К сожалению, из-за отсутствия поддержки удачного завершения могут не получить многие интересные преобразования. Например, руководители одной развивающейся компании решили, что необходимо создать свою финансовую службу, которая бы организовала и контролировала процесс бюджетирования, вела управленческий учет и представляла руководству оперативную финансовую отчетность. Под этот проект был нанят квалифицированный финансовый директор, имеющий практический опыт реализации подобных задач, а также набрана команда соответствующих специалистов. Однако сами первые лица не были готовы к раскрытию всей полноты информации об особенностях бизнеса наемному профессионалу. В результате все его усилия оказались тщетными, так как не нашли ни поддержки, ни понимания и со стороны коллектива. Результаты свелись к небольшим реформам в области существующей системы бухучета и автоматизации отдельных учетных функций. При этом были потрачены значительные временные и финансовые ресурсы. Проведение переговоров. Важно своевременно оказать поддержку тем сотрудникам, которые боятся проблем адаптации к новым условиям.
При необходимости с ними следует провести переговоры, что также сгладит накал сопротивления. Манипуляции явные и скрытые, в том числе прямое и косвенное принуждение, — крайние меры воздействия. Поскольку сложно спрогнозировать последствия такого рода действий, прежде чем эти меры применять, следует основательно подумать о последствиях. В связи с этим воздействия такого рода на практике применяются очень редко. Однако вполне допустима мягкая разновидность манипуляции — кооптация, подразумевающая предложение желаемой роли в планируемом процессе изменений отдельному специалисту, как правило, формальному или неформальному лидеру. При этом рекомендации и советы кооптируемых выслушиваются, но не всегда воплощаются в жизнь. Такая тактика поведения, с одной стороны, не требует существенных затрат, но может привести к тому, что кооптируемые обо всем догадаются, и последующая реакция как самих кооптируемых, так и их сторонников может стать крайне отрицательной. Обучение персонала. Любые перемены в компании требуют от их участников новых навыков, изменения привычного поведения, выполнения новых функций и подходов к решению нестандартных задач.
Научить сотрудников выполнять новое или дать им почувствовать, что это возможно, можно с помощью тренингов или иных форм обучения. Например, на практике очень часто во время любого консалтингового проекта проводятся обязательные тренинги или обучение на рабочем месте. Не следует при этом исключать из процесса обучения отдельные группы сотрудников. При этом стоит помнить, что краткосрочное несистемное обучение или несколько проведенных подряд случайных семинаров могут не поддержать перемены, а скорее, инициировать волну недовольства. Каскадирование целей.
Для того чтобы цели реализовывались, они должны быть достижимыми. Недостижимость целей либо их сильная удаленность во времени оказывает сильнейшее демотивирующее влияние на работу персонала. Поэтому каждый масштабный проект реформ необходимо поддерживать несколькими проектами среднего уровня, которые в свою очередь будут базироваться на мини-проектах. Только в этом случае каждому сотруднику будет понятно его место в проводимых компанией переменах, он будет ощущать весомость своего вклада в успех своей компании. Так, к примеру, внедрение системы управления по целям и показателям — это очень сложный масштабный проект. Значительно упростить его реализацию можно, выстроив систему управленческого учета, автоматизировав процесс сбора информации, а кроме того, внедрив систему мотивации персонала.
Последняя сделает значимыми для каждого сотрудника показатели результативности деятельности, разрабатываемые в рамках проекта. В результате каскадирования масштабных изменений размытые долгосрочные цели преобразований заменяются конкретными краткосрочными, постепенное достижение которых приводит к быстрым ощутимым результатам, обеспечивающим общий положительный настрой и эмоциональный подъем участников процесса перемен. Оценка достигнутых результатов. Обычно по окончании проекта реформ проводится оценка достигнутого, однако она зачастую субъективна, так как делается от первого лица, констатирующего степень совпадения полученных результатов с тем, чего он ожидал от изменений. Очень полезны собрания по подведению итогов изменений или проведение глубокого анализа, с фиксацией результатов во внутренних регламентах компании. Если анализ показывает неудовлетворительные или отклоняющиеся результаты, программу дальнейших действий корректируют. Возможен также вариант полного отказа от идеи дальнейшей реализации проекта. При положительных итогах, наоборот, преобразования закрепляются в корпоративной культуре. И если это произошло, то изменения становятся необратимыми. К признакам успешного проведения реформ внедренияdigital-технологий в компанииможно отнести:
четкое представление целей обновленной компании, трансляцию данной информации всем сотрудникам;
активное участие и поддержку перемен со стороны высшего руководства, личный пример следования нововведениям;
эффективную информационную кампанию, обеспечивающую заинтересованность сотрудников и их участие в переменах;
поощрение желаемого поведения через систему мотивации.
3. РЕКОМЕНДАЦИИСопротивлению персонала внедрению digital-технологий в компании, могут помочь следующие восемь методов из практики управления:
Метод 1. При подборе айтишников используйте IT-методики:
Искать в социальных сетях подходящих для компании инженеров и разработчиков помогает специальная программа Gild (www.gild.com). По имени или адресу электронной почты программа находит профиль человека в социальных сетях (Linkedin, Facebook, Twitter, Google+, Skype, Quora и др.) и анализирует его. Может выдать 50 наиболее часто употребляемых слов или показать, как часто человек заходит в аккаунт Linkedin (это основной ресурс для поиска работы). Также программа распознает языки программирования, которыми владеет специалист, определяет спрос на него на рынке труда и насколько сейчас он готов к смене работы. Результат анализа каждого из трех критериев демонстрируется в виде дуги из пяти секторов, закрашенных в зависимости от низкого (мало секторов) или высокого (много секторов) уровня критерия. Метод 2. Давайте полноценно отдыхать, а не выжимайте все соки: Основатели и руководители американской IT-компании 37signals считают: чтобы постоянно придумывать что-то новое, необходима свежая голова, а это возможно, только если человек много отдыхает, получает новые впечатления и заботится о здоровье.
Паузы в работе помогают людям оставаться в хорошей форме. Например, компания три года сотрудничает с турагентством, которое готовит разные типы турпакетов (от семейных поездок в Диснейленд до романтических морских поездок на двоих) специально для сотрудников компании. Поездки полностью оплачиваются работодателем. После каждых трех лет работы сотрудник получает право на дополнительный месяц отпуска. Также все сотрудники получают специальную стипендию для заказа на дом фермерских продуктов. Метод 3. При каждой встрече беседуйте с ценными специалистами об их жизни и делах: если совсем нет времени, то перекиньтесь хотя бы парой слов. Это поможет заметить малейшее изменение в настрое сотрудника и заранее подготовить план спасательных действий.
Например, как-то один из ценных программистов портала LiveInternet подошел к владельцу и руководителю компании Герману Клименко и сказал, что хочет уволиться и уехать жить в деревню. Клименко уже был морально готов к такому разговору и имел заготовку решения. Он предложил подчиненному никому не говорить об увольнении, заявления пока не писать, а просто месяца на три уйти в неоплачиваемый отпуск. Решение же принимать по возвращении. Программист согласился и через три месяца возвратился — чтобы продолжить работу. Оказалось, он просто устал, нужна была «перезагрузка». Параллельно решилась и другая проблема — чувствуемая программистом недооцененность из-за долгой работы в компании. Во время отпуска специалист выполнил несколько заказов других компаний как фрилансер и осознал, что нынешний работодатель ценит его. Метод 4.
Лично поддерживайте программистов: в ходе внедрения сложных проектов коллектив всегда готов обвинить разработчиков в том, что-то или иное не работает. И хотя часто виноват сам пользователь, разработчики чувствуют давление. Важно дать им понять, что руководство их поддерживает, понимает сложность их работы и ценит ее. Например, в Facebook есть правило: размещать посты о достижениях своей команды по итогам каждого дня.
Раз в неделю основатель и СЕО компании Марк Цукерберг объявляет имена лучших, выступая перед всем коллективом. Победителям в единственной номинации «Починка недели» дарят билеты на бейсбольный матч или на концерт известной группы. Метод 5. Откройте для сотрудников всю информацию о компании — так Вы заслужите их полное доверие: Джоэль.
Гаскойн, СЕО компании Buffer (сервис для размещения постов в социальных сетях), сделал открытой для подчиненных всю информацию: финансовую, от отчетов для инвесторов до расчета зарплат по каждому сотруднику; служебную переписку; доходы каждого члена команды. Метод 6. Помогайте с расстановкой приоритетов:
Так IT-специалисты смогут трудиться продуктивнее. Например, Генеральный Директор IT-компании «Корус консалтинг СНГ» делает так. На листе формата А3 вместе с разработчиками рисует график: вертикальная ось отражает важность задачи, а горизонтальная — ее трудоемкость (сложность). Затем нужно нарисовать стрелку от точки с максимальной важностью и минимальной трудоемкостью задачи до точки с минимальной важностью и максимальной трудоемкостью. Дальше на график наклеиваются стикеры с записанными на них делами и задачами (важность и трудоемкость каждой задачи определяются субъективно). Таким образом, приоритетность задач зависит от их места на графике: сначала нужно выполнять очень важные дела, требующие минимального времени и сил, а в последнюю очередь — сложные, но несрочные задачи. Метод 7. Создавайте уютную рабочую обстановку: например, сотрудники разработчика «СКБ Контур» могут держать в офисе животных.
Ограничений два: животное не должно никому угрожать и не должно мешать работать. Так, в команде одного из проектов живут две шиншиллы, а у системных администраторов — паук. В новосибирском офисе компании обосновались хомяки, а в московском — рыбки. Узнайте больше о том, как удерживать в компании IT-специалистов.Метод 8. Чем выше средний IQ Ваших специалистов, тем больше Вы сами должны знать: если Вы руководите программистами, то обязаны быть экспертом в своей отрасли.
Иначе у Вас никогда не будет достаточного авторитета в компании. Например, если Вы возглавляете компанию, работающую в Интернете, то должны уметь хотя бы зарегистрировать домен, выбрать хостинг-провайдера и создавать простые веб-странички.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По итогам исследования сопротивлений персонала внедрению digital-технологий в компании, представим выводы: преодолеть сопротивление персонала преобразованиям в компании, избежать саботажа реформ, не только привлечь сотрудников к работе над новыми проектами, но и заинтересовать их, мотивировать на результат — сложные задачи, но тем не менее реализуемые. Как все это сделать с минимальными затратами — подробно представили в курсовой работе. Акцентируем внимание на существенных преимуществах предложенного решения: универсальность и простота в применении, если учитывать, что: Любая реформа в компании — это полноценный процесс преобразований. Он может быть простым, как перераспределение обязанностей между сотрудниками финансового блока, или глобальным — внедрение сбалансированной системы показателей. Масштабность изменений определяет круг подразделений и количество сотрудников, вовлеченных в перемены, а кроме того, непосредственный выбор подхода к проведению планируемых реформ. При реализации небольших проектов, например, таких как реорганизация работы подразделений финансового блокаdigital-технологий, за преобразования может отвечать только один ключевой сотрудник (инициатор изменений).
Если цель реформ очевидна и целесообразность их проведения не вызывает сомнений, а конечный результат понятен, достаточно применения директивного подхода к их практической реализации. То есть инициатор изменений, заручившись поддержкой руководства, собственными волевыми усилиями и данными ему полномочиями, реализует задуманное. Работая над масштабными проектами, в большинстве случаев одним сотрудником не обойтись, поэтому в процесс вовлекаются значительные группы людей. И тут основой успешной реализации задуманных реформ становится выбор грамотного подхода или группы подходов к преодолению сопротивления персонала преобразованиям. Решать проблематику нежно так: Когда перед сотрудником ставится не просто задача, а проблема, он привлекается к совместному поиску решений — удовлетворяется его базовая потребность в автономии. Кроме того, это способствует появлению ответственности за конечный результат и снижает уровень сопротивления предстоящим нововведениям. Поэтому после окончания опроса об удовлетворенности персонала желательно провести общее собрание и обсудить полученные результаты (для сохранения конфиденциальности их можно обобщить).
Важно вовлечь сотрудников в активное участие в подведении итогов — что, на их взгляд, можно сделать со сложившейся ситуацией, какие решения могут быть предложены, какими видятся причины выявленных проблем и как их можно исправить. В дальнейшем можно организовать регулярные встречи (например, еженедельные), где сотрудники могли бы обсуждать текущие вопросы и планы на будущее. Это улучшит информационный обмен в коллективе, поможет руководителю быть в курсе событий и задач, своевременно реагировать на любые изменения и, как результат, повысит эффективность работы всего отдела. Прежде чем принимать кардинальное кадровое решение — уволить нерадивого сотрудника или снизить его зарплату, стоит пригласить его на индивидуальную встречу и обсудить сложившуюся ситуацию. Лучше не начинать беседу с вопроса: «Что с Вами?», а сразу перейти к рабочим задачам. С одной стороны, это направит диалог в профессиональное русло, а не станет разговором «о личном», с другой — позволит выявить, какая именно сфера задач вызывает наибольшие сложности у данного сотрудника и провоцирует сопротивление к работе. К примеру, можно просто спросить: «Хотел с Вами обсудить, как идут дела в Вашем направлении. Есть какие-то задачи, которым нужно уделить особое внимание?». Дружественное участие руководителя может стать неплохим мотивирующим фактором и поможет преодолеть возникшие трудности внедренияdigital-технологий в компании.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ИНФОРМАЦИИАрхангельский Г., Лукашенко М., Телегина Т., Бехтерев С. Тайм-менеджмент. Полный курс.
— Альпина Паблишер, 2013 — 312 с. Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н. И. Архипова, О. Л. Седова. — М.: Проспект, 2016. ;
224 c. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т. Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ, 2014.
— 239 c. Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015. ;
96 c. Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В. И. Герчиков. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 282 c. Грачев, М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации/М.В. Грачев. — М.: Дело, 2011 — 342 с. Джонсон Вик.
52 понедельника. Как добиться любых целей. — Альпина Паблишер, 2013 — 218 с. Егоршин, А. П. Управление персоналом/А.П. Егоршин — Н.
Новгород: НИМБ, 2010 — 214 с. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: Учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013 — 336 c. Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А. А. Лобанов. — М.: Дело, 2010 — 378 с. Исаева, О. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. ;
Люберцы: Юрайт, 2016 — 244 c. Кондраков, Н. П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013 — 446 c. Крегер Отто. Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих как мы живем, работаем и любим. Альпина Паблишер, 2013 — 368 с. Круглова, Н. Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н. Ю. Круглова.
— М.: Кно.
Рус, 2013. — 440 c. Куприянчук, Е. В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е. В. Куприянчук, Ю. В. Щербакова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013.
— 255 c. Лукичева, Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л. И. Лукичева; Под ред. Ю. П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2013. — 263 c. Макаров, С. И. Основы предпринимательства / С. И. Макаров, М. В. Мищенко.
— М.: Кно.
Рус, 2013. — 224 c. Маслова, В. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. — Люберцы: Юрайт, 2016.
— 492 c. Михайлина, Г. И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г. И. Михайлина, Л. В. Матраева. — М.: Дашков и К, 2016. ;
280 c. Мишурова, И.В., Кутелов, П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И. В. Мишурова. — Москва: ИКЦ «Мар
Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар
Т", 2011. — 224 с. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 424 c. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом: Учебник / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко.
— Люберцы: Юрайт, 2014 — 513 c. Оксинойд, К. Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К. Э. Оксинойд. — М.: Проспект, 2014 — 64 c. Парабеллум Андрей, Мрочковский Николай. Быстрые результаты. 10-дневная программа повышения личной эффективности. Альпина Паблишер, 2012 — 176 с. Полякова, О. Н. Управление персоналом: Учебник / И. Б. Дуракова, Л. П. Волкова, Е. Н. Кобцева, О. Н. Полякова.
— М.: ИНФРА-М, 2013 — 570 c. Самыгин С. И. Управление персоналом / Самыгин С. И. (и др.). Изд.2-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2011 — 298 с. Сергеев, А. П. Основы бизнеса (предпринимательства) (для бакалавров) / А. П. Сергеев. — М.: Кно.
Рус, 2013 — 440 c. Стивен Р. Кови. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. -.
Альпина Паблишер, 2013 — 374 с. Трейси Брайн. Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь. 21 метод повышения личной эффективности. Манн, Иванов и Фербер, 2013 — 144 с.
Троицкая, Н. А. Управление персоналом / Н. А. Троицкая, М. В. Шилимов. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 624 c. Управление персоналом: учебник для бакалавров / под ред. А. А. Литвинюка. М.: Юрайт, 2012.
Фьоре Нейл. Психология личной эффективности. Как победить стресс, сохранять концентрацию и получать удовольствие от работы. Манн, Иванов и Фербер, 2013 г. — 208 с. Шалагинова Лариса.
Самменеджмент. Практическое руководство. — БХВ-Петербург, 2012 г.- 272 с.
Яхонтова, Е. С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е. С. Яхонтова. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013 — 384 c.
