По моим наблюдениям, они, к сожалению, иногда, наоборот, задерживают его, дабы не вырастить самим себе конкурентов. И это — тоже проблема. Планирование и управление карьерой в области развития персонала должно предусматривать рост сотрудников МОПБ № 12 на посты руководителей из своих, внутренних сотрудников. Мероприятия по возможностям карьерного роста в МОПБ № 12должны включать в себя организацию следующих мероприятий для сотрудников:
1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;
3) помогать работникам установить цели карьеры;
4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях профессиональной карьеры. В части проблемы по планированию и управлению карьеройсотрудником службы персонала необходимо, провести комплекс мероприятий, направленных на развитие карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Мотивация персонала. Мотивация (стимулирование) труда — способ вознаграждения сотрудников за хорошее исполнение должностных обязанностей. В больнице существуют различные способы стимулирования труда, самым главным из которых, является денежный — наличие четкой сетки расчета премий и бонусов в зависимости от занимаемой должности и результативности труда. Каждый сотрудник больницы понимает, что от его грамотных и своевременных действий зависит не только решение проблемы конкретного клиента, но и репутация всей больницы. Аттестация работников и деловая оценка персонала. В больнице.
МОПБ № 12 существует плановая и внеплановая аттестация. Чаще всего, аттестация проводится методом оценочного интервью. Однако форма его напоминает обыкновенный экзамен. Аттестуемые берут билеты и отвечают на них. На основании ответа комиссия выставляет им оценку по пятибалльной шкале. Следует отметить, что такой метод аттестации не является особо эффективным, поскольку позволяет оценить лишь знания сотрудника, а не качество его работы. Таким образом, результаты последней аттестации были весьма противоречивы. Что касается оценки, с помощью которой проводится аттестация, то правила ее проведения также мало соблюдаются. Хотя наличие поэтапной схемы оценки прохождения сотрудниками, аттестации, делает оценку вполне структурированной.
Схема прохождения сотрудниками МОПБ № 12 оценки персонала представлена в Приложении 2. Как мной замечено, по итогам аттестации в МОПБ № 12 не проводится обратная связь с аттестуемым, что сильно понижает эффективность процедуры оценки. И таким образом, деловая оценка сотрудников не раскрывается на все 100 процентов, а только в некотором роде дает положительные результаты в совершенствовании каких-либо профессиональных знаний сотрудников. Оценка персонала.Каждый отмеченный этап работы сотрудника в МОПБ № 12предполагает использование определенных методов оценки, рассмотрим их в таблице 2.
12.Таблица 2.12Этапы работы сотрудника в учреждении и методы оценки*Методы оценки.
Этапы работы сотрудника.
Подбор сотрудника на вакансию.
Окончание испыта-тельного срока.
Текущая оценка результатов труда.
Перевод на новую должность.
Решение об обуче-нии.
Формирование кадрового резерва.
Решение об увольне-нии.
Аттестация+—-+МВО++РМ++±«360 градусов».
-++Ассессмент-центры—+*(+ может применяться отдельно;
только в сочетании с другими методами) Система оценки затрат на персонал и эффективность управления персоналом. Очевидно, основной недостаток системы затрат на персонал заключается в том, что понятие расходов на персонал может включать не только расходы, осуществляющиеся в интересах работника. Ведь есть еще расходы, связанные с оценкой потребности в персонале, его обучением и расстановкой, и утверждать, что данные расходы производятся организацией в пользу работника, было бы не совсем правильно. В МОПБ № 12 в систему расходов на персонал входит: плата за прямое отработанное время;
ежегодный отпуск;
премиальные и денежные вознаграждения;
жилье;Все расходы на содержание персонала регулируются следующим образом:
оптимизация штата персонала;
замораживание выплат сверх тарифов или пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты;
корректировка внутренних фондов социального обеспечения. После оформления всех необходимых при приеме на работу документов новым сотрудникам назначается испытательный срок на 3 месяца, в течение которого руководство принимает окончательное решение о приеме человека на работу. При этом оплата труда во время испытательного срока меньше установленного по должности оклада. Эффективное управление персоналом в МОПБ № 12 предполагает, что сотрудник активно трудится в направлении «руководитель-персонал». Речь идет не о чрезмерной опеке, а об ощущении личностью определенной самостоятельности и оказании поддержки коллегам. При управлении персоналом руководителю чрезвычайно важно понимать, что он руководит человеком, который нуждается в другом человеке, поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом отношении. Чтобы добиться качественного и эффективного управления персоналом, обращаясь с людьми, главный врач.
МОПБ № 12ставит следующие задачи:
грамотно ставит цель себе как руководителю и сотруднику; делегирует полномочия; выделяет среди «горы» дел наиболее важные и значимые задачи;
командно формирует ресурсное материальное обеспечение для выполнения задач;
мотивирует сотрудников для выполнения миссии и достижения целей;
контролирует бизнес-процесс и разрешает конфликты. Обучение, переобучение, повышение квалификации сотрудников. Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации в МОПБ № 12 выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних устаревших знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров в больницеможно определить, как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства сотрудников, организации продаж, управления кадрами. Важным направлением в управлении персоналом является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в МОПБ № 12 проводится с 2014 года, представлено в таблице 2.
13.Таблица 2.13Профессиональное обучение кадров МОПБ № 12за 2014;2017гг.*№Наименование2014 г. 2015 г.2016 г. 2017 г.
Всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку56 711из них — специалисты1336маркетологи2334.
Менеджеры отдела развития и подбора персонала20 112.
Повысили квалификацию всего2457 В том числе:
в учебных заведениях2444на предприятии133.
Прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего47 610обучено другим (смежным) профессиям1523переподготовлено3247*Источник: Таблица составлена автором дипломного проекта на основании сведений по учету кадров МОПБ № 12.В 2016 году проводилось обучение пяти сотрудников компании без отрыва от работы. В 2017 году количество обучающихся увеличилось на один человек, но обучение также проводилось на рабочем месте. В 2016 году переподготовку на рабочем месте прошли четыре сотрудника компании: три маркетолога и один менеджер отдела развития и подбора персонала. В 2017 году, с открытием новой услуги возникла необходимость переобучить работников (7 человек). Для этого трех сотрудников направили на повышение квалификации в Испанию. Приобретя необходимые опыт и знания, работники смогли обучать коллег компании благодаря наставничеству. Переподготовка менеджера отдела развития и подбора персонала проводилась по договору с федеральным учебным центром повышения квалификации «Русская школа управления». Завотделений и маркетологи участвовали в семинарах и конференциях. Следует отметить отдельные негативные моменты, имеющиеся в системе обучения персонала компании МОПБ № 12:
1. Выделяется недостаточно финансовых ресурсов на обучение и повышение квалификации;
2. Недооценивается роль мотивации сотрудников при их обучении и развитии. Затраты на обучение персонала МОПБ № 12, начиная с 2014 года представлены в таблице 2.
14.Таблица 2.14Затраты на обучение персонала МОПБ № 12 за 2014;2017 гг.*Год.
Кол-во работников, прошедших обучение и повышение квалификации.
Затраты на обучение и повышение квалификации, тыс. руб./ год2 014 560 000 201 567 537 706 725 745 399 881 418 145 792*Источник: Таблица составлена автором дипломного проекта на основании сведений по учету кадров МОПБ № 12.Проблема обучения состоит в том, что больница не отправляет сотрудников кадровой службы на обучение, на повышение профессионального уровня, т.к. в больнице недостаточно средств на обучения сотрудников. Переподготовка Завотделений проводилась по договору с консалтинговой фирмой ООО «Успех». Для старших смены организовывались тренинги: «Командообразование», «Управление», «Переговоры». Главврач участвовал в семинарах и конференциях. Сделаем общий вывод по проблемам в системе обучения персонала исследуемого учреждения. Из всего вышесказанного также следует отметить и негативные моменты в системе обучения персонала в МОПБ № 12: — выделяется недостаточно финансовых ресурсов на обучение и повышение квалификации;
— недоработанная программа обучения;
— недооценка роли мотивации сотрудников при их обучении и развитии. Именно поэтому мы посчитали целесообразным разработать и реализовать на базе МОПБ № 12программу мероприятий по совершенствованию системы управления кадрами. Которая будет представлена в следующей главе. Глава 3. ПРОГРАММА МЕРОПРИЯТИЙ по совершенствованию системы управления персоналом в медицинском учреждении «МОПБ 12» НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ3.1Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в организации.
Важно отметить, что в ходеисследования мероприятий в МОПБ № 12, адаптация сотрудников в больнице, которая должна длиться на протяжении 3 месяцев (это время испытательного срока) является процессом активного приспособления человека к новой среде. Чтобы внедрить программу работы с сотрудниками в период адаптации, рассчитаем издержки на применение данной программы. Данные приведем в таблице 3.
1.Таблица 3.1Издержки МОПБ № 12на организацию и проведение мероприятий по адаптации сотрудников.
Статья расходов.
Затраты, руб. по применению метода адаптации.
Аренда специально оборудованного кабинета—-Расходы на разработку программы, разовая выплата2000.
Премия менеджеру по персоналу 500Общехозяйственные расходы: расходы на бумагоносители пр. канцтовары700Всего в месяц:
Расход на разработку программу2000.
Всего в год:
Итого в год:
Как показали данные экономического расчета в таблице 3.1 от внедрения мероприятий по адаптации персонала больница понесет некоторые издержки, которые выражаются в расходах на мотивацию менеджера по персоналу и линейного руководителя, а также расходы на канцтовары и хозяйственные нужды. В итоге издержки составят 16 400 руб. в год. Чтобы внедрить предлагаемую программу работы с сотрудниками в период проведения оценки, рассчитаем затраты МОПБ № 12 на применение программы оценки персонала и результаты покажем в таблице 3.
2.Предлагаем внедрение следующих методов, разработанных мной для решения поставленных задач:
Таблица 3.2Затраты МОПБ № 12 на организацию и проведение мероприятий по оценке сотрудников в месяц.
Статья расходов.
Затраты, руб. по применению метода оценки.
Аренда специально оборудованного кабинета5000.
Расходы на разработку программы, разовая выплата3000.
Выплата по договору заключенному со специалистом проведения аттестационных мероприятий. мес.
500Общехозяйственные расходы: расходы на бумагоносители пр. канцтовары1000.
Всего в месяц:
Расход на разработку программу3000.
Всего в год:
Итого в год21 000.
Результат программы работы с сотрудниками в период оценки выразился в затратах, связанных с расходами на аренду помещения, заработной платы задействованного специалиста на этапе оценки, а также общехозяйственных расходов. В итоге затраты составят 21 000 руб. в год. Учет в таблице проводился при условии, если комплексный метод оценки будет проводится один раз в год. Для повышения эффективности мероприятий по управлению карьерой сотрудников, они должны быть жестко увязаны с потребностями в комплектации штата и проблемами подготовки. Планирование карьеры вучреждении будет эффективным, если позволит совместить личные ожидания конкретного сотрудника в области своей карьеры с возможностями, которые доступны в МОПБ № 12.Исходные данные для расчета экономического эффекта от сокращения найма персонала за счет внедрения системы управления карьерой (при условии внесения этих затрат в план-график планирования бюджета компании на следующий год) показаны в таблице 3.
3.Таблица 3.3Данные для расчета экономического эффекта от сокращения найма персонала.
ПоказательУсловное обозначение.
ЗначениефактическоеожидаемоеГодовой фонд оплаты труда управленца.
ФОТ м117 000 руб.
117 000 руб.Годовой фонд оплаты труда специалиста ФОТ с39 000 руб.
39 000 руб. Количество нанятых управленцев Км156Количество нанятых специалистов.
Кс4015.
Дополнительные затраты на поиск и подбор новых сотрудников 50 000 руб.
1200 руб. Из таблицы мы видим, что значение фактических затрат, заложенных в резервный фонд по расходам на поиск и подбор новых сотрудников составляет 50 000 руб., а ожидаемое значение этого показателя за счет снижения коэффициента текучести кадров составит в последующем 12 000 руб. Затраты на поиск и подбор новых сотрудников на 38 000 руб. меньше. И эту сумму можно будет использовать для внедрения программ по адаптации и оценке персонала. При этом, в обязательном порядке должен быть определен алгоритм совместных действий сотрудника и специалиста службы персонала в достижении карьерных целей (табл.
3.4).Таблица 3.4Алгоритм совместных действий сотрудника и специалиста службы персонала в достижении карьерных целей.
МероприятиеСпециалист, строящий карьеру.
Специалист службы персонала.
Первичное консультирование+Выстраивание карьерной линии+Информирование о вакансиях+Разработка рекомендаций по достижению карьерных целей+Повышение квалификации самостоятельно+Повышение квалификации по плану предприятия ++Участие в конкурсах на замещение вышестоящих вакансий+Ежегодное консультирование о достижении целей карьеры+Разбор ошибок при отказе в назначении на вакантную должность+При назначении на новую должность, корректирование конечных и промежуточных целей карьеры+Для повышения опытного сотрудника, предлагается при формировании внутреннего кадрового резерва сотрудников использовать критерии приверженности предприятию. Предлагаемые критерии представлены в таблице 3.
5.Таблица 3.5Критерии приверженности персонала.
Наименование критерия.
Выраженность критерия.
Уровень подготовки.
Имеет специальное образование и достаточный опыт работы.
Имеет профильное среднее образование и опыт работы.
Не имеет профильного образования, но имеет опыт работы.
Степень мотивированностижелание учиться, совершенствоваться продвигатьсяне выражает желания обучаться.
Личностный потенциал.
Работник в силу разных причин не хочет, либо не может развиваться далее.
Обладает возможностями и потенциалом для развития.
Стаж работы в МОПБ № 12работает менее 1 годаработает от 1 до 3 летработает от 3 до 5 летработает свыше 5 лет.
Предложенные мероприятия способны заложить основу прозрачной системы управления карьерой в МОПБ № 12. Одним из важнейших факторов успеха использования мероприятий по управлению карьерой является ее экономическая эффективность. Рассмотрим более детально метод по ведению мероприятий по управлению карьерой. Как показало исследование, обучение персонала МОПБ № 12должно охватывать пространство от абсолютно неподготовленного сотрудника, который впервые в жизни пробует заниматься медициной, до специалиста, имеющего огромный профессиональный опыт. Рассматривая медицинскую деятельность как процесс, то в качестве предмета обучения были выделены:
знание медицинских услуг;
— умение работать с пациентами — демонстрация дипломатии, характеристика преимуществ данного учреждения;
— убеждение (аргументация);
— работа с возражениями;
— поведение в сложных ситуациях, связанные с форс-мажорными обстоятельствами;
В работе определено, что одним из направлений кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Отдельно можно также отмечать корпоративные тренинги, в которых будут участвовать представители разных отделений. Также можно использовать методы обучения, которые предназначены для получения теоретических знаний и обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки. Кроме создания программы по обучению и развитию кадров и привлечения новых форм и возможностей обучения и развития персонала больницы, для МОПБ № 12целесообразно было бы создать учебный центр для обучения и повышения квалификации сотрудников. При этом, администрация МОПБ № 12 по случаю обучения персонала на непосредственно на предприятии сходятся во мнении, что обучение персонала — это процесс, который должен происходить ежедневно. Любой руководитель, даже не являясь тренером по обучению, может ввести в практику компании следующие правила:
В расписании персонала 2−3 часа в неделю посвятить обучению. Каждый день посвящать какому-либо принципу сервиса. Персоналу будет трудно охватить все правила сразу, поэтому один день можно посвятить повторению стандарта приветствия и другое. Приучить персонал к внутрикорпоративным тренингам. Такие тренинги помогут сотрудникам отвлечься от рутинной работы и станут отличной мотивацией для саморазвития. Программа мотивации может включать в себя аттестацию, конкурс на лучшего работника месяца, определение премий и многое другое. Обязательно фиксировать практические результаты от применения знаний, полученных на обучении. Таким образом, МОПБ № 12постоянно будет иметь мотивированный и квалифицированный персонал, который станет одним из главных преимуществ данного учреждения.
3.2 Оценка и экономическое обоснование рекомендуемых мероприятий.
Рассчитаем экономическую эффективность внедрения обучения персонала МОПБ № 12. Для этого используем показатель ROI. Показатель ROI — это показатель рентабельности инвестиций (Return on Investment) -один из важнейших показателей для маркетологов. Для нашего исследования необходимо знать, как вложения денежных средств в развитие творческого и интеллектуального потенциала персонала повлияют деятельность учреждения. Традиционно, ROI рассчитывается так: ROI = (Доходы от обучения персонала — Затраты на обучение) / Затраты, а обучение*100%В таблице составлен бюджет расходов на обучение персонала МОПБ № 12.Таблица 3.6Расходы на обучение персонала МОПБ № 12на 2018 год№ п/пНазвание и вид обучения.
Условия проведения.
Затраты, руб.
1Стратегическая сессия «Управления ростом — стратегия развития организации"Продолжительность — 2 дня20 000,02Эффективное управление персоналом.
Продолжительность — 2 дня18 000,035 шагов к эффективности: оптимизируем бизнес-процессы.
Продолжительность — 1 день19 000,04Финансы для нефинансистов.
Продолжительность — 2 дня20 000,0Всего77 000,0Таким образом, общие расходы МОПБ № 12 на обучение персонала в 2018 г. составят 77 000 руб. Финансирование расходов на обучение и интеллектуальное развитие персонала осуществляется за счет создания фонда стимулирования и развития. Доходы от обучения персонала в МОПБ № 12 В 2018 году составят 315 тысяч рублей (определено как прирост чистой прибыли по итогам 2017 года).Таким образом, ROI = (315 — 77) / 77*100% = 301%.То есть отдача на один вложенный рубль в обучение персонала МОПБ № 12 в 2018 году составит 3,01 руб. Из вышесказанного сделаем вывод, что интерес к оценке эффективности обучения персонала в современных условиях значительно возрастает. Такой интерес обусловлен следующим:
бюджет отдела персонала в МОПБ № 12 увеличивается год от года, а с ростом бюджета растет и значение отчетности. С другой стороны, рост бюджета приводит к конкуренции за ресурсы с другими подразделениями, что заставляет делать обоснование экономической эффективности;
общее стремление к контролю качества и постоянному улучшению процессов обслуживания пациентов привлекает внимание к проблеме измерения эффективности обучения. В этой связи в ходе проведенного исследования получила развитие система непрерывного профессионального образования, базирующаяся на личной мотивации каждого сотрудника. Рекомендуемые мероприятия по адаптации, оценке, развитию карьерного роста и обучению в МОПБ № 12 будут призваны содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого производственного поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей. Из вышесказанного выделим процесс развития творческого и интеллектуального персонала в виде системы, состоящей из следующих элементов с соблюдением последовательности между ними: обучение и повышение квалификации, создание деловой карьеры, формирование кадрового резерва, ротация персонала и мотивация творческой и интеллектуальной активности. В данном контексте понятие «интеллектуальная активность» понимается под осознанной, нравственно-ориентированной трудовой деятельностью работника, которая может быть учтена при соответствующем математическом моделировании качества трудовой жизни, а также может развиваться в рамках перехода вузов на новое поколение стандартов.
Заключение
.
Из проведенного исследования в настоящей работе, можно сделать вывод о том, что в имеющихся научных теоретических исследованиях мало внимания уделяется проблемам формирования действенной системы управления персоналом на медицинских предприятиях и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, создания своей эффективной системы обучения, переподготовке и увеличению квалификации сотрудников компаний, системе поиска и отбора руководящих сотрудников. В работе отмечено, что в систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда. Этот перечень используемых кадровых технологий позволяет представить диапазон работы с персоналом. Исследование проводилось на базе компании.
МОПБ № 12. Анализ существующей системы управления персоналом и развития персонала МОПБ № 12 выявил следующее. В целом, управление персоналомкомпании не является достаточно приоритетной программой и не охватывает, в достаточной степени, весь персонал фирмы, вследствие чего затраты на развитие персонала также недостаточны. Фирме дешевле принять на работу персонал с уже имеющейся квалификацией, в результате чего, найм производится в основном за счет поиска новых сотрудников, практически не оставляя места кадровому резерву за исключением высшего звена руководства. При улучшении экономической ситуации в стране обучение работников станет неизбежным, так как технический прогресс не стоит на месте, а вместе с ним будет обновляться оборудование и другие средства труда. Именно поэтому мы посчитали целесообразным разработать и реализовать на базе МОПБ № 12 программу мероприятий по совершенствованию системы управления кадрами. Подводя итог исследования, можно сделать следующий вывод о том, что на повышение качества трудового потенциала организации должны влиять: правильный выбор формы выбранного мероприятия по совершенствованию работы персонала в стратегии компании МОПБ № 12. При этомдолжны учитываться методы развития персонала, которые зависят от ряда факторов: цели и задачи мероприятий; срочность выполнения задания; финансовые возможности предприятия; наличие инструкторов, материалов, помещений; состав участников обучения (их квалификация, мотивация, уровень подготовки); квалификация и компетенция тренеров и др. Рекомендуемые мероприятия по адаптации, оценке, развитию карьерного роста и обучению в МОПБ № 12 будут призваны содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого производственного поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.
Список литературы
Законы и нормативно-правовые документы.
Гpaждaнcкий Кoдeкc Чacть 2 oт 26.
01.1996 N 14-ФЗ (пpинят ГД ФC PФ 22.
12.1995) (peд. oт 30.
11.2011) (c изм. и дoп., вcтупaющими в cилу c 01.
01.2012)Трудовой кодекс Российской Федерации. Текст с изменениями и дополнениями на 1 февраля 2011 года. — М.: Проспект, 2011.
Федеральный закон от 24.
07.2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ».Книги и учебные пособияAвдeeв В.В. Упpaвлeниe пepcoнaлoм: тexнoлoгия фopмиpoвaния кoмaнды [Текст] / В. В. Авдеев. — М.: Финaнcы и cтaтиcтикa, 2009. — 542 c. Ансофф И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф.
М., 2010. 645с. Афанасьев М. П. Маркетинг [Текст]: Стратегия и практика фирмы / М. П. Афанасьев.
М.: Финстат, 2012. 324 с. Бeляцкий Н.П. и дp. Упpaвлeниe пepcoнaлoм: / Н.П. Бeляцкий, C.E. Вeлecькo, П. Poйш — Мн.: Интepпpeccepвиc; Экoпepcпeктивa, 2009. — 349c. Базаров Т. Ю. Управление персоналом [Текст] / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2011.
Бляхман, Л.С.
Введение
в менеджмент [Текст] / Л. С. Бляхман, В. П. Галенко А.В. Минкин.
СПб., 2011. — 117с. Веснин В. Р. Основы менеджмента [Текст] / В. Р. Веснин.
М.: Триада, ЛТД, 2018. 250 с. Волгин А. П., Управление персоналом в условиях рыночной экономики [Текст] / А. П. Волгин, В. И. Матирко, А. А. Модин. — М.: Дело, 2017.
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник [Текст] / И. Н. Герчикова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017.
Дуракова И. Б. Управление персоналом [Текст]: Учебник / И. Б. Дуракова, О. Н. Полякова, Л. П. Волкова, Е. Н. Кобцева, Л. И. Стадниченко и др. — М.: Инфра, 2010. — 378 с. Забелин П. В. Основы стратегического управления [Текст]: Учуб. пособие / П. В. Забелин, Н. К. Моисеева.
М: Маркетинг, 2018. — 395 с. Кибанов А. Л. Основы управления персоналом: Учебник [Текст] / А. Л. Кибанов. — М., 2018.
Кожевникова А. М. Мотивация и стимулирование персонала [Текст] / А. М. Кожевникова. — М.: Кордис & Медиа, 2010.
Краснова Н. В. Развитие персонала компании. Практическое пособие [Текст] / Краснова Н. В. — М: МФПА, 2011. — 237 c. Крейнина М. Н. Финансовое состояние организации и компании. Методы оценки [Текст] / М. Н. Крейнина.
М.: ДИС, 2011. 224 с. Лукичева Л. И. Управление персоналом: Учеб. пособие [Текст] / Л. И. Лукичева. — М: Омега-Л, 2011. — 360 c. Макарова, И. К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. Учебное пособие [Текст] / И. К. Макарова, О. Е. Алехина, Л. М. Крайнова. — М.: Дело, 2010.
Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR-менеджмента [Текст] / И. К. Макарова. — М.: Дело, 2018. — 136 с. Маслов Е. В. Проблемы труда в условиях реструктуризации экономики [Текст] / Под ред. Е. В. Маслова. — Новосибирск: НГФЗИУ, 2010.
Мирожин Л. Б. Сфера услуг: обслуживание потребителей [Текст] / Л. Б. Мирожин.
М: ИНФРА.
М, 2012. 190 с. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие/ Под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2016. -.
308 с. Сопомонидина Т. О., Сопоманидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала [Текст] / Под ред. Т. О. Соломадина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 192с. Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. — Б. М. Смирнов.
М.: Статут, 2012. — 411 с. Управление организацией: Учебник [Текст] / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. — 2-е. изд., переработ. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2015.
Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст] / Под ред. М. Ю. Базарова, Б. А. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015.
Феонова М. Р. Управление персоналом: методология анализа качества рабочей силы. — М.: Наука, 2012. — 245 с. Шeкшня C.В. Упpaвлeниe пepcoнaлoм: — М.: Бизнec-шкoлa «ИнтeлCинтeз», 2009. 378 c. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов [Текст] / Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. — М., 2009.
Экономика предприятий сферы услуг [Текст] / Под ред. Т. И. Николаевой и Н. Р. Егоровой. — М.: КНОРУС, 2010.
Статьи и периодические издания.
Бaтькoвcкий A., Пoпoв C. Пpиeмы мoтивaции к тpуду и пpoфeccиoнaльнoму pocту (нa пpимepe иннoвaциoнныx opгaнизaций) // Пpoблeмы тeopии и пpaктики упpaвлeния. — 2009. — № 1. — С.4−7. Текст] Гурков И. Б., Зеленова О. И., Мутовин А. А. Социально-кадровая политика российских предприятий // Мир России. — 2012.
— № 4. — С. 3−17. Иванов В. Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. -.
2012. — № 5. С.
12−16.Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации// Управление персоналом. — 2012. — № 12. С.
83 — 86. Моргунов Е. Отбор, контрактация и увольнение сотрудников // Управление персоналом. — 2016.
— № 7.Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Управление персоналом. — 2016.
— № 2. — С.17−19.Румянцев З. П. Эффективность менеджмента // Российский экономический журнал. — 2011. № 4. С. 59−71.Свирина И.
Современная оценка персонала // Управление персоналом. — № 3. -2011. — 243 с. Интернет-ресурсы.
Во сколько обходится замена одного сотрудника другим [Электронный ресурс] // Режим доступа:
http://www.dp.ru/a/2010/09/30/Vo_ skolko_obhodits_zamenЕрина, Т. А. Управленческий анализ в отраслях: Учебный курс (учебно-методический комплекс), Гл. 6 [Электронный ресурс] // Режим доступа:
http://e-college.ru/xbooks/ xbook088/book/index/index.html?go=part-008*page.htmЛысков, А. Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации [Электронный ресурс] / А. Ф. Лысков // Кадры предприятия. — 2009. — № 3. Режим доступа:
http://www.dis.ru/library/kp/archive /2004/3/3477.htmlРукосуева, Т. Все течет, все меняется. Что нужно знать о текучести кадров? [Электронный ресурс] // 3 июня 2011 г. Режим доступа:
http://www.rabota.ru/rabotodateljam/upravlenie_personalom/vse_techet_vse_menjaetsja_.html?action=print Якoвлeв P. A Cтимулиpующиe выплaты кaк фopмa вoзнaгpaждeния зa тpуд//[Электронный ресурс] Режим доступа:
http://www.ippnou.ru/ article. php?idarticle=311.
