Стратегия продуктовой дифференциации Финансовая деятельность

"). При этом знание бренда группы было ничтожным.

Необходимо было изменить визуальное оформление коммуникационных материалов бренда. Дополнительные исследования показали, что фирменный знак в логотипе (рука взрослого и ребенка) является интересной идеей, но неузнаваемо представлен, плохо считывается и часто путается в восприятии с лучами солнца или колосьями ржи. Само слово «Лайф» употребляется часто, но при этом в логотипе оно исполнено не так, чтобы при последующих контактах с ним люди могли быстро отличить «Финансовую группу «Лайф» от прочих «лайфов». Кроме того, в логотипе использовались тяжелые, устаревшие цвета и шрифты. Понимая, что нужно менять ситуацию, было принято решение о проведении ребрендинга и усилении роли зонтичного бренда в коммуникации. В 2012 г. был разработан на рынке новый логотип «Лайф» (рис. 10).

Рисунок 10 — Старый и обновленный логотип «Финансовой группы «Лайф».

Обновленный логотип группы состоит из простого стилизованного знака в виде множащихся клеток, которые располагаются внутри мнимой окружности. Клетки символизируют проекты группы, новые идеи и продукты. Единица, которую найти среди делящихся клеток можно только при близком рассмотрении, превращает окружающие клетки в нули, тем самым символизируя постоянно увеличивающуюся капитализацию.

Следующей большой задачей было проведение ребрендинга отделений банков и бизнес-департаментов, входящих в «Финансовую группу «Лайф».

В 2013 г. проведен общий ребрендинг и, чтобы отделить клиентов малого и среднего бизнеса от розничных и корпоративных, создан для них бренд «Лайф.Бизнес». В большинстве организаций (особенно вертикально ориентированных) после разработки бренда, создания брендбука и руководства по оформлению офисов задача свелась бы к простому внедрению нового бренда «сверху вниз» и проведению рекламных кампаний с последующим замером отклика и корректировкой коммуникационных сообщений. Стояла более сложная задача: обновить все визуальное оформление в отделениях, повысить узнаваемость бренда и лояльность клиентов в условиях горизонтально ориентированной организации, состоящей из нескольких банков.

В соответствии со стратегией децентрализации долгие годы процесс маркетинга и рекламы, в частности в департаменте малого и среднего бизнеса (ДМСБ) группы «Лайф», строился на местах ведения бизнеса, т. е. в офисах. Организацией процесса занимались сами управляющие офисами и региональные директора. С одной стороны, подобный подход был оправдан: каждый управляющий знал региональную специфику и старался максимально эффективно использовать свои возможности для привлечения клиентов и их обслуживания. С другой, терялся синергический эффект.

В группе «Лайф» около 230 центров по обслуживанию клиентов МСБ по всей России — это достаточно большая сеть, но клиенты в разных регионах не ассоциировали отделения друг с другом из-за разницы оформления и подхода к коммуникациям. Чтобы преодолеть этот барьер, был не только разработан брендбук, но и дано управляющим пошаговое руководство по оформлению отделений с подробным описанием всех деталей, от оформления территории вокруг офиса до заказа брендированной офисной и сувенирной продукции, введены единые стандарты по оформлению офисов во всех банках группы «Лайф» и обновлена полиграфия (рис. 11).

Рисунок 11 — Обновленные макеты листовок для клиентов МСБ Однако несмотря на это в регионах печатались листовки собственной разработки, в офисах сохранялись элементы старого бренда. В этих условиях была избрана единственно верная стратегия последовательного ребрендинга и масштабирования лучшей практики. Был выделен пилотный регион и начато внедрение в нем централизованного подхода к управлению рекламой и брендом, обновлению полиграфии и получению обратной связи от клиентов. Все эти процессы проводились последовательно, и каждый этап представлен другим управляющим в виде кейсов.

Кейс 1. Централизация размещения рекламы Один из первых кейсов касался площадок размещения рекламы. Долгие годы в регионах не контролировались ни форматы рекламы, ни площадки, поэтому управляющие офисами рекламировали банки везде, где могли, как правило, без измерения эффективности размещения. Логика была простой: «Если недорого, есть возможность и эту рекламу видят все, то почему бы и нет?».

Изменяя процесс, был организован запуск рекламных кампаний по всем правилам: проведен выбор наиболее эффективных площадок, оценку их охвата, определен оптимальный объем носителей, выяснен необходимый медиавес ООН-рекламы (Out-of-Home). Кроме того, для тестирования были пересмотрены некоторые форматы размещения объявлений в прессе, выбрали те, которые считали эффективными, в частности, отказались от размещения в сборниках объявлений и начата публикация рекламы в отраслевых изданиях для бухгалтеров и руководителей предприятий, готовить специализированные статьи по развитию бизнеса. Результат — рост обращений клиентов в первые же два месяца после изменений. Было получено повышение эффективности размещения на 9% в печатных СМИ и в наружной рекламе.

Кейс 2. Смена концепции Второй кейс касался влияния смены имиджа и использования так называемого флайтового подхода к размещению рекламы на отношение клиентов к банку. При этом подходе периоды рекламной активности чередуются с периодами затишья. Эксперимент был проведен в ВУЗ-Банке (г. Екатеринбург) в начале 2014 г. Для пилотной кампании было переработано существующее рекламное сообщение и визуализацию: сделали концепцию более современной и изменили формулировки. В итоге получили две концепции рекламы — старую, со стилистикой, используемой в коммуникациях в предыдущих рекламных кампаниях «Народный кредит», и новую, переработанную — «Решают люди» (рис. 12).

Рисунок 12 — Концепции, используемые в разных каналах коммуникаций: в наружной рекламе, прессе, на ТВ Получив различные варианты концепций, были пересмотрены также подходы к размещению и перепланировали периоды размещения рекламных сообщений. В начале марта 2014 г. проведено одновременное размещение рекламы на основе старой и новой концепций. В первый месяц флайтового размещения большую эффективность демонстрировала текущая (старая) креативная концепция «Народный кредит» в силу накопленного эффекта предыдущих рекламных кампаний (рис. 13).

Рисунок 13 — Динамика заявок на банковские услуги при использовании двух различных рекламных макетов в марте 2014 г.

В долгосрочной перспективе обновленная концепция «Решают люди», ясно и четко показывающая потребителям подход группы «Лайф» к клиентам, имела более выраженный пролонгированный эффект. Изменение самих формулировок рекламного сообщения и использование стандартизированного узнаваемого макета усилило акцент рекламного сообщения на том, что группа «Лайф» хотела донести до клиентов, — последующие фокус-группы и обратная связь от клиентов подтвердили это.

Кейс 3. Дело за креативом!

Третий кейс касался построения имиджа банков группы как клиентоориентированных. Большинство конкурентов в тот момент были ориентированы на продукты и услуги.

В этом аспекте группа «Лайф» могла выгодно дифференцироваться от них, разместив в рекламном сообщении что-то, чего никто от банков ожидать не мог. Группа «Лайф» нашла такую идею: в рекламной коммуникации банка рекомендовать бизнес наших клиентов. Несколько лет назад подобную коммуникацию в сегменте малого и среднего бизнеса использовал First bank. Суть идеи проста: мы — банк, который заботится о бизнесе наших клиентов, мы уверены в их бизнесе и можем рекомендовать его другим нашим клиентам и жителям города, в котором работаем (рис. 14).

Рисунок 13 — ВУЗ-Банк: рекомендация бизнеса клиентов.

Акция имела колоссальный успех как в банковском сообществе Екатеринбурга, вызвав удивление игроков рынка, так и среди клиентов банка и других потребителей. Группе «Лайф» удалось не только добиться усиления позитивного имиджа банка в регионе, притока новых клиентов, но и достичь роста лояльности клиентов из существующей базы. Кроме того, кампания имела эффект сарафанного радио: были получены новые клиенты по рекомендации. Новых клиентов приобрели и компании, рекламу которых Группа «Лайф» размещала, — она стимулировали рост их бизнеса, увеличение продаж и, как следствие, косвенно стимулировала свою доходность.

Все эти виды активности в ВУЗ-Банке в начале 2014 г. не прошли бесследно — узнаваемость как бренда банка на уровне региона, так и бренда «Финансовой группы «Лайф» выросла (рис. 14).

Рисунок 14 — Динамика узнаваемости бренда банка на уровне региона и бренда «Финансовой группы «Лайф».

На пике рекламной кампании повысилось знание бренда ВУЗ-Банка с подсказкой (самое яркое повышение наблюдалось в сегменте «синих воротничков» — с 59% до 74%) и группы «Лайф» в целом (значимое повышение в сегменте представителей бизнес-класса — с 14% до 38%). Уровень знания с подсказкой бренда «Лайф», поднявшийся на пике рекламной кампании до 16%, через месяц после нее составил 17%. Уровень знания бренда ВУЗБанка с подсказкой после завершения рекламной кампании несколько упал по сравнению с пиковым периодом, но остался выше, чем до ее начала (до кампании — 70%, после — 71%, на пике — 75%.).

Самое интересное, что сработал зонтичный бренд группы: наблюдалось повышение уровня знания с подсказкой еще одного бренда в регионе — бюро финансовых решений «Пойдем!» Этот результат и другие достигнутые в начале 2014 г. позитивные изменения, обновление стилистики и концепции рекламных материалов, отклик клиентов на новый формат размещения переломили скептический настрой большинства управляющих, многие побороли страх перед изменением процесса размещения рекламы. К концу 2014 г. группа «Лайф» получила массу запросов на ребрендинг отделений, обновление полиграфии и согласие управляющих офисами в регионах на централизацию рекламной активности.

Кейс 4. В едином порыве Помимо размещения классической продуктовой рекламы группа «Лайф» инициировала ряд социальных акций, направленных на повышение узнаваемости и создание восприятия бренда как социально ответственного, и активно вовлекла в них региональные офисы (рис. 15).

Рисунок 15 — Обновленная социальная реклама для ООН в регионах присутствия группы «Лайф».

Например, перед Новым годом группа «Лайф» отказалась от закупки сувениров для клиентов и устроили в офисах сбор средств для организации новогодних праздников детям из детских домов в регионах, где расположены офисы группы «Лайф». Мероприятие проходило под лозунгом «Устроим детям праздник!» Клиенты проявили большой интерес к акции и не только помогли деньгами, но и сами приняли участие в мероприятиях для детей.

Следующая масштабная акция, которая стартовала с начала 2015 г., направлена на популяризацию безналичных платежей среди клиентов МСБ. Кампания проходит при поддержке Минфина РФ. В рамках акции группа «Лайф» призывает предпринимателей активнее переходить на безналичный расчет, что выгоднее как для них самих и их бизнеса (повышаются продажи и лояльность клиентов), так и для потребителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Таким образом, стратегия — это концепция достижения победы. Понятие стратегии вошло в число управленческих терминов, когда реагирование организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрело большое значение.

Базовыми стратегиями организациями являются стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии сокращения.

Для повышения конкурентоспособности организации выделяют стратегии минимизации издержек, инноваций, фокусированной ниши, дифференциации, оперативного реагирования.

На первом этапе разработки стратегии определяется корпоративная миссия. На втором этапе определяют достижимые цели. Третий этап — разработка самой стратегии.

Федеральный закон от 08.

02.1998г. № 14-ФЗ (в ред. от 29.

12.2013г.) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Правовая система Гарант.

Веснин В. Р. Менеджмент. Учебное пособие в схемах. — М.: Инфра-М, 2012. — 413 с.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — С.-Пб.: Питер, 2011. — 470 с.

Заказнов А. В. Реализация стратегии — путь к успеху // Стратегический менеджмент. — 2013. — № 1. — С. 7−14.

1 Клейнер Г. Б. Стратегия предприятия — М.: Дело, 2013. — 568 с.

Кнорринг В. И. Искусство управления: учебник. — М.: Бек, 2011. — 428 с.

Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. — М.: Инфра-М, 2010. — 582 с.

Ладанов И. Ю. Практический менеджмент. — М.: Ника, 2011. — 416 с.

Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. — С.-Пб.: Наука, 2011. — 379 с.

Мельничук Д. Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент. — 2014. — № 5. — С. 3−7.

Милгром П., Робертс Д. Экономика, организация и менеджмент. — СПб.: Экономическая школа, 2010. — 517с.

Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник. — М.: Кно.

Рус, 2011. — 496 с.

Росихина О. В. Влияние конкурентоспособности продукции на конкурентоспособность строительного предприятия // Экономика развития. — 2013. — № 3. — с. 88−91.

Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебное пособие для вузов / Под ред. М. А. Чернышева. — Ростов н/Д: Феникс, 2013. — 507 с.

Тебекин А. В. Менеджмент организации: Учебник. — М.: Кнорус, 2012. — 570 с.

Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Учебное пособие для вузов. — М.: Приор, 2013. — 374 с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. — М.: Банки и биржи, 2011. — 618 с.

Уткин Э. А. Курс менеджмента: учебник для вузов. Финансовая академия при правительстве РФ. — М.: Зерцало, 2011. — 372 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: Дело, 2010. — 448 с.

Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2013. — 380 с.

Положение инвалидов.

http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/population/disabilities/#.

Есть ли у Вас в семье или среди друзей кто-то с инвалидностью, или среди Ваших друзей / родственников нет таких людей? —.

http:// wciom.ru/zh/print_q.php?sjd=990&qjd=68 070&date=02.

11.2014.

Здравоохранение. —.

http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/population/healthcare/#.

Banking for All: Help for Customers with Disabilities. —.

http://www.cbonline.co.uk/personal/ways-of-banking/help-and-support/help-forcustomers-with-disabilities/.

Chip and Signature Cards: аn Alternative Option for Anyone Who has Difficulties Using a PIN. —.

http://www.payyourway.org.uk/wp-content/ uploads/2012/07/Chip-Sig-8pp-Leaflet1.pdf.

Barrier-Free Access to Our Banking Services. —.

https://www.credit-suisse.com/ru/en/about-us/media/news/articles/media-releases/2012/07/ en/42 018.html.

Аудитор ЗАО «Прайсвоткрхаус Куперс Аудит».

ОБЩЕЕ СОБРАНЕНИЕ АКЦИОНЕРОВ.

Ревизионная комиссия Афонин В. А., Лагинская Т. Н., Маркина С.А.

Комитет по аудиту Пансков В. Г., Лапушкин О. И., Зацепин Н.С.

Совет Директоров Председатель — Маргания О.Л.

Председатель Правления Д. Л. Орлов.

Комитет по кадрам и вознаграждениям Эскиндаров М. А., Михалков Н. С., Полетаев Ю.В.

Заместители председателя Болвинов А. А., Гаврилкина Т. Ф., Гончарова Л. А., Долгополов А. В., Нихмазнович М. М., Новиков Ю. И., Шалимов А.А.

Служба внутреннего контроля и аудита Беляев Д.С.

Члены правления Абдулин Р. А., Малинин С. Н., Новикова А.А.

Управление по контролю за крелитным риском Королев С.А.

2013 г. 2014 г. 2015 г.

Товары;

заменители.

Отраслевые конкуренты.

Поставщики.

Покупатели.

Потенциальные конкуренты.