Мотивация признания потребность в поощрении отрицательно взаимосвязаны с мотивом достижений (р<0,05), с содержанием работы (р<0,05) и мотивом власти (р<0,05). То есть, чем больше у сотрудников потребность в поощрении, тем меньше их интересует ощущение наблюдение результатов своего труда, содержание выполнимой работы и тем меньше они направлены на власть над людьми. Мотивация ответственности отрицательно связана с мотивом отношений с руководителем (р<0,05). То есть, чем больше у сотрудников выражено стремление нести ответственность за порученное дело, тем меньше у них выраженапотребность быть опекаемыми руководителем. Мотивация отношений с руководителем отрицательно связана сотрудничеством в коллективе (р<0,05). То есть, чем больше у сотрудников выражена потребность быть опекаемыми руководителем (вертикальные отношения), тем меньше они нацелены на сотрудничество с коллективом (горизонтальные отношения).Мотивация ощущения достижений своего труда положительно связана с мотивом власти (р<0,01)и отрицательно взаимосвязан с сотрудничеством в коллективе (р<0,05) и эгоизмом (р<0,05). То есть, чем больше у сотрудников выражена потребность ощущать достижения своего труда, тем больше они нацелены на власть, управление людьми, и тем меньше для них значимо сотрудничество в коллективе и тем меньше выражен эгоизм. Мотивация сотрудничества в коллективе отрицательно взаимосвязана с властью (р<0,01). То есть, чем больше сотрудники нацелены на сотрудничество с другими людьми, тем меньше они нацелены на власть, управление людьми. Установка на процесс отрицательно взаимосвязана с установкой на результат (р<0,05) и на деньги (р<0,01). То есть, чем больше сотрудников интересует процесс труда, тем меньше они нацелены на получение результата и на получение материальной выгоды. Установка на альтруизм отрицательно взаимосвязана с установкой на эгоизм (р<0,01). То есть, чем больше сотрудники нацелены на себя, тем ниже их нацеленность на помощь другим. Результаты корреляционного анализа всех параметров мотивации у сотрудников на этапе сохранения достигнутого представлены в таблице 8 и отражены на рисунке 11. Таблица 8Результаты корреляционного анализа всех параметров мотивации у сотрудников на этапе сохранения достигнутого23 456 789 101 112 132 079 296 970 752-, 14-, 20-, 24,02,01-, 17,16,04-, 11-, 01,12-, 22-, 05-, 23-, 10,16-, 18-, 182,12,16,35-, 12,06-, 18-, 15,03-, 18-, 23,33,11-, 10-, 05-, 07-, 21,143-, 11-, 03-, 10,08,10-, 07-, 02,26,16-, 10,13-, 07-, 05,12-, 25,154-, 23,06-, 21-, 23,00,28,19,04-, 01,12,16,17-, 07-, 18,265-, 16,06-, 29-, 04-, 27-, 16-, 10,04,12-, 36,07,02,04-, 376,03,10-, 15,29,11,17-, 11,08-, 19,13-, 41,03,037-, 12-, 31,07-, 52-, 21,33,22-, 32-, 11-, 16,34-, 258-, 08,00-, 12,12,12-, 03,24-, 26,26-, 04,149-, 23-, 01,16-, 19,05,00,34,04-, 08,0710-, 02,16-, 25,04-, 01-, 14-, 26-, 03,0211,25-, 19-, 06,16,04-, 08-, 20,1912;, 63,20-, 06,28,15-, 10-, 1313,10,00-, 24-, 12,13,0314-, 72-, 01-, 29,25-, 5115,09,21-, 19,6116-, 17,03-, 2517-, 01-, 0418-, 351 — мотивация достижения; 2 — стремление к принятию; 3 — страх отвержения; 4 — финансовые мотивы; 5 — признание; 6 — ответственность; 7 — отношения с руководителем; 8 — карьера; 9 — достижения; 10 — содержание работы; 11 — сотрудничество; 12 — процесс; 13 — результат; 14 — альтруизм; 15 — эгоизм; 16 — труд; 17 — деньги; 18 — свобода; 19 — власть.
ОтветственностьПотребность в признании.
Стремление к принятию.
ЭгоизмОтношения с руководителем.
ВластьДеньги.
Сотрудничество в коллективе.
АльтруизмРезультат.
СвободаПроцесс — слабая положительная связь;
положительная связь;
отрицательная связь;
отрицательная связь. Рис. 11. Корреляционная плеяда у сотрудников на этапе сохранения достигнутого. Результаты корреляционного анализа показали некоторые значимые взаимосвязи в структуре мотивации у сотрудников на этапе сохранения достигнутого. Стремление к принятию положительно связано с мотивом признания.
То есть, чем выше у сотрудников потребность быть принятыми, тем больше у них выражена потребность в поощрении. Мотивация признания, потребность в поощрении отрицательно взаимосвязаны с установкой на эгоизм (р<0,05) и на власть (р<0,05). То есть, чем больше у сотрудников потребность в поощрении, тем меньше они направлены на достижение своих личных целей и на власть над людьми. Мотивация ответственности отрицательно связана с установкой на деньги (р<0,05). То есть, чем больше у сотрудников выражено стремление нести ответственность за порученное дело, тем меньше они стремятся к увеличению своих материальных благ. Мотивация отношений с руководителем отрицательно связана сотрудничеством в коллективе (р<0,01). То есть, чем больше у сотрудников выражена потребность быть опекаемыми руководителем (вертикальные отношения), тем меньше они нацелены на сотрудничество с коллективом (горизонтальные отношения).Установка на процесс отрицательно взаимосвязана с установкой на результат (р<0,01). То есть, чем больше сотрудников интересует процесс труда, тем меньше они нацелены на получение результата. Установка на альтруизм отрицательно взаимосвязана с установкой на эгоизм (р<0,01) и на власть (р<0,01). То есть, чем больше сотрудники нацелены на помощь другим, тем ниже их нацеленность на себя и меньше стремление управлять людьми. Установка на эгоизм положительно взаимосвязана с установкой на власть (р<0,01). То есть, чем больше сотрудники нацелены на достижение своих личных целей, тем больше выражено их стремление управлять людьми. Установка на свободу отрицательно взаимосвязана с установкой на власть (р<0,05). То есть, чем больше сотрудники нацелены на свободу, тем меньше стремление управлять людьми. Был проведен анализ актуального состояния системы стимулирования труда персонала организации.
Были выявлены следующие проблемы: — устаревшая программа премирования персонала;
форм нематериального стимулирования. Так как в ходе анализа был выявлен ряд недостатков, для их устранения целесообразно реализовывать рекомендации по совершенствованию стимулирования труда персонала с учетом выявления специфики мотивации сотрудников, находящихся на разных этапах развития карьеры. Рекомендации направлены на сохранение кадрового потенциала, повышение престижности и привлекательности работы, обеспечение соответствия оплаты труда работников качеству выполнения ими работ, повышение производительности труда и увеличение прибыли компании. Цель рекомендаций состоит в разработке мероприятий по повышению удовлетворенности персонала организации системой стимулирования их труда. Данную цель можно достичь проведением конкурсов по премированию персонала, созданием информационной системы (сайт компании), публичным поощрением персонала. Проблема № 1:устаревшая программа премирования персонала. Рекомендации: актуализация программы премирования персонала 1.
1. разработка положений о конкурсе инновационных (рациональных) предложений и о конкурсе трудового соперничества средиструктурных подразделений; 1.
2. создание фондов премирования за рациональные предложения и премирования по итогам трудового соперничества; 1.
3. организация конкурса трудового соперничества среди структурных подразделений и конкурса за рациональные предложения:
создание комиссии;
— определение состава участников;
— выбор и установление критериев сравнимости к успехам;
— сравнение достигнутых участниками результатов и их оценка;
— определение победителей;
— доведение до сведения администрации и общественности итогов подведения соревнования;
— поощрение победителей соревнования; 1.
4. внедрение изменений в положение о премировании сотрудников. Ожидаемые результаты: — повышение производительности труда;
— повышение удовлетворенности персонала собственным трудом;
уровня квалификации работников;
возможностей самореализации;
текучести кадров. Проблема № 2: ограниченность форм нематериального стимулирования. Рекомендация: расширение форм нематериального стимулирования:
2.1. внедрение систематического информирования персонала:
создание локального информационного ресурса — интернет-портала организации; 2.
2. проведение конкурса на звание «Лучший сотрудник месяца»; 2.
3. разработка положений о конкурсе инновационных (рациональных) предложений и о конкурсе трудового соперничества среди структурных подразделений; 2.
4. организация конкурса трудового соперничества среди структурных подразделений. Ожидаемые результаты: — повышение производительности труда;
— создание атмосферы вовлеченности;
уровня коммуникаций и совместной работы;
— общественное признание. Данные мероприятия, направленные на повышение эффективности системы стимулирования труда персонала, в конечном итоге повысят мотивацию сотрудников на труд, производительность труда и тем самым увеличат прибыль предприятия. 1) Дополнительное премирование за инновационные (рациональные) идеи. Организации постоянно ищут способы снижения издержек и производственных затрат. Один из них — поощрение сотрудников (бонус в виде премии) за инновационные идеи, в случае их внедрения.
Сотрудники-новаторы хотят иметь влияние на происходящие процессы. Одним из ключевых факторов привлечения и удержания сотрудников в компании — это возможность иметь влияние и вес в компании. Новаторская деятельность может стимулироваться единовременным денежным вознаграждением за инновацию в зависимости от стоимости внедрения инновации и от экономического эффекта, прогнозируемого в результате внедрения. Для внедрения данного мероприятия необходимо разработать положение о конкурсе инновационных (рациональных) предложений. Конкурс проводится среди сотрудников.
На конкурс принимаются проекты, носящие инновационный характер, имеющие своей конечной целью создание опытных образцов изделий и технологий в различных областях деятельности, и являющиеся конкурентоспособными на российском рынке. Общее руководство организацией конкурса осуществляет отдел кадров. Формируется комиссия для оценки инновационных идей, в состав которой входят руководители подразделений. Для участия в конкурсе сотрудники должны: — предоставить заявку, при подписании которой, участник гарантирует, что он согласен с условиями участия в данном конкурсе;
инновационного проекта;
между участниками проекта и правообладателем интеллектуальной собственности. Назначается дата защиты проектов, претендующих на финансирование, перед комиссией (презентация, ответы на вопросы). Далее проводится оценка инновационных проектов, которую осуществляет комиссия. Основными критерии оценки являются: — новизна;
стратегическим целям предприятия;
результатов;
результата;
идеи;
к внедрению. Комиссия подводит итоги конкурса и определяет трех победителей конкурса, получающих премию. Новаторская деятельность должна стимулироваться единовременным денежным вознаграждением за инновацию. Премия за рационализаторское предложение устанавливается авторам рационализаторского предложения как единовременная фиксированная поощрительная выплата за поданное и внедренное рацпредложение. Для выплаты премии за рациональные предложения компания выделяет фонд, для расчета которого в качестве базы используется ожидаемый экономический эффект. 2) В целях усиления заинтересованности работников предприятия в высокопроизводительном труде, улучшения техникоэкономических показателей структурных подразделений, сокращения потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, и повышения эффективности производства предлагается ввести мероприятие по премированию сотрудников по итогам трудового соперничества. Трудовое соревнование — это особая форма стимулирования, при которой поощрение коллективов или отдельных работников зависит от сравнения результатов эффективности их деятельности. Стимулирующий эффектдостигается благодаря общественному признанию и поощрению лучших коллективов передовиков производства.
Желание соревноваться, порождается внутренним состоянием работника быть лучшим и присутствует почти у каждого. Однако само соревнование в коллективе можно организовать только при наличии возможности определения победителей посредством сопоставления результатов, для чего должны существовать обоснованные критерии сравнимости результатов труда с учетом специфики деятельности работников. Кроме того, при подведении результатов труда участников соревнования необходим анализ всех условий выполнения принятых обязательств, а также гласность их подведения. Для внедрения данного мероприятия необходимо разработать положение о конкурсе трудового соперничества среди структурных подразделений. Общее руководство организацией конкурса осуществляет отдел кадров. Формируется комиссия для оценки результатов трудового соперничества, в состав которой входят руководители подразделений Коллективные формы трудового соперничества предусматривают состязание следующих видов структурных подразделений. Основными критериями для оценки результатов трудового соперничества являются: — выполнение соревнующимися коллективами плановых заданий, предусмотренных всеми основными показателями работы;
у сотрудников подразделения дисциплинарных взысканий;
— отсутствие претензий со стороны обслуживаемых участков;
в подразделении случаев производственного травматизма;
— состояние оборудования и инструментов. По каждой оцениваемой позиции подразделению выставляется оценка от 1 до 5 баллов, после чего выводится средний балл по подразделению. Затем комиссией проводится сравнение достигнутых структурными подразделениями результатов и их оценка. Сотрудникам подразделения набравшего по итогам трудового соперничества средний балл не ниже 4,5 выплачивается премия. Распределение премии конкретному работнику производится с учетом его трудового вклада в общие результаты работы. В данном случае должен быть сформирован дополнительный премиальный фонд для поощрения сотрудников. 3) Систематическое информирование персоналаявляется важным элементом стимулирования персонала. Если сотрудники организации не осведомлены о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снизит их настрой на работу с высокой отдачей.
Ведь одной из базовых потребностей человека является потребность в систематическом информировании, так он может преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов. Систематическое информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации Характер движения информации в компании имеет огромное значение. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о принятых управленческих решениях получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. Одним из способов организации корпоративной информационной среды является создание локального информационного ресурса — интернет-портала организации. Интернет-портал — это внутрифирменная (корпоративная) информационная среда, имеющая ряд функциональных задач, которые позволяют наиболее полно осуществлять коммуникации внутри компании — между сотрудниками и подразделениями. Интернет-порталы размещаются во внутренней локальной информационной сети компании и доступны только ее сотрудникам. На сайте должны использоваться следующие методы информирования сотрудников: — информация об организации, ее миссии, стратегических целях, планах на ближайший месяц, квартал, год; - перечень структурных подразделений, основных и вспомогательных подразделений;
о руководстве;
лента для освещения наиболее важных событий, происшедших в организации за последнее время;
для поздравления именинников и лучших сотрудников месяца. Основными целями создания корпоративного интернет-портала являются: — создание единой базы знаний компании;
уровня коммуникаций и совместной работы между сотрудниками компании;
процессов по унификации и стандартизации процессов и процедур в компании;
привлекательности компании. 4) Конкурс «Лучший сотрудник месяца». Конкурс проводится с целью:
повышения заинтересованности рабочих в совершенствовании профессиональных навыков;
у сотрудников чувства гордости за принадлежность к профессии. Порядок выбора лучшего сотрудника месяца, в простом виде состоит из следующих шагов: 1. До 25 числа каждого месяца руководители подразделений представляют в отдел кадров информацию о кандидате на присвоение звания «Лучший сотрудник месяца».
2. Руководитель подразделения должен указать успешные достижения своего кандидата за месяц (основание для присвоения звания). 3. Решение о выборе лучшего сотрудника месяца из предложенных кандидатов принимается до 1 числа следующего месяца специальным советом (в состав совета, как правило, входят руководители высшего звена). Ответственный за подведение итогов конкурса — руководитель управления персоналом. 4. Фотография лучшего сотрудника месяца помещается на сайте и на информационных стендах во всех подразделениях компании.
Критериями оценки работника служат: производительность труда (объем и время выполняемых работ), качество выполняемых работ, работа в команде, отсутствие нарушений производственного процесса, инициативность, постоянное совершенствование, культура труда (состояние рабочего места в процессе и после выполнения задания), соблюдение правил техники безопасности на складе. Как правило, лучший сотрудник — это человек, который не просто безупречно выполняет свою работу, но и способен вдохновлять своих коллег на профессиональные достижения, «заряжать» их своей энергией. Выводы по главе 31. У испытуемых обеих групп в среднем не выражен полюс мотивации. В группе на этапе упрочения карьеры мотивация достижения выражена в большей степени, чем в группе на этапе сохранения достигнутого.
На этапе упрочнения карьеры большинство испытуемых (по 45,7%) имеют или выраженную мотивацию на достижение успехов или неопределенный полюс мотивации. В группе на этапе сохранения достигнутого большинство испытуемых (75,6%) имеют неопределенный полюс мотивации и лишь немногие (15,2%) имеют выраженную мотивацию на достижение успехов.
2. У испытуемых на этапе упрочения карьеры средне выражено стремление к принятию и страх отвержения. При этом выраженность обеих шкал примерно равны, что свидетельствует о некотором внутреннем конфликте. У испытуемых на этапе сохранения достигнутого средние оценки стремления к аффилиации и низкие оценки страха отвержения. Такие люди коммуникабельны, стремятся к принятию. 3. У испытуемых обеих групп в той или иной мере представлены все мотивы работы. Для сотрудников на этапе упрочения карьеры ведущимимотивами в работе являются карьера, продвижение по службе, содержание работы, финансовые мотивы и сотрудничество в коллективе. Несколько менее значимыми являются отношения с руководителем, потребность быть опекаемым и потребность в поощрении, одобрении. У испытуемых на этапе сохранения достигнутого ведущиммотивом в работе является достижение, наблюдение реальных результатов своего труда. Также значимыми мотивами являются финансовые мотивы, стремление нести ответственность за порученное дело, отношения с руководителем, потребность быть опекаемым, содержание работы и сотрудничество в коллективе.
4. У испытуемых на этапе упрочения карьеры больше выражена установка на результат, чем на процесс, на эгоизм, чем альтруизм, на деньги, чем на труд, на свободу, чем на власть. У испытуемых на этапе сохранения достигнутого больше выражена установка на процесс, чем нарезультат, в равной степени на альтруизм иэгоизм, натруд и деньги, больше на власть, чем на свободу. 5. Результаты статистического сравнения показали значимые различия в особенностях мотивации сотрудников, находящихся на разных этапах развития карьеры. У сотрудников, находящихся на этапе упрочнения карьеры, значительно выше мотивация достижения (t=2,15; р<0,05), страх отвержения (t=5,29; р<0,01), нацеленность на продвижение, карьеру, потребность в служебном росте «по вертикали» (t=6,20; р<0,01), ориентация на свободу (t=2,13; р<0,05). То есть отличительными чертами молодых сотрудников является высокое стремление к улучшению результатов, неудовлетворенность достигнутым, настойчивость в достижении своих целей, стремление продвигаться по вертикали, развивать свою карьеру.
В то же время такие сотрудники стремятся к свободе, не терпят ограничений, боятся отвержения, не всегда уверены в себе при взаимодействии с другими. 6. У сотрудников, находящихся на этапе сохранения достигнутого, значительно выше стремление нести ответственность за порученное дело (t=2,56; р<0,05), наблюдение реальных результатов своего труда (t=3,57; р<0,01), нацеленность на процесс (t=2,80; р<0,01), ориентация на альтруизм (t=2,45; р<0,05) и на власть (t=2,19; р<0,05). То есть отличительными чертами сотрудников, находящихся на этапе сохранения достигнутого, является высокое стремление к ответственности, управлению людьми и процессами, стремление помогать другим, ощущать полезность своего труда, наслаждение процессом труда.
7. На основе результатов диагностики и анализа актуального состояния системы стимулирования труда персонала организации были разработаны рекомендации по совершенствованию стимулирования труда персонала с учетом выявления специфики мотивации сотрудников, находящихся на разных этапах развития карьеры.
Заключение
.
Данное исследование было предпринято с цельюизучения особенностей мотивации персонала на разных этапах развития карьеры. В ходе достижения цели был поставлен и решен ряд задач. В хоте теоретического анализа литературы было подчеркнуто, что мотивация- это совокупностьфакторов, поддерживающихинаправляющих поведение индивида. Мотивационная сфера человека является стержнем его личности и включает личностно значимые (следовательно, устойчивые) реально действующие и потенциальные мотивы, дальние устойчиво сохраняющиеся цели, в том числе связанные с понимаемыми мотивами, а также сферу произвольности, выполняющую функцию побуждения в достижении целей. Мотив — это осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков индивида. Потребности, трансформируясь в мотивы, побуждают индивидак деятельности и запускают механизм его активности. Под влиянием мотивов происходит выбор субъектом вида деятельностидля достижения им конкретных целей. Мотивация является процессомактивизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и формированиястимулов (внешняя мотивация) для их продвижения к лучшему труду. Задачей мотивации выступает формирование комплекса механизмов, которые подталкивают работника к выполнению действий, нацеленных на достижение цели с наибольшим эффектом. Способы мотивирования сотрудников фирмы очень многообразны изависят от развитости системы мотивирования в компании, общей системы управления и особенностей деятельности самой фирмы. Социализация — это процесс усвоения индивидом на протяжении его жизни социальных норм и культурных ценностей того общества, которому он принадлежит.
Профессионализация — это целостный непрерывный процесс становления личности и профессионала. Социализация и профессионализация личности осуществляется через взаимное влияние в процессе профессионального образования и выступает многогранной и сложной характеристикой специалиста как носителя определенных социокультурных и профессиональных характеристик. Карьера — это сложный процесс профессионально-должностного развития человека, успешность которого определяется множеством психологических и не психологических факторов. В карьере конкретного человека сочетаются два направления развития (профессиональное и должностное), которые могут не совпадать. В характеристике карьеры и профессионального развития большое значение имеет понятие стадий или этапов. Они определяются как периоды, различающиеся задачами, карьерными интересами и особенностями деятельности. Проблема определения особенностей отдельных периодов профессионального и карьерного развития является особенно актуальной с точки зрения создания целостной концепции психологического сопровождения профессионального развития личности. На этапе упрочнения карьеры доминирует потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса, независимости, самовыражения как личности. На этапе сохранения достигнутого ведущими являются потребности в безопасности, творческом самовыражении, появляется интерес к другим источникам дохода. В ходе эмпирического исследования выяснилось, что у испытуемых обеих групп в среднем не выражен полюс мотивации.
В группе на этапе упрочения карьеры мотивация достижения выражена в большей степени, чем в группе на этапе сохранения достигнутого. На этапе упрочнения карьеры большинство испытуемых (по 45,7%) имеют или выраженную мотивацию на достижение успехов или неопределенный полюс мотивации. В группе на этапе сохранения достигнутого большинство испытуемых (75,6%) имеют неопределенный полюс мотивации и лишь немногие (15,2%) имеют выраженную мотивацию на достижение успехов. У испытуемых на этапе упрочения карьеры средне выражено стремление к принятию и страх отвержения. При этом выраженность обеих шкал примерно равны, что свидетельствует о некотором внутреннем конфликте. У испытуемых на этапе сохранения достигнутого средние оценки стремления к аффилиации и низкие оценки страха отвержения. Такие люди коммуникабельны, стремятся к принятию. У испытуемых обеих групп в той или иной мере представлены все мотивы работы.
Для сотрудников на этапе упрочения карьеры ведущимимотивами в работе являются карьера, продвижение по службе, содержание работы, финансовые мотивы и сотрудничество в коллективе. У испытуемых на этапе сохранения достигнутого ведущиммотивом в работе является достижение, наблюдение реальных результатов своего труда. Также значимыми мотивами являются финансовые мотивы, стремление нести ответственность за порученное дело, отношения с руководителем, потребность быть опекаемым, содержание работы и сотрудничество в коллективе. У испытуемых на этапе упрочения карьеры больше выражена установка на результат, чем на процесс, на эгоизм, чем альтруизм, на деньги, чем на труд, на свободу, чем на власть. У испытуемых на этапе сохранения достигнутого больше выражена установка на процесс, чем нарезультат, в равной степени на альтруизм иэгоизм, натруд и деньги, больше на власть, чем на свободу. Результаты статистического сравнения показали значимые различия в особенностях мотивации сотрудников, находящихся на разных этапах развития карьеры. Таким образом, гипотеза исследования подтвердилась: мотивация персонала на разных этапах развития карьеры различается. Отличительными чертами молодых сотрудников является высокое стремление к улучшению результатов, неудовлетворенность достигнутым, настойчивость в достижении своих целей, стремление продвигаться по вертикали, развивать свою карьеру. В то же время такие сотрудники стремятся к свободе, не терпят ограничений, боятся отвержения, не всегда уверены в себе при взаимодействии с другими. Таким сотрудникам будет полезно предоставить возможность проявления творческого подхода в каком-либо деле, уместен будет элемент соревновательности.
Поощрение можно выразить различными способами: премия, курсы повышения квалификации, признание в коллективе, посещение тренинга. Полезно таким работникам работать группами над одной задачей, развивать их коммуникативную компетентность. Отличительными чертами сотрудников, находящихся на этапе сохранения достигнутого, является высокое стремление к ответственности, управлению людьми и процессами, стремление помогать другим, ощущать полезность своего труда, наслаждение процессом труда. Таким сотрудникам будет полезно предоставить возможность проявления себя в организаторской деятельности в качестве наставников для молодых сотрудников, им можно делегировать некоторые полномочия, требующие ответственного отношения, но не срочной работы. Полезно будет подчеркивать заслуги таких сотрудников, отмечать их важность для коллектива. На основе результатов диагностики и анализа актуального состояния системы стимулирования труда персонала организации были разработаны рекомендации по совершенствованию стимулирования труда персонала с учетом выявления специфики мотивации сотрудников, находящихся на разных этапах развития карьеры.
Список литературы
Алексеева В. Г. Молодой рабочий. — М., 1999 — 145с. Бабаев Т. М., Каргина Н. В. Сравнительный анализ мотивационной сферы людей, находящихся на разных этапах развития карьеры // Вестник российского университета дружбы народов. — 2015. — №.
3. — С. 39 — 44. Бадоев Т. Л. Динамика структуры мотивов трудовой деятельности. Автореф. дис. …канд. — Ярославль, 1988.
— 24с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Наука, 2015. — 402 с. Беляева А. П. Методология и теория профессиональной педагогики. — СПб.: Институт профтехобразования РАО, 1999.
— 480 с. Бережная Э. В. Проблемы совершенствования формирования заработной платы в современных условиях // Молодой ученый. — 2015. — № 12.
— С. 383−386.Бодров В. А. Психология профессиональной пригодности: учеб. пособие для вузов. — М.: ПЕР СЭ, 2001.
Божович Л. И. Проблемы развития мотивационнойсферы ребенка // Изучение мотивации поведениядетей и подростков / Под ред. Л. И. Божович, Л. В. Благонадежиной. — М., 1972.-С. 7−44.Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. — 2015. — № 4.
— С. 42−46.Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала. — М.: Гуманитарный центр, 2013.
Вилюнас В. К. Психологические механизмы мотивации человека. — М., 1990.
Виниченко М. В. Совершенствование мотивации персонала в банковской сфере России в условиях экономического кризиса // Социальная политика и социология. — 2013. — № 5. — С.
97−106.Вудкок М. Раскрепощенный менеджер / М. Вудкок, Д. Френсис. — М., 1993.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие, 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
— 799с. Журавлев Г. Т. Экономика и социология труда. — М.: Экимо, 2014. — 147 с. Зеер Э.
Ф. Психология профессионального развития. — М.: Академия, 2006.
Иванников В. А. Психологические механизмы волевой регуляции: Учебное пособие: 3-е издание. — СПб.: Питер, 2006. — 208 с. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2003. -.
712с.Кибанов А. Я. Управление деловой карьерой персонала // Управление персоналом организации: учеб. — М.: ИНФРА-М., 2001.
Кикнадзе Д. А. Потребности. Поведение. Воспитание. — М., 1968.
Ковалев В. И. Мотивы поведения и деятельности / Отв. ред. А. А. Бодалев. — М.: Эксмо, 2012. -.
191с.Кон И. С. Социология личности. — М., 1967. — 250 с. Котик М. А. Психология и безопасность. Изд. 3-е, испр.
и доп. — Таллинн: Валгус, 1989. — 448 с. Круз К. Компания мечты.
Почему в успешных компаниях говорят «мы». — М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2012. — 248с. Леонтьев А. Н. Потребности, мотивы, эмоции // Психология эмоций. Тексты. — М., 1984.
Магомед-Эминов М. Ш. Мотивация достижения: структура и механизмы. — М.: Книга по требованию, 2013. — 219 с. Магура М. И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов.
— М.: Управление персоналом, 2007. — 656с. Маркова А. К. Психология профессионализма. — М., 1996.
Маркова С. М. Методолого — теоретические основы педагогического проектирования в условиях многоуровневого непрерывного профессионального образования: моногр. / под ред. А. П. Беляевой. ;
Н. Новгород, 2001. — 301 с. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала. — М.: Феникс, Мар
Т, 2016. — 272 c. Могилёвкин Е. А. Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография. — СПб.: Речь, 2007.
Николаев Н. Н. Кадровая политика и мотивация труда на предприятии // Горный журнал. — 2016. — № 4. — С.
47−52.Нюттен Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего. — М.: Смысл, 2016.
— 608 c. Одегов Ю. Г. Мотивация персонала. — М.: АльфаПресс, 2015. — 640 c. Поваренков Ю. П. Психологическое содержание профессионального становления человека. — М.: Изд-во УРАО, 2002.
Практикум по общей психологии: Учеб. пособие / Н. С. Глуханюк, Е. В. Дьяченко, С. Л. Семенова. — 2-е изд., перераб. и доп. — Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2008.
— 324 с. Психологические методики изучения личности. Практикум / А. Ф. Ануфриев, Т. А. Барабанщикова, А.
Н. Рыжкова. — М.: Ось-89, 2009. — 304с. Решетников О. В. Профессионализация, как процесс первичного включения молодежи в трудовые отношения // Школьные технологии. — 2013.
— № 5. — С. 152 — 168. Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии. — СПб.: Питер, 2009.
— 712с. Сидоренко Е. В. Методы математической обработки в психологии. — СПб.: Речь, 2007. — 350с. Слепцова А. С. Психодиагностика персонала.
— М.: Книжкин дом, 2014. — 320 c. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. -.
М., 2015. — 128с. Степанский В. И. Влияние мотивации достижения успеха и избегания неудачи на регуляцию деятельности. // Вопросы психологии. №.
6. 1991. — С. 34 — 39. Суслова И. М. Мотивация как фактор совершенствования управления персоналом // Научные и технические библиотеки. — 2016. — №.
12. — С. 5−12.Философский энциклопедический словарь. — М., 2006. ;
576 с. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. — М., 1988.
Херцберг Ф., Моснер Б., Снидерман Б. Б. Мотивация к работе. — М.: Вершина, 2007.
Хэмел Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. -.
М.: Best Business Books, 2011. — 368с. Шадриков В. Д. Психология деятельности и способности человека: Учебное пособие, 3-е изд, перераб. и доп. — М.: Издательская корпорация «Логос», 2012. — 320с. Шляпникова О. А. Мотивация образовательной деятельности: учебное пособие.
— Ярославль: ЯрГУ, 2014. — 124 с. Щеглова, С. Н. Социальное партнерство в сфере трудовых отношений Текст. / С. Н. Щеглова.
М.: Профиздат, 1997. — 185 с. Ядов В. А. Стратегия социологического исследования.
Описание, объяснение, понимание социальной реальности. М.: Добросвет, 2001. 596 с. Январев В. Зарплатная реформа: от несправедливого равенства к неравной справедливости // Человек и труд, 2003, № 1, С. 70−83.Braverman H. L abor and Monopoly Capital. T.
he Degradation of Work in he Twentieth Century. N ew York-London, 1974, P. 62−94.Burovoy M.
A C lassic of Its Time // Contemporary Sociology. 1996.Vol.
25. N 3, P. 91−118.Coleman J. I ntroducing Social Structure into Economic Analysis//Ameiican Economic Review, Papers and Proceedings, 1984.
V ol. 74. №. 2.
P. 85−88.Goldthorpe J. I ntroduction: Social Mobility and Social Interests /Goldthorpe J.H. Social Mobility and Class Structure in Modern Britain. O xford, 1987. 352 P. Maslow A.H. Motivation and Personality. N. Y., H.
arper and Row Publ, 1970, P. 35−51.McGregor, D. T he Human Side of Enterprise Text.
/ D. M cGregor. N.Y.: M cGraw-Hill, 1960. — 246 p. Mitchell, T.R., Thompson, L., Peterson, E., Cronk, R. T emporal Adjustments in the Evaluation of Events Text.
/ T. M itchtll [at all] // The «Rosy View». Journal of Experimental Social Psychology. 33(4). — P. 421−448.Приложение.
Таблица 1Результаты по методике «Измерение мотивации достижения» в двух группах испытуемых.
Этап упрочения карьеры.
Этап сохранения достигнутого№Балл.
Мотивация№Балл.
Мотивация1109неопределенно1167достижение2190достижение2127неопределенно3138неопределенно3174достижение4154неопределенно4136неопределенно5130неопределенно5106неопределенно6167достижение6146неопределенно7125неопределенно7135неопределенно897неопределенно874избегание неудач9174достижение9137неопределенно10 168достижение1096неопределенно1175избегание неудач11 169достижение12 124неопределенно12 132неопределенно13 172достижение1384неопределенно1472избегание неудач14 146неопределенно15 181достижение1573избегание неудач16 172достижение1694неопределенно17 196достижение17 166достижение18 183достижение18 121неопределенно1981неопределенно1966избегание неудач20 195достижение20 140неопределенно2198неопределенно2198неопределенно22 171достижение22 162неопределенно23 129неопределенно2381неопределенно24 185достижение24 149неопределенно25 151неопределенно25 150неопределенно26 169достижение26 121неопределенно27 165достижение27 150неопределенно2864избегание неудач28 105неопределенно29 122неопределенно2993неопределенно30 116неопределенно30 169достижение31 120неопределенно3182неопределенно3298неопределенно3295неопределенно33 169достижение33 114неопределенно34 191достижение35 112неопределенно.
М141,8М123,0σ39,2σ32,6Таблица 2Результаты по методике «Измерение мотивации аффилиации» в двух группах испытуемых.
Этап упрочения карьеры.
Этап сохранения достигнутого№Стремление к принятию.
Страх отвержения№Стремление к принятию.
Страх отверженияinfМ15,715,1М15,510,8σ4,93,8σ2,82,7Таблица 3Результаты по методике «Определение мотивации в работе» в двух группах испытуемых.
Этап упрочения карьеры№Финансовые мотивы.
ПризнаниеОтветственность.
Отношения с руководителем.
КарьераДостижения.
Содержание работы.
СотрудничествоinfМ18,616,015,215,219,915,016,618,4σ4,96,35,14,84,65,45,15,1Этап сохранения достигнутогоinfМ18,217,517,915,312,919,215,618,5σ4,74,33,75,84,94,05,33,5Таблица 4Результаты диагностики социально-психологических установок личности в мотивационнопотребностной сфере по методике О. Ф. Потемкиной в двух группах испытуемых.
Этап упрочения карьеры№Процесс.
РезультатАльтруизм.
ЭгоизмТруд.
ДеньгиСвобода.
ВластьinfМ4,05,84,15,44,55,85,94,2σ2,21,91,72,72,11,82,02,2Этап сохранения достигнутогоinfМ5,45,05,15,05,35,24,95,4σ1,92,21,82,22,12,01,72,2.
