лояльность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные продажные цены.

6. Сбыт, реклама, продвижение товара. Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе функции маркетинга. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и продвижение товаров и услуг.

7. Прибыль. Прибыль — это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом. Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций. Для нее эффективная доставка товара или услуги клиенту служит главным элементом маркетинга.

Финансы (бухгалтерский учет).

Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период.

Производство.

Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде.

Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны: Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами? Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор? Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается? Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями? Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты? Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции? Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить?

Персонал (людские ресурсы).

При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов: Как бы Вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства организации? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения? Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих кадров? Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и почему? Функционирует ли в организации система оценки работы персонала и когда такая оценка проводилась в последний раз? Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и принять адекватные меры. Существуют и другие вопросы, которыми должны заниматься руководители, чтобы сохранить хорошее внутреннее и внешнее состояние организации.

Итак, анализ среды — очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Анализ внешней и внутренней среды является фундаментом всех последующих действий, входящих в систему стратегического управления.

2.3 Методы стратегического планирования Разработка всех видов управленческих решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов невозможна без использования системы показателей. Только с их помощью могут быть реализованы логика, принципы и методологические подходы стратегического планирования.

Под показателем в современном учете и статистике понимается количественно качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов в обществе. Причем качественная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественная — его размер, абсолютную или относительную величину. Применительно к стратегическому планированию, под показателем следует понимать меру (количественную или качественную) планового задания, придающую его количественную или качественную определенность.

Современная система показателей в целом позволяет характеризовать содержание основных социально-экономических процессов, происходящих в обществе, его отдельных подсистемах и используется в их государственном регулировании. В связи с данным обстоятельством, учетом особенностей различных уровней регулирования и планирования различают несколько систем показателей:

— Систему показателей планирования в целом. Она включает в себя кроме показателей федеральных программ, комплексных социально-экономических прогнозов, показатели системы национальных счетов, государственного бюджета, сводного финансового плана страны;

— Систему показателей, используемых в процессе разработки рабочими органами государственной власти, комплексных прогнозов социально-экономического развития страны, федеральных стратегических программ, государственного бюджета страны;

— Систему показателей развития субъектов федерации, включая показатели региональных целевых программ и местных бюджетов;

— Систему показателей развития отдельной отрасли;

— Систему показателей прогнозов, стратегических программ и планов развития коммерческих организаций и их ассоциаций (объединений).

Используемая в стратегическом планировании система показателей должна отвечать определенным требованиям. К важнейшим из них обычно относят:

1. Единство и обязательность показателей для данного уровне планирования. Данная задача решается путем разработки перечня как утверждаемых, так и используемых для расчетов показателей.

2. Показатели должны обладать способностью агрегироваться и дезагрегироваться (укрупняться и разукрупняться), быть сопоставимыми.

3. Показатели используемые в стратегическом планировании должны иметь четкую меру, то есть быть определенными, измеряемыми.

4. В целом система показателей должна обеспечивать комплексную характеристику всех аспектов функционирования планируемых объектов.

5. Система показателей должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования.

6. Показатели стратегических программ и планов должны содержать указания на конкретных исполнителей плановых заданий, т. е. быть адресными.

7. Показатели, используемые в стратегическом планировании, должны ориентировать соответствующие объекты — планирования на рост продуктивности, результативности и эффективности.

8. Число показателей, содержащихся в прогнозах, стратегических программах и планах всех уровней и временных горизонтов должно быть численно ограниченным.

В связи с различиями в структурности проблем стратегического планирования используется несколько методов разработки прогнозов, программ и планов. К ним относятся: экспертные (оценочные) или эвристические методы; методы социально — экономического анализа; методы прямых инженерно-экономических расчетов; балансовый метод; экономико-математические методы и модели; методы системного анализа и синтеза.

Экспертные (оценочные) или эвристические методы. Они основаны на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Конкретными формами их использования являются:

а) массовая оценка — выяснение мнения отдельных групп населения по существу какой-либо проблемы планирования в ходе социологических исследований;

б) организация систематической работы экспертов (экспертные комиссии законодательных и исполнительных органов власти, Совет по размещению производительных сил и экономическому сотрудничеству при Минэкономики и Минсотрудничестве РФ, научные Советы институтов при Минэкономики РФ и т. д.). Лица, привлекаемые в качестве экспертов, являются высококвалифицированными специалистами в соответствующих областях знания обладающие большим профессиональным и практическим опытом;

в) организация работы экспертов на основе особой системы их деятельности. Широко известны такие методы организации paбoты экспертов, как: «Мозговая атака», «Дельфи», «Паттери» и другие.

Экспертные методы используются преимущественно при решении неструктурированных и слабо-структурированных проблем.

Методы социально-экономического анализа. Социально-кономический анализ представляет собой всестороннее изучение социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей совершенствования общественных отношений и производства.

При анализе используются такие рабочие методы, как сравнение выборочное изучение работы крупных объектов стратегического планирования, группировки, цепные постановки, исчисление балансовых разниц, исчисление индексов, расчет коэффициентов регрессии и корреляции, метод главных компонент и т. д. Методы социально-экономического анализа используются при решении проблем всех классов.

Методы прямых инженерно-экономических расчетов. Проектировки роста производства на предприятиях, обосновываются детальными инженерно-экономическими расчетами потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства. На предприятиях промышленности такие расчеты охватывают: улучшение использования производственных мощностей, сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов (персонала); снижение себестоимости продукции и т. д.

Особое место среди инженерно-экономических расчетов используемых в стратегическом планировании, занимают расчеты экономической эффективности производства, инвестиций, доходности ценных бумаг, используемых кредитных ресурсов, конверсии валюты и наращения процентов (простых и сложных) и т. д.

Инженерно-экономические расчеты часто базируются на системе норм.

При этом используются следующие группы:

1. Нормы использования основных производственных фондов.

11. Нормы использования оборотных средств (сырья, материалов).

111. Нормы затрат труда и трудоемкости изделий (нормы выработки, нормы использования рабочего времени).

IV. Нормы организации производственных процессов (затрат времени на ремонт оборудования, образование запасов сырья, материалов и т. д.).

V. Нормы качества продукции (содержание полезного вещества в продукте, показатели надежности и долговечности и т. д.).

VI. Удельные капиталовложения. нормы окупаемости капитальных затрат и т. п.

VII. Нормы издержек производства и обращения, нормы рентабельности.

Методы инженерно-экономических расчетов широко используются при решении стандартных и структурированных проблем.

Балансовый метод. Под балансовым методом в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов добиться баланса (равновесия) между показателями.

Балансовый метод является важным инструментом анализа и прогнозирования развития национальной экономики. С его помощью можно выявить направления движения материальных и финансовых потоков в стране, определить материально — вещественные и стоимостные пропорции в экономике, смоделировать на будущее их количественные параметры, получить представление о состоянии равновесия социально-экономической системы, рассчитать необходимый прирост различных факторов производства для создания материальной основы удовлетворения общественных потребностей, потребностей рынка в материальных благах и услугах. Балансы, используемые на уровне фирмы, позволяют судить и о ее наличных производственных мощностях, их динамике в прогнозируемом периоде, степени использования, планировать производство продукции фирмы в маркетинговом мониторинге; получить четкое представление о ресурсах фонда времени работы оборудования и производственных мощностей и его использовании в производстве, а также о фонде рабочего времени персонала, его структуры и направлениях экономии; подготовить плановый бюджет фирмы, решить другие, стоящие перед ней задачи.