Методы и методики оценки персонала в АО

Собранные рекомендации являются дополнительной информацией о кандидате и не должны иметь решающее значение при принятии решения о трудоустройстве.

Из-за интенсивного обновления персонала АО «» несет дополнительные расходы: обучение новых сотрудников, время на адаптацию, дополнительные расходы с заполнением свободных вакансий.

Система оценки персонала АО ««включает в себя оценочные процедуры при подборе и отборе персонала (как правило, различные тестовые методики) и аттестацию (после испытательного срока и периодическую). Процедура аттестации специалистов проводится в соответствии с разработанным Положением о периодической аттестации специалистов.

Говоря о периодической оценке руководителей подразделений в АО ««, среди положительных аспектов следует выделить использование комплексной оценки руководителя, что позволяет сказать об объективности оценивания, т.к. она осуществляется на основе показателей, характеризующих личностные и деловые качества работников, результаты труда. Но здесь, же существует и минус данной оценки: так как числовое обозначение выраженности показателя, оценивающие не видят, у них нет представления о значимости каждого показателя в совокупности факторов, способствующих эффективному выполнению должностных обязанностей.

Основными функциями работников в системе аттестации являются:

— участие в образовании и работе аттестационной комиссии;

— подготовка необходимых документов для проведения аттестации;

— установление регламентов работы аттестационной комиссии;

— составление списков и графиков аттестации;

— контроль процесса проведения аттестации.

Не менее важной задачей сотрудников отдела по работе с персоналом является, тщательное отслеживание того, чтобы цели аттестации четко были донесены до работников, а также до управляющего звена АО «.

В АО «» оценка сотрудников по итогам их деятельности проводится:

— отделом по работе с персоналом по полугодиям;

— руководителями отделов по окончанию этапа проекта;

— раз в год аттестационной комиссией.

Ответственность за проведение аттестации возложена на Генерального директора и менеджера по персоналу.

По итогам оценки сотрудников формируются записи:

— об отклонениях по квалификационным данным;

— о не допуске к определенным видам работ;

— об итогах аттестации;

— о возможности перехода на следующую ступень карьерной лестницы;

— об увольнении или переводе;

— внесение изменений в оплату труда;

— о включении в резерв на выдвижение на должность сотрудника .

В исследуемой компании аттестацию проводят с целью более рационального пользования труда специалистов, роста продуктивности их труда и ответственности за порученные дела, укрепления корпоративной этики.

Перед проведением аттестации генеральным директором АО «» посредством внутреннего приказа назначается аттестационная комиссия в составе председателя, членов комиссии из числа руководства и высококвалифицированных специалистов и секретаря.

Разработка и ранжирование критериев оценки сотрудников определяются критерии исходя из целей и описания рабочего места. В качестве критериев можно рассматривать количественные (количество часов обучения, текучесть кадров, рост производительности труда, объема продаж, количество обработанных документов), качественные (можно измерить количество недочетов в работе, ошибок, упущений, претензий со стороны клиентов) показатели работы, индивидуальные особенности сотрудника.

Нецелесообразно проводить оценку с большим количеством критериев; довольно часто при ранжировании критериев используют метод парных сравнений, когда сравнивается каждая пара, выбирается наилучший по важности, этот выбранный критерий сравнивается со следующим, и так до конца списка критериев.

В таблице 10 приведены несколько основных критериев оценки сотрудников по пятибалльной шкале.

Таблица 10.

Примерные критерии оценки обучения персонала по пятибалльной системе Критерий оценки Характеристика критерия и оценка критерия по пятибалльной шкале 5 4 3 2 1 1. Качество обучения Высокий уровень аккуратности и точности Редки ошибки, нуждается в помощи со стороны руководства Качество соответствует требованиям Небрежность, работа требует проверки Низкое качество, ошибки, постоянная проверка, исправления 2. Объем работы после повышения квалификации Выполняет быстро, энергично, легко Быстрота в работе, делает больше запланированного Стабильность, выполнение плановых показателей Медленно работает Много времени тратит впустую, не справляется с объемом 3. Дисциплинаи снижение уровня текучести кадров Надежность, всегда на работе и вовремя Редко отсутствует (по уважительной причине) Случается отсутствие без последствий для работы Ненадежен, не пунктуален Часто отсутствует, опаздывает Подбор и создание инструментов для выполнения оценки; зависимость их выбора от сформированных критериев; при аттестации оцениваются личностные и профессиональные качества, его потенциал, стремление к профессиональному росту, при оценке работающего сотрудника оценивается творческий подход к работе, стремление к росту, инициативность.

Менеджерами по персоналу АО «» рассматриваются предоставленные материалы и заслушиваются сообщения аттестуемых по их работе. На заседании комиссии также присутствует непосредственный руководитель аттестуемых сотрудников.

Обратная связь по результатам оценки помогает разработке стратегий дальнейшего развития системы управления персоналом. Результаты аттестации во взаимодействии со стратегическими целями определяют базовые направления течения прогресса сотрудников. Процесс оценки сотрудников, как один из диагностических инструментов бизнеса очень хорош. Руководство на основании итогов оценки может более эффективно принимать решения и делать выводы о дальнейшей реорганизации процесса труда.

По результатам проведенного исследования в АО «» можно отметить ряд негативных факторов, относящихся к недостаткам системы аттестации.

1. Для некоторых специалистов, если они назначены членами аттестационной комиссии, встает определенная проблема предоставления сотрудникам негативной обратной связи, а именно: указание на допущенные ими ошибки, те или иные просчеты или же низкие рабочие показатели.

2. Возникает сопротивление со стороны сотрудников построению объективной системы оценки персонала, итоги оценки имеют возможность довольно негативно сказываться на подчиненных, вплоть до увольнения, понижения в должности. Некоторым менеджерам и директорам непросто выносить приговор для своего сотрудника.

Следует отметить, что на практике в АО «» по причине преобладания формальных подходов к процессу оценки, использование всех возможностей аттестации осуществляется не в полной мере.

2.4 Разработка основных направлений для совершенствования системы оценивания персонала в АО ««.

Одна из главных задач — стабилизация персонала в отделе по работе с клиентами. За основу разработки методики проведения периодической аттестации возьмем имеющееся Положение об аттестации специалистов. Ответственные за этот этап работы Департамент по работе с персоналом главного офиса и отдел по работе с персонала доп. офиса.

Необходимо будет обозначить оцениваемые показатели и определить наиболее значимые для данной категории (специалистов отдела по работе с клиентами — менеджеров продаж). Для этого надо будет провести собеседования с начальниками отделов, специалистами, чтобы составить перечень требований, предъявляемых к данным сотрудникам.

Для того чтобы разработать методику оценки менеджеров по работе с клиентами необходимо знать нормы выработки оцениваемых специалистов (оценка результатов труда), для этого и проводятся собеседования с непосредственными начальниками, а также изучаются имеющиеся стандарты должности.

Оценку личных качеств желательно провести по анкете разработанной сотрудником отдела персонала, с учетом количественных показателей (ранжирование качеств по степени важности, как для руководителя, так и для подчиненного). Таким образом, мы сможем увидеть, совпадают ли ожидания руководителя с ожиданиями оцениваемого сотрудника.

Вторым направлением для наших разработок будет являться аттестация руководителей всех подразделений.

В существующий оценочный стандарт (был рассмотрен в пункте 2.3) необходимо внести шкалу важности: оценку 1 получает наиболее характерный признак или черта работника, оценка 4 — наименее характерная. По данным результатам оценивающие должны определить, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе.

Периодическая аттестация проводится с целью проверки соответствия сотрудника и его результатов труда занимаемой должности. Для адекватной оценки результатов труда имеет смысл составление индивидуального плана развития сотрудника, так называемый перечень ключевых задач, которые необходимо выполнить в течение аттестационного периода.

Подобная процедура является элементом системы управления по целям. Поэтому для каждого сотрудника эти цели будут строго индивидуальны, в зависимости от подразделения, должности и выполняемой профессиональной деятельности. Цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник.

Для разработки такого индивидуального плана развития достаточно проведение собеседования сотрудника с непосредственным руководителем, с целью согласования двух точек зрения (руководителя и исполнителя).

Таким образом, следующая аттестация будет опираться на результаты выполнения или невыполнения личного плана сотрудника, что даст нам наиболее объективную картину.

Возможно развитие еще многих направлений, построенных на результатах аттестации: формирование кадрового резерва, система горизонтальной ротации кадров, разработка мотивационного пакета, расчет эффективности использования трудового потенциала предприятия и т. д.

2. Центр Оценки по подбору персонала Как было выявлено в ходе исследования, для сотрудников с лидерским потенциалом необходимо движение вперед, иначе они начинают покидать компанию. Используемые методы оценки в компании не дают полного представления об имеющемся потенциале сотрудника и в первую очередь о наличии лидерских компетенций. Поэтому целесообразно в дополнение к оценке по модели компетенций запускать Центр Оценки с целью отбора претендентов в кадровый резерв.

Наша задача в данном случае подобрать такие методики, которые позволят сделать наиболее полную и достоверную оценку кандидатов, при этом желательно минимизировать временные и финансовые затраты.

Исследование различных методик и их совмещение позволило нам разработать Центр Оценки с минимальными временными затратами (4−5 часов) и достаточно высокой степенью валидности получаемых результатов.

Методика проведения Центра оценки:

Тестирование.

Методика ДСМ — Методика является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы». Суть методики в том, что кандидату не дается перечень мотивационных установок, он просто заполняет по очереди (именно в такой последовательности и не все сразу) три бланка. И сам формулирует качества своей «идеальной» работы. Время необходимое для заполнения бланков максимум 5 минут.

Методика КОТ — Краткий Отборочный Тест предназначен для определения интегрального уровня интеллектуальной продуктивности. Данная методика предусматривает диагностику следующих параметров интеллекта: способность к обобщению и анализу, гибкость мышления, скорость и точность восприятия материала, грамотность, выбор оптимальной стратегии и т. д. Плюс данного теста в его длительности (15 минут) и в том, что он дает интеграцию по образу мышления, а также его скорости и что наиболее важно склонности к анализу.

Анализ личности Extended DISC — Отчет Анализа личности содержит информацию об основных личностных качествах человека, данных ему природой и воспитанием. Полученная информация позволяет ответить на вопрос: чем лучше заниматься этому человеку, как лучше его мотивировать, развивать, учить, кто может быть лучшим начальником и т. п. Дает возможность прогнозировать степень успешности сотрудника и количество затрачиваемой им для этого энергии. Содержит рекомендации для HR-специалистов и руководителей относительно мотиваций и развития данного сотрудника, а также советы по самокорректировке и саморазвитию.

Данная компьютерная программа исключает всякое влияние (субъективизм) оценивающего на кандидата, для выполнения теста требуется всего 7−10 минут, плюс обработка 5 минут и получается готовый отчет на 9 страниц, в котором человек описывается по психотипам Юнга (в первую очередь нас интересует доминантный тип — лидерский потенциал), выводятся его зоны развития, роли в группе и еще множество полезной информации. Эта финская методика полностью адаптирована (над ней работали психолингвисты) к России и нашему менталитету. И имеет валидность около 80%, что доказывает ее высокий уровень надежности и точности.

Организационно-управленческие игры. Игры формируются в зависимости от оцениваемых компетенций (перед Центром Оценки, определяется список компетенций, которые необходимо оценить и подбираются игры и ситуации, в которых проявление утвержденных компетенций возможно увидеть и оценить уровень их развития).

Моделирование управленческих ситуаций и разработка возможных решений с последующим обсуждением и анализом (работа в малых группах).

Кейсы — метод игрового погружения участников в реальную или вымышленную бизнес-ситуацию, адаптированную для целей оценки. Содержание кейса «привязано» к критериям оценки, его решение предполагает индивидуальное определение сути проблемы и путей выхода из нее, а также презентацию решения группе.

Конкурс команд — создание ситуации, когда при решении одной задачи команды конкурируют между собой, выбирают различные пути решения.

Тайм-менеджмент — участники получают перечень необходимых задач, которые нужно выполнить за определенное время и вырабатывают план действий.

Групповая дискуссия — обсуждение группой проблемной задачи в свободном режиме без участия ведущего.

«Переговоры» — участники получают описание проблемной ситуации, описание своих интересов в заданной ситуации и приглашаются к 10 минутным переговорам с оппонентами.

Таким образом, реализация сделанных предложений даст нам возможность:

повысить качество кадрового состава АО ««, а значит, минимизировать затраты на подбор и найм персонала, за счет сокращения текучести персонала;

создать управленческий резерв организации;

повысить уровень удовлетворенности сотрудников, что будет способствовать росту лояльности.

Заключение

Система оценки персонала АО «» включает в себя оценочные процедуры при подборе и отборе персонала (как правило, различные тестовые методики) и аттестацию (после испытательного срока и периодическую). Процедура аттестации специалистов проводится в соответствии с разработанным Положением о периодической аттестации специалистов.

Говоря о периодической оценке руководителей подразделений в АО ««, среди положительных аспектов следует выделить использование комплексной оценки руководителя, что позволяет сказать об объективности оценивания, т.к. она осуществляется на основе показателей, характеризующих личностные и деловые качества работников, результаты труда. Но здесь, же существует и минус данной оценки: так как числовое обозначение выраженности показателя, оценивающие не видят, у них нет представления о значимости каждого показателя в совокупности факторов, способствующих эффективному выполнению должностных обязанностей.

На основании проведенного анализа были предложены мероприятия по совершенствованию аттестации персонала:

периодическая аттестация, проводимая с целью проверки соответствия сотрудника и его результатов труда занимаемой должности;

создание центра Оценки по подбору персонала. Как было выявлено в ходе исследования, для сотрудников с лидерским потенциалом необходимо движение вперед, иначе они начинают покидать компанию. Используемые методы оценки в компании не дают полного представления об имеющемся потенциале сотрудника и в первую очередь о наличии лидерских компетенций. Поэтому целесообразно в дополнение к оценке по модели компетенций запускать Центр Оценки с целью отбора претендентов в кадровый резерв.

создание учебного центра профессионального обучения для персонала возрастом 30−40 лет, которые являются основным косяком организации АО ««. В силу психологических особенностей данного возраста, необходима очень сильная система мотивации и повышения профессионального образования. Ведь уровень знаний играет важную роль в аттестации персонала.

На основании предложенных мероприятий были сделаны экономические и социальные оценки эффективности этих рекомендаций.

Социальная эффективность мероприятия проявится в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Социальная эффективность проекта также будет выражаться в том, что все предложенные нами рекомендации помогут создать достойный имидж компании, комфортный психологический климат в коллективе, стабилизируют численность персонала, а значит, повысится производительность труда и произойдет увеличение доходности организации.

Список литературы

Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб.

пособие. М.: Флинта, 2015. С. 10.

Алексахина Ю. В. Управление персоналом: учеб.

пособие. М.: МГОУ, 2014. С. 5−49.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — М., 2014. — 404с.

Артеменко В. Г. Анализ финансовой отчетности: учеб.

пособие / В. Г. Артеменко, В. В. Остапова. Омега-Л, 2013. 270 с.

Банникова Л. Н. Управление персоналом.

учеб. пособие. Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 20 149. 151 с.

Беляцкий Н. П. Управление персоналом. М.: Современная школа, 2008. С. 22.

Боброва, Л. Начать с себя // Справочник по управлению персоналом. 2014. № 6. С. 93−96.

Бутенко Т. Современные методы диагностики трудовой мотивации: Справочник по управлению персоналом. № 4. 2016. С. 57.

Бухалков М. И. Управление персоналом.Учебник. М.: Инфра-М, 2016. С. 39.

Бычкова А. В. Управление персоналом: учеб.

пособие. Пенза: Пенз. гос. ун-та, 2015. С 14.

Веснин В. Р. Менеджмент персонала. — М.: ТД «Элит-2000», 2013. — 356с Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. — 688 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. М.: ЮНИТИ., 2015. С.21−23.

Дрофа В.В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2016. — 208с. с.

13.

Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник. Н. Новгород: НИМБ, 2015. С. 21.

Еремина Е.В., Ретинская В. Н. Управление персоналом. Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 2013. С. 16.

Зайцева Т. В. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2015. 319 с.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2014, с. 274.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2013. С. 13.

Кафидов В. В. Управление персоналом. СПб.: Питер, 2013. 208 с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. М.: Инфра-М, 2013. С. 29.

Кибанов А. Я. Управление персоналом: учебник. М.: Экзамен, 2016. С. 12−92.

Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. М.: Кнорус, 2012. 357 с.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В. В. Ковалев, Вит. В. Ковалев. М.: Финансы и статистика, 2015. 560 с.

Лукичева Л. И. Управление персоналом. М.: Омега-Л, 2015. С. 6.

Макарова И. К. Управление персоналом: Наглядные учебно — методические материалы. М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2014. С. 24.

Мамедзаде Г. А. Регламентация труда управленческого персонала. М.: ГУУ, 2007. С. 78.

Маркова В.Д., Стратегический менеджмент. / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. М: ИНФРА-М, 2013.

Кибанов А. Я. Управление персоналом: учебник. М.: Экзамен, 2016. С. 12−92.

Лукичева Л. И. Управление персоналом. М.: Омега-Л, 2015. С. 6.

Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. М.: Гросс.

Медиа, РОСБУХ, 2014. С. 11.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: учеб.

пособие. М.: ИНФРА-М, 2015. С. 110.

Зайцева Т. В. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2015. 319.

Половинко В. С. Субъекты и объекты оценки персонала //, 2012, №. 4, стр. 91.

Таганов Д. Н. Информациякакосновной фактор формирования конкурентной стратегии // Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — № 1. — с.25.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. / Учебное пособие. Изд-е 2. — М.: ИНФРА-М, 2013. — с.90.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 5-е. изд.

доп. и перераб. Н.-Новгород: НИМБ. 2011. — с.385.