Формирование системы информационного и коммуникационного обеспечения маркетинга

Есть два наиболее оптимальных варианта использования параметров концепции «SERVQUAL».Первый путь предполагает использование пяти параметров модели в процессе разработки стандартов клиентского сервиса. Для начала нужно прописать конкретные инструкции для сотрудников с точки зрения выполнения перечисленных принципов, а затем оценить их работу, взяв за основу рассмотренные параметры. Второй путь подразумевает использование рассмотренных пяти параметров в процессе изучения мнения самих клиентов. Применяя модель «SERVQUAL», конструируется такой опросник для клиентов, который покажет, насколько хорош сервис. Для создания такого опросника необходимо выбрать все пять параметров и под каждый из них прописать конкретный пример того, каким образом он может быть выражен в сервисе организации. После того как примеры будут составлены, нужно просто создать, используя их, небольшую анкету, и предлагать клиентам её заполнить в любой подходящий для этого момент. Некоторые исследователи, проводившие анализ модели «SERVQUAL», ставят под сомнение обоснованность пяти параметров модели. Как показали их исследования, применение этих параметров должно осуществляться максимально осторожно, т.к. может способствовать возникновению проблем с обоснованностью и надёжностью полученных данных, а значит, работа по изучению параметров должна продолжаться, и рассчитывать только на них пока что рано. Но, несмотря на это, большая часть исследователей и руководителей организаций сходятся во мнении, что модель «SERVQUAL» позволяет всесторонне исследовать потребности клиента в качестве, а также установить, насколько эффективен сервис каждой отдельно взятой организации, благодаря чему обеспечивается максимально продуктивный подход к улучшению сервисных услуг. Концепция «SERVQUAL» детально отображает особенности восприятия клиентами сервисных услуг, позволяет прийти к пониманию такого стандарта, который будет устраивать клиентов, ведь организация сможет руководствоваться данными об уровне восприятия, комментариями и предложениями клиентов, а также мнением своих сотрудников относительно их ожиданий и удовлетворённости.

2.1.

3. Методика определения уровня удовлетворенности клиентов через индекс NPSСреди методов коммуникационного сбора информации об уровне удовлетворенности клиентов можно выделить метод расчета NPS (NetPromoterScore), которая показывает насколько клиент готов рекомендовать компанию своим знакомым. N etPromoterScore дословно можно перевести как «чистый индекс промоутеров». Методика NPS как инструмент измерения клиентской лояльности была предложена в 2003 году Ф. Райхельдом в журнале HarvardBusinessReview. Задавшись целью выявить, какие показатели сильнее всего связаны с лояльностью клиентов, Райхельд проанализировал огромные массивы данных, и пришел к выводу, что с фактической лояльностью сильнее всего скоррелирована готовность рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым. Созданная им методика NPS основывается как раз на готовности рекомендовать компанию как на единственном индикаторе лояльности [9]. За несколько лет существования эта методика приобрела широкую популярность в мире в силу своей простоты и операциональности.

На основе замеров NPS принимаются управленческие решения, открываются и закрываются филиалы, выплачиваются или не выплачиваются премии, и т. д.Суть методики измерения клиентской лояльности в модели NPS достаточно проста. Она строится на базе двух основных вопросов, задающихся клиентам компании (см. схему выше). Причем принципиально важно спрашивать именно текущих клиентов, а не бывших или потенциальных. Первый и главный вопрос: «Насколько вероятно, что Вы порекомендуете компанию X своим друзьям/знакомым»? Клиент ставит оценку по шкале от 0 до 10, где 10 означает «точно порекомендую», а 0 — «точно не порекомендую». Далее, исходя из ответов, клиентов делят на три группы:"Промоутеры" (в оригинале «promoters») — поставившие оценки 9 и 10. Согласно Райхельду, это клиенты, которые в высокой степени лояльны компании и с очень большой вероятностью будут рекомендовать ее своим знакомым."Нейтралы" (в оригинале «passiveclients») — давшие оценки 7 и 8. Cчитаются &#.

171;пассивными" клиентами, которые не то, чтобы очень сильно готовы рекомендовать компанию, но и не то чтобы очень сильно ей недовольны."Критики" (в оригинале «detractors») — давшие оценки от 0 до 6 — недовольные клиенты, которые скорее не будут рекомендовать Компанию своим друзьям/знакомым, и, более того, могут даже «отсоветовать» пользоваться ее услугами. Собственно, сам индекс NPS рассчитывается как разница между процентным соотношением «промоутеров» и «критиков» и показывает уровень клиентской лояльности. Итоговая величина может изменяться от -100 (если 100% клиентов компании — «критики») до +100% (если все клиенты — «промоутеры»).Помимо самого индекса NPS, также задается вопрос о причинах поставленной оценки с целью выявить основные драйверы и барьеры лояльности. Этот вопрос может быть как открытым, так и закрытым в форме шкальных оценок по нескольким параметрам. Положительный индекс NPS говорит о том, что среди клиентов компании доля «промоутеров» превышает долю «критиков», и, следовательно, есть потенциал увеличения клиентской базы за счет одной только лояльности («клиент приводит клиента»). Нулевой или отрицательный индекс говорит о том, что доля «критиков» равна или больше доли «промоутеров», и, следовательно, такого потенциала нет, и, даже возможно (при больших отрицательных значениях) существует риск оттока клиентов из-за анти-рекомендаций.Считается, что у компаний, имеющих очень высокий положительный индекс NPS (условно +50 и выше), клиентская база может увеличиваться сама собой, и рекламу можно вообще не давать. Примером может служить компания Apple, не нуждающаяся в рекламе. Сам по себе индекс NPS, измеряемый на уровне одной компании, является самодостаточным и может служить хорошим целевым показателем KPI. Например, компания может поставить себе цель достичь определенного значения индекса, или различных значений для разных подразделений. Достижение такой цели легко отслеживать: для этого достаточно производить замеры индекса NPS с заданной периодичностью (на разных рынках это может быть раз в полгода, раз в квартал, раз в месяц, и т. д.).Но намного более полезным является сравнение индекса NPS по компании со средним по рынку значением и с конкретными конкурентами.

Для этого нужно измерять NPS не только по клиентам своей компании, но и по клиентам компаний-конкурентов. Если, например, в результате таких измерений выясняется, что индекс NPS для компании статистически значимо ниже среднего по рынку (или по конкретному сегменту рынка), то компания может поставить себе цель «догнать конкурентов» и достичь среднего значения за определенный период времени (например, за год или два). Если компания сильно опережает средний на рынке индекс NPS, то она может назначить своей целью удерживать высокие показатели или, возможно, увеличивать отрыв от конкурентов. На различных рынках нормы лояльности (то есть средние значения индекса NPS), разные, обычно они колеблются от 5 до +15. Из-за того, что нормы индекса для каждого рынка свои, не рекомендуется сравнивать значения индекса NPS между компаниями на разных рынках.

2.2. Исследование оценки удовлетворенности клиентов сотрудниками компании.

Перед внедрением новой системы оценки персонала и системы мотивации, связанной с величиной уровня удовлетворенности клиентов было проведено исследование мнения персонала относительно текущего уровня удовлетворенности клиентов, в исследовании приняли участие линейные специалисты отделов обслуживания клиентов (более 300 респондентов). Коммерческие службы (продажи, маркетинг) в исследовании не участвовали. Перед сотрудниками были поставлены вопросы:

оцените уровень удовлетворенности клиентов качеством обслуживания (1 — очень плохо, 5 — очень хорошо).

оцените степень влияния различных подразделений на уровень удовлетворенности клиентов (1 — минимальное влияние, 5 — максимальное влияние).

предложите меры по повышению уровня удовлетворенности клиентов.

Результаты опроса представлены на Рисунках Рисунок — Оценка уровня удовлетворенности клиентов.

Рисунок — Вклад различных подразделений.

Среди вариантов возможных мер по повышению уровня удовлетворенности клиентов часто встречающимися были:

измерение уровня удовлетворенности клиентов сторонней организацией премирование от уровня удовлетворенности клиентов.

Таким образом, исследование показало, что сотрудники понимают необходимость повышения уровня удовлетворенности клиентов. 2.

3. Мероприятия по улучшению информационного и коммуникационного обеспечения маркетинга ПАО «Ростелеком"Анализ инструментов информационного и коммуникационного обеспечения маркетинга ПАО «Ростелеком» показал, что департамент маркетинга компании использует широкий круг каналов информации для анализа с целью подготовки маркетинговой стратегии. В число инструментов входили данные о новых подключениях, оттоке, уровне доходности, «сроке жизни» абонента. Но было выявлено недостаточное использование коммуникаций непосредственно с самими абонентами с целью выявления возможных слабых точек в работе компании. Тогда были предложены меры оценки уровня удовлетворенности клиентов посредством коммуникации и сбора информации. Были впервые проведены замеры уровня NPS, которые показали, что значение индекса крайне низкое (-4).

Тогда увеличение этого индекса было принято в число стратегических целей компании. За первый год работы в этом направлении (2014) индекс вырос на 15 пунктов (до +11). С 2013 года компания постоянно продолжает анализировать лучшие практики обслуживания клиентов и внедрять передовые стандарты работы с абонентами (SLA). В первую очередь это касается вопросов скорости подключения услуг, времени дозвона в службу поддержки и т. д. В 2015 году согласно публичному отчету компании уровень оттока клиентов снижен по сравнению с 2014 годом по ШПД на 9% и на 16% по «Интерактивному ТВ». Удержано порядка 1,3 млн клиентов. На сегодня в компании создан департамент клиентского опыта. Развитие и улучшение клиентскогосервиса является ключевой точкой приложения усилий Компании. Приоритеты в этом направлении:

простота и удобство пользованияуслугами, возможность решенияпроблем клиента и получение информационной и консультационнойподдержки в любое время и черезразличные каналы обслуживания (офисы, контактные центры, мультимедийные каналы, функционалсамообслуживания).В 2015 году организована работа клиентскихкомитетов по всем региональным подразделениямс целью продвижения клиентоориентированности Компании при участии всех подразделений.

Компании. Благодаря разностороннему подходук рассмотрению предоставления услуг, началосьусовершенствование клиентского сервиса. Кроме деятельности клиентских комитетоворганизовано исследование удовлетворенностиклиентов в контактном центре, то есть в процессе непосредственной коммуникации с абонентами. Очень важными составляющими системы информационного и коммуникационного обеспечения маркетинга могут стать также регулярные исследования в области внутренних коммуникаций. Оценка сотрудниками своих достижений и достижений коллег, всесторонняя информированность различных подразделений о происходящих в компании изменениях, а также мониторинг инициатив сотрудников могут стать драйверами роста уровня удовлетворенности клиентов. С целью реализации этого направления информационного и коммуникационного обеспечения маркетинга необходимо:

создать внутренний ресурс обмена мнениями;

— создать канал приема предложений от сотрудников и мотивацию (поощрение) за интересные идеи и предложения по улучшению клиентского опыта;

— регулярно проводить конкурсы профессионального мастерства, дни обмена профессиями, полевые выходы сотрудников департаментов маркетинга и клиентского опыта. По нашему мнению эти шаги приведут к росту вовлеченности персонала в достижение цели повышения уровня NPS.

Заключение

.

Данное исследование показало, что система информационного и коммуникационного обеспечения маркетинга играет важную роль в реализации стратегических целей каждой организации на этапе разработки, внедрения и трансформации маркетинговой политики. Рассмотренная компания «Ростелеком» прошла непростой путь интеграции из отдельных региональных компаний в национального оператора связи. За несколько лет были выработаны единые корпоративные ценности и стандарты. В связи с изменением бизнес-стратегии и трансформацией организационной и корпоративной структуры Компания работает над созданием такой внутренней среды, в которой сотрудники смогут максимально эффективно решать свои задачи и принимать квалифицированные решения. С целью улучшения информационного и коммуникационного обеспечения маркетинга компания внедряет системы мониторинга уровня удовлетворенности клиентов. В первую очередь это касается каналов дистанционного обслуживания. Дальнейшее развитие этого направления информационного и коммуникационного обеспечения маркетинга точно высказал в интервью СМИ один из руководителей компании:"Многие компании сконцентрированы на улучшении клиентского опыта и сервиса по «точкам касания клиент-компания». Из международного опыта известно, что сейчас этот подход устарел. Кто первый сделает управление клиентским опытом и сервисом на основе клиентского пути, CustomerJourney, тот выиграет. Для этого, во-первых, необходимо детально проанализировать клиентский путь по каждому продукту и скорректировать «красные» зоны; во-вторых, создать бесшовный процесс отношений компания-клиент" [11]. Список источников.

Бурцева Т.А., Сизов В. С., Цень О. А. Управление маркетингом: Учебное пособие. — 271 с. 2005.

Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, практика, методология. — М.: Финпресс, 1998. — С. 219−225.

Котлер, Ф. Основы маркетинга. Краткий курс: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.- 656 с. Маркетинг/ Под ред. Багиева Г. Л. — СПб, 1999.

Федько В.П., Федько.

Н.Г., Шапор О. А. Основы маркетинга. Серия «Учебники, учебн.

пособия&# 187; Ростов Н/Д:Феникс, 2002. — 512 с. Павлюченко М.

В. Исследование степени удовлетворенности клиентов качеством банковских услуг [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II.

— М.: РИОР, 2011. — С. 36−41.Глушакова Т. Замеры удовлетворенности потребителей и управление предприятием [Электронный ресурс] / Библиотека маркетолога — Режим доступа:

http://www.marketing.spb.ru/lib-research/satis_measure.htm свободный. — Загл. с экрана. [замер] Закупки [Электронный ресурс] / Ростелеком — Режим доступа:

http://zakupki.rostelecom.ru/ свободный. — Загл. с экрана.

Методика NetPromoterScore (NPS) [Электронный ресурс] / Radar — Исследовательская компания — Режим доступа:

http://radar-research.ru/goals/client_loyalty_and_satisfaction/net_promoter_score/ свободный. — Загл. с экрана. Модель «SERVQUAL» — эффективный способ измерения сервиса [Электронный ресурс] / 4Brain — Режим доступа:

https://4brain.ru/blog/%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D1%8C-servqual/ свободный. — Загл. с экрана. Об итогах Форума [Электронный ресурс] / CustomerExperienceForum — Режим доступа:

http://www.customer-management.ru/2016 свободный. — Загл. с экрана. Оценка уровня удовлетворенности потребителей — не роскошь, а осознанная необходимость [Электронный ресурс] / Ваши люди — Режим доступа:

http://www.your-people.ru/udovletvorennost_potrebitelei.php свободный. — Загл. с экрана. Финансовые и операционные результаты деятельности «Ростелекома» за 4 квартал и 12 месяцев 2016 г. [Электронный ресурс] / Ростелеком — Режим доступа:

http://www.rostelecom.ru/upload/protected/iblock/c14/Final%20RUS.pdf свободный. — Загл. с экрана. Шутова И. Индекс CSI, или Как оценить удовлетворенность клиентов [Электронный ресурс] / Коммерческий директор — Режим доступа:

http://www.kom-dir.ru/article/1615-indeks-csi свободный. — Загл. с экрана.