Оценка социальной политики организации и уровня дохода персонала

Одновременно с этим в компании продолжает реализовываться жилищная программа для сотрудников, имеющих проблемы с жильем.

Следующим по важности направлением социальной политики являются вложения в развитие общества. ПАО «Ростелеком» традиционно остается ключевым цифровым партнером населения, бизнеса и государства, реализующим передовые программы развития страны в области новой экономики. Более 65 тысяч пенсионеров из всех регионов страны прошли обучение по программе «Азбука Интернета», 28 детских домов-интернатов (1878 детей) ПАО «Ростелеком» обеспечил компьютерами, 4000 сотрудников занято волонтерской деятельностью, реализовано 229 социальных и благотворительных проекта («Интернет для библиотек», «Дистанционное обучение детей с ограниченными возможностями», «Безопасный интернет» и др.). В 2017 году было организовано более 20 акций по донорству крови, в которых приняли участие более 1000 сотрудников компании. Общий объем инвестиций в благотворительные проекты составил 162 млн руб.

В рамках социальной политики ПАО «Ростелеком» делает инвестиции и в развитие и поддержание благоприятной и безопасной среды. Так в 2017 году компания инвестировала 125,91 млн руб. на охрану окружающей среды, 104,6 млн.

руб. на экологические программы, посадила за собственный счет 3400 деревьев [3]. Так же «Ростелеком» активно внедряет систему электронного документооборота. Благодаря этому снижается расход потребляемых ресурсов, а обмен информацией становится более простым и эффективным. С целью внедрения современных подходов к управлению вопросами охраны окружающей среды, «Ростелеком» инвестировал денежные средства в подготовку и прошел сертификацию деятельности на соответствие стандарту ISO 14 001[1]. В 2017 году продолжалось инвестирование в совершенствование системы управления экологической безопасностью (программа «Зеленый офис», «Раздельный сбор мусора», «Защита деревьев от вырубки» и др.), в результате чего действие сертификата соответствия системы экологического менеджмента стандарту ГОСТ ИСО 14 001 было продлено на один год.

ПАО «Ростелеком», придерживаясь социальной политики, инвестирует в повышение качества услуг: в 2017 году в рамках инвестиционных программ установлено 1747 точек доступа для устранения цифрового неравенства, на 35% выросло количество интернет-сессий после отмены оплаты, 61 регион России получает услуги мобильной связи. Компания участвует в развитии информационного общества и электронного правительства, а жители удаленных регионов получают возможность пользоваться полным объемом государственных услуг дома.

Выводы по второй главе:

1.ПАО «Ростелеком» создано 23 сентября 1993 года. ПАО «Ростелеком» — крупнейший в России провайдер цифровых услуг. Миссия компании: дать людям качественные и удобные цифровые сервисы для комфортной жизни и эффективного бизнеса. Выручка «Ростелекома» в 2017 году увеличилась на 3%, или на 7,9 млрд. рублей, и составила 305,3 млрд. рублей. Доля цифрового сегмента в выручке компании составила по итогам 2017 года 47%. Дивиденды по обыкновенным акциям ПАО «Ростелеком» составили 127,90% от чистой прибыли.

2.Основными функциями социальной политики ПАО «Ростелеком» являются: повышение эффективности хозяйственной деятельности, уменьшение текучести кадров, в том числе закрепление наиболее квалифицированных специалистов. В ПАО «Ростелеком» проводится успешная социальная политика, которая одобрена не только собственным персоналом, но и создала благоприятный имидж организации в глазах общественности.

3. Не смотря на успешность социальной политики, в последнее время в г. Екатеринбурге выявлена текучесть кадров, основные причины которой: плохая адаптация в период испытательного срока (сложности в период прохождения испытательного срока отметили 41% опрошенных), низкая мотивации (неудовлетворенность мотивацией отметили 27% опрошенных), плохой социально-психологический климат в коллективе (плохие отношения с коллегами отметили 32% опрошенных).

3.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ И РОСТУ УРОВНЯ ДОХОДА ПЕРСОНАЛА ПАО «РОСТЕЛЕКОМ».

Для решения выявленных проблем предлагается:

Улучшить адаптацию новых сотрудников. Прохождение испытательного срока и периода адаптации приведет непосредственно к росту заработной платы, т. е. уровня дохода.

Повысить мотивацию персонала. Материальные выплаты повысят уровень доходов персонала.

Улучшить социально-психологический климат в коллективе, что повысит производительность труда и приведет к росту уровня доходов.

Программа адаптации новых сотрудников Испытания для отбора претендентов ПАО «Ростелеком»:

Собеседование первое: со специалистом отдела кадров.

Анкетирование.

Собеседование второе: с непосредственным начальником.

Профессиональное тестирование.

Собеседование третье: с руководителем.

Участники адаптации: непосредственный руководитель, наставник, специалист отдела кадров по подбору и отбору персонала.

Адаптационная программа ПАО «Ростелеком» представляет собой стандартизированный план введения в должность. Она необходима для установления единого процесса адаптации во всех подразделениях. Процедура адаптации новых сотрудников ПАО «Ростелеком» имеет своей целью: принятие новым сотрудником корпоративных ценностей, вхождение нового сотрудника в коллектив, принятие норм взаимоотношений принятых в коллективе, преодоление новым сотрудником ПАО «Ростелеком» неуверенности и стресса от нового места работы, овладение новым сотрудником ПАО «Ростелеком» профессиональными компетенциями, эффективное применение знаний и навыков на практике.

Длительность испытательного срока для всех сотрудников ПАО «Ростелеком» не зависимо от должности составляет 3 месяца. К сотрудникам, испытательный срок для которых в соответствии со статьей 70 ТК РФ не устанавливается, данный регламент применяется только в части адаптационных мероприятий.

Этапы адаптации:

1. Этап — предварительный. Период времени — до начала работы.

Основная задача — подготовить новичка к выходу на работу.

Мероприятия: составить план вхождения в должность, подготовить рабочее место, назначить куратора (наставника), подготовить комплект новичка, направить сотрудника на медицинское обследование, если это требуют условия работы, подготовить коллектив к выходу нового работника, познакомить с коллективом, ознакомить с режимом работы.

2.Этап — вводный. Период времени — первый день работы.

Основная задача — знакомство с документацией, организацией, коллективом. Первый день работы самый ответственный и волнительный для сотрудника. Необходимо минимизировать его стресс доброжелательным отношением и детальной информацией по всем вопросам.

Целесообразно провести следующие мероприятия: оформить документы в отделе кадров, ознакомить с уставом ПАО «Ростелеком», договорами, распорядком работы. ознакомить его с основными моментами работы и к кому обращаться при возникновении вопросов, обозначить план вхождения в должность, вручить комплект новичка; пособия для новичков, информационные и обучающие листовки, буклеты, провести экскурсию по ПАО «Ростелеком», познакомить с сотрудниками, познакомить с начальником, наставником, обеспечить доступ к информационным системам ПАО «Ростелеком» — снабдить логином, паролем, электронным адресом.

3. Этап — ознакомительный. Период времени — Первая неделя.

Основная задача — знакомство с функционированием ПАО «Ростелеком» и подразделения. Ознакомление с работой ПАО «Ростелеком»: сотрудник вникает в курс дела, смотрит как функционирует ПАО «Ростелеком»; новичок изучает историю, структуру, иерархию, знакомится с нормами и правилами; целесообразно показать презентации, видеофильмы о ПАО «Ростелеком», провести дополнительную беседу, обеспечивающие формирование корпоративного духа.

Ознакомление с работой подразделения: сотрудник налаживает коммуникацию с коллегами, разбирается в задачах и принципах работы подразделения, определяет, как строится внутренняя и внешняя коммуникация отдела; куратор должен рассказать о взаимосвязях в отделе и за пределами его, обозначить этические моменты, раскрыть основные требования к сотруднику и критерии оценки его профессионализма.

4.Этап — вхождение в должность. Период времени — первый месяц.

Основная задача — освоение должностных обязанностей. Сотрудник начинает осваивать свой участок работы. На этом этапе важна обратная связь — новичок должен задавать вопросы, обращаться за разъяснениями.

5.Этап — действенная адаптация. Период времени — первый месяц.

Основная задача — построение коммуникации в коллективе. Новый сотрудник должен выстроить отношения с коллективом. Ему необходимо давать задания так, чтобы он вступал во взаимодействие с коллегами, участвовал в коллективных делах.

6.Этап — Функционирование. Период времени — до окончания испытательного срока. Основная задача — стабилизация работы, формирование устойчивых отношений в коллективе. Необходимо: обеспечить эффективное взаимодействие с наставником, руководителем; организовать дополнительное обучение, направить на курсы, если требуется; контролировать соблюдение плана работы.

7.Этап — завершающий. Период времени — две недели до окончания испытательного срока. Основная задача — оценка эффективности; принятие решения о дальнейшем использовании сотрудника. Завершается адаптация подведением итогов перед окончанием испытательного срока: за 2 недели совместно с начальником и куратором необходимо провести оценку деятельности сотрудника. за 3 дня обсудить результаты вхождения в должность и подвести итоги. При негативной оценке аргументировать свою позицию. При положительном решении обозначить задачи работы на дальнейший период, составить индивидуальный план развития сотрудника.

Адаптация требуется не только новичкам, она необходима и при перемещении сотрудника на другой участок работы внутри ПАО «Ростелеком». От эффективности адаптации нового работника будет зависеть его дальнейшая работа и отношения в коллективе.

Для более успешной адаптации необходимо:

Создать видео-фильм о ПАО «Ростелеком» и демонстрировать его во время знакомства сотрудника с организацией. В фильме следует рассказать историю, цели, миссию, видение, стратегию, описать основную деятельность, услуги, рассказать про руководство и специалистов, про поощрения, рассказать о выдающихся людях ПАО «Ростелеком» по и т. п.).

Разработать Welcome-тренинг, целью которого будет повышение лояльности новичка, знакомство с другими новыми сотрудниками и др.

Повысить мотивацию персонала, как новичка (чтобы был стимул пройти успешно испытательный срок и адаптацию), так и персонала, который уже работает (это будет стимулировать их помогать новому работнику). Это можно сделать таким образом. Например, можно после прохождения испытательного срока попросить нового сотрудника указать одного сотрудника (помимо непосредственного руководителя и наставка), который ему больше всех помогал адаптироваться в коллективе. Этот сотрудник получит премию, и его фото будет выставлено на доску почета.

Провести торжественное мероприятие (корпоративный банкет в отделе) в случае успешной адаптации и окончания испытательного срока.

Вручить новичку при успешном окончании испытательного срока какой-нибудь памятный подарок с символикой ПАО «Ростелеком», который пригодиться ему в работе или станет просто приятным сувениром (это может быть что угодно — органайзер, кружка, кепка, рюкзак, значок, брелок, фонарик и т. п.).

В таблице 5 представим остальные мероприятия по совершенствованию социальной политики и затраты на их реализацию.

Таблица 5.

Мероприятия по совершенствованию социальной политики ПАО «Ростелеком» и затраты на их реализацию Мероприятия Ресурсы Всего затраты, млн. руб. Ответственные лица Программа адаптации 4 млн руб. 4 Менеджер по HR.

Абонементы в фитнесс-клуб для сотрудников и членов семей 15 тыс. руб.*500 чел. = 7,5 млн руб. 7,5 Директор по связям с общественностью Финансовый директор Организация конкурса профессионального мастерства среди сотрудников Призовой фонд:

1 место — 50 тыс. руб.

2 место — 35 тыс. руб.

3 место — 25 тыс. руб.

Количество номинаций — 25.

25* (50+35+25) = 2,75 млн руб. 2,75 Отдел кадров Менеджер по HR.

Создание корпоративных детских садов 5* 14 млн руб. = 70 млн руб.

70 Директор по связям с общественностью Финансовый директор Розыгрыш путевок на летний отдых для сотрудников с несовершеннолетними детьми 150 чел. * 70 тыс. руб. = 10,5 млн руб. 10,5 Менеджер по HR.

Итого 70+7,5+2,75+10,5+4=94,75 млн руб. 94,75 ;

Ответственные лица:

Руководитель административного департамента Начальник отдела кадров Специалист отдела кадров по подбору и отбору персонала Специалист по социальному развитию персонала Сроки реализации проекта: октябрь 2018 — декабрь 2019 года.

Реализация предлагаемой программы: повысит уровень доходов персонала (в косвенном выражении путем дополнительных льгот, поощрений и более успешной адаптации), повысит лояльность и мотивацию персонала, укрепит здоровье сотрудников и членов их семей, организует спортивный досуг сотрудников и их детей, организует летний отдых сотрудников и их детей, обеспечит детям отдых на каникулах, повысит удовлетворенность общества, повысит культурный уровень школьников, укрепит здоровье школьников, укрепит социальный имидж ПАО «Ростелеком», усилит конкурентные позиции, усилит социальную ответственность ПАО «Ростелеком».

Выводы по третьей главе:

1.Для решения выявленных проблем предложено: Улучшить адаптацию новых сотрудников в период испытательного срока, Повысить мотивацию персонала, Улучшить социально-психологический климат в коллективе.

2. С учетом проведенного анализа, можно сделать вывод об успешности предлагаемого проекта — общим (совокупным) результатом предлагаемого проекта по решению выявленных проблем станет совершенствование социальной политики ПАО «Ростелеком».

3.Ожидается, что проект принесет не только социальный, но и экономический эффект (повышение прибыли, рентабельности) за счет роста производительности труда персонала и роста клиентов ПАО «Ростелеком». ПАО «Ростелеком» имеет достаточно финансовых средств и ресурсов для его реализации до конца 2019 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

В первой главе работы были рассмотрены теоретические основы социальной политики и дохода персонала и были сделаны выводы о том, что социальная политика предприятия — это основное направление менеджмента, которое представляет из себя меры, направленные на предоставление сотрудникам дополнительных выплат, льгот или социальных услуг. Социально ориентированная кадровая политика организации должна способствовать следующему: работник должен отождествлять себя с компанией; желания персонала должны совпадать с целями предприятия; росту производительности; работники должны быть социально защищены; поощрение инициативы сотрудника при разрешении его проблем; улучшение атмосферы в коллективе для формирования благоприятного социально-психологического климата и др.в.

Во второй главе был проведен анализ социальной политики и дохода персонала ПАО «Ростелеком» и были сделаны выводы о том, что ПАО «Ростелеком» — крупнейший в России провайдер цифровых услуг. Миссия компании: дать людям качественные и удобные цифровые сервисы для комфортной жизни и эффективного бизнеса. Выручка «Ростелекома» в 2017 году увеличилась на 3%, или на 7,9 млрд. рублей, и составила 305,3 млрд. рублей. Основными функциями социальной политики ПАО «Ростелеком» являются: повышение эффективности хозяйственной деятельности, уменьшение текучести кадров, в том числе закрепление наиболее квалифицированных специалистов. Не смотря на успешность социальной политики, в последнее время в г. Екатеринбурге выявлена текучесть кадров, основные причины которой: плохая адаптация в период испытательного срока (отметили 41% опрошенных), низкая мотивации (отметили 27% опрошенных), плохой социально-психологический климат в коллективе (отметили 32% опрошенных).

В третьей главе предложены мероприятии по совершенствованию социальной политики ПАО «Ростелеком»: новая программа адаптации, абонементы в фитнесс-клуб для сотрудников и членов семей, организация конкурса профессионального мастерства среди сотрудников, создание корпоративных детских садов, розыгрыш путевок на летний отдых для сотрудников с несовершеннолетними детьми. Затраты на программу составят: 94,75 млн руб. Реализация предлагаемой программы: повысит лояльность и мотивацию персонала, укрепит здоровье сотрудников и членов их семей, организует спортивный досуг сотрудников и их детей, организует летний отдых сотрудников и их детей, обеспечит детям отдых на каникулах, повысит удовлетворенность общества, повысит культурный уровень школьников, укрепит здоровье школьников, укрепит социальный имидж ПАО «Ростелеком», усилит конкурентные позиции, усилит социальную ответственность ПАО «Ростелеком». Общим результатом реализации предложений по решению выявленных проблем станет совершенствование социальной политики ПАО «Ростелеком». Также ожидается, что проект принесет не только социальный, но и экономический эффект в виде повышения прибыли и рентабельность за счет роста производительности труда персонала и роста клиентов ПАО «Ростелеком».

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

Афонцев С. А. Стимулирование труда и занятости в современной России: экономико-политическая перспектива. — М.: 2015. — 319 с.

Брагина З. В. Управление персоналомМ.: Кно.

Рус, 2015. — 361 с.

Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во Проспект, 2014. — 504 с.

Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник. — М.: «Дашков и К°», 2016. — 292 с.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — М., 2014. — 365 с.

Зайцев Г. Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. -4 -е изд. СПб, 2016. — 391 с.

Ковальчук Н. А. Основы управления персоналом. — М., 2015. — 194 с.

Маслова В. М. Управление персоналом. — 3-е изд. доп. и перераб. — М.: Юрайт, 2017. — 492 с.

Михайлина Г. И. Управление персоналом. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: Дашков и К, 2016. — 233 с.

Одегов Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование. — М.: Юрайт, 2015. — 443 с.

Прядин В. П. Стимулирование труда // Научный диалог. — 2015. — № 1. — С. 75−81.

Пугачев В. П. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Инфра-М, 2016. — 364 с.

Экономика и управление персоналом / под науч., ред. С. И. Сотниковой. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 373 с.

Батьковский А. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. — 2014. — № 2. — С. 56.

Белых В. И. Социальная политика компании в условиях рынка // Научный журнал Куб.

ГАУ. — 2014. — № 81. — С. 34−39.

Бойцов В. И. Сущность социальной политики на уровне предприятия // Научный журнал Куб.

ГАУ. — 2014. — № 81. — С. 34−39.

Елисеев К. Социальная политика российских предприятий в условиях кризиса // Справочник кадровика- 2013; № 11. — С. 37.

Матвеева Э. С. Направления совершенствования социальной политики организации // Вестник ННГУ. 2015. — № 4. — С. 27−32.

Рындина А. С. Проблемы управления социальной деятельностью организаций на современном этапе // Проблемы экономики и менеджмента. —.

2016. — № 8 (60). —.

С. 72−75.

Севастьянова М. В. Социальная политика предприятия в современных условиях // Молодой ученый. — 2017. — №.

50. — С. 173−176.

Хорева А. С. Стимулирование и мотивация труда в организации // Вестник Чел.

ГУ. — 2015. — № 1 (356). — С. 33−38.

Шкляр Т. Л. Новый взгляд на социальную политику предприятия // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. — 2016. — №.

35. — С. 12−17.

Долженко Р. А. Инновации в системе управления персоналом организации //.

https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsii-v-sisteme-upravleniya-personalom-organizatsii (дата обращения: 22.

08.2018).

Костенко Е. П. Эволюция теории и практики управления персоналом в ХХ в. / Е. П. Костенко // Пространство экономики. 2013. № 4−3. URL:

https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-teorii-i-praktiki-upravleniya-personalom-v-hh-v-1 (дата обращения: 22.

08.2018).

Отчет об устойчивом развитии ПАО «Ростелеком» за 2017 год: Мы строим цифровую Россию //.

https://www.company.rt.ru/social/report/ (дата обращения 23.

08.2018).

ПРИЛОЖЕНИЕ.