Формирование кадрового потенциала организации ООО Лента (розничная торговля)

Если в результате выяснится, что сотрудник имеет потенциал для принятия большей ответственности, то должно осуществляться управление его талантами.

То есть предлагается рядовой персонал оценивать методом 360 градусов, а руководителей оценивать с помощью метода Хогана.

Мероприятие 3. Внедрение методов SWOT — анализа для оценки потенциала персонала и разработки плана его индивидуального развития Для того чтобы определить потребность в обучении и заинтересованность в этом руководства компании рекомендуется проводить ежегодно процедуру SWOT — анализа работника организации.

Для этого необходимо выявлять сильные и слабые стороны, возможности работника, потенциальные черты характера кандидата, которые могут нести угрозы, негативные последствия для компании.

Приведем пример SWOT оценки на должность специалиста компании в таблице 3.

3.

На основании данных таблицы 3.3 видно, что рассматриваемый кандидат обладает значительным потенциалом для компании, однако его творческие способности недостаточные для данной работы.

Таблица 3.3.

Пример SWOT оценки кандидата на должность аналитика Ивановой И.И.

Сильные стороны.

1. Опыт работы в проектных организациях.

2. Высшее профессиональное образование.

3. Умение расположить к себе людей Слабые стороны.

1. Низкая стрессоустойчивость.

2. Низкий уровень общительности.

3. Отсутствие дополнительной подготовки в сфере «Проектный менеджмент» Возможности:

1. Возможность четко выполнять поставленные задачи.

2. Опыт работы позволит максимально эффективно выполнять поставленные задачи.

3. Умение вести переговоры Последствия:

1. Трудности во взаимодействии с коллегами могут привести к срыву проекта.

2. Низкая устойчивость к стрессам может затруднить выполнение поставленной задачи.

3. Отсутствие дополнительной подготовки может привести к невозможности выхода из нестандартной ситуации Приведем пример другого кандидата на должность в таблице 3.

4.

Таблица 3.4.

Пример SWOT оценки кандидата на должность Петровой П.Ф.

Сильные стороны.

1. Опыт работы в данной сфере 1 год.

2. Высшее профессиональное образование.

3. Высокая творческая активность Слабые стороны.

1. Небольшой опыт работы.

2. Отсутствие стрессоустойчивости.

3. Отсутствие умения расположить к себе людей Возможности:

1. Высокая творческая активность позволит реализовывать новые проекты.

2. Образование позволит грамотно объяснить суть услуг.

3. Небольшой опыт позволит быстро подстроиться под имеющуюся ситуацию Последствия:

1. Неумение расположить к себе людей может привести к неудовлетворенности.

2. Сотрудник может сорваться в нестандартной ситуации.

3. Небольшой опыт работы не позволит выйти из сложных ситуаций На основании данных таблицы 3.4 можно сделать вывод, что, несмотря на то, что рассматриваемый сотрудник обладает достаточными знаниями в области особенностей данной отрасли, уровень его умений недостаточен для занятия требуемой должности и ему следует отказать. В случае принятия данного сотрудника на работу за ним необходимо назначить опытного наставника.

Таким образом, применение процедуры SWOT — анализа позволит подобрать наиболее подходящего кандидата на должность.

В соответствии с результатами SWOT — анализа для каждого работника должен быть составлен индивидуальный план развития (ИПР).

Работа по составлению ИПР должна вестись отделом развития персонала совместно с каждым работником.

В индивидуальном плане развития должно быть предусмотрено и горизонтальное перемещение по должностям.

Основная цель составления плана индивидуального развития (ИПР) составить конкретную программу работы над повышением собственной эффективности, которая должна предусматривать развитие в комплексе своих личных и деловых качеств. В результате составления такого плана должны быть взаимно увязаны планы развития организации и планы развития конкретного работника.

ИПР в компании должен составлять на один год и представлять собой не только цели развития конкретного работника, но и конкретные его действия по достижению поставленных целей.

Для компании составление такого плана позволяет довести до каждого работника его значение в реализации стратегии развития компании, обозначить самим работником своей роли в реализации конкретной стратегии.

ИПР предусматривает не только текущие возможности и потребности работника, но и их возможное увеличение в результате развития, осуществления и реализации поставленных целей и задач.

В случае если конкретные задачи работника, в решение которых заинтересована организация, не соответствуют его знаниям и умениям, то для данного работника предусматривается обучение, повышение квалификации, обмен опытом.

В итоге ИПР позволяет раскрыть конкретный потенциал каждого работника, учитывать его возможности для развития самой организации, а с другой стороны для развития самого работника.

Благодаря плану развития, работник может определить:

— в каком направлении его развития наиболее заинтересована организация,.

— отвечает ли это его личным целям и запросам,.

— позволяет ли реализовать в кратчайшие сроки собственные амбиции в признании, уважении и карьерном росте и определить,.

— что ему для этого необходимо сделать, какое содействие и помощь со стороны организации получить.

Развитие должно происходить сначала внутри подразделения, а впоследствии, по необходимости должно быть продолжено в других подразделениях. Перемещения с одной должности на другую должность, из одного отдела в другой отдел в организации должны осуществляться только при наличии инициативы самого работника, либо руководства. Роль отдела кадров в таком изменении заключается лишь в оформлении перемещения работника. ИПР должно разрабатываться 2 раза в год. По истечении полугода работник должен отчитаться, что он сделал в плане своего личного развития. Оценку развитию работника должен дать руководитель структурного подразделения, в котором он работает, чтобы к концу года он сумел скорректировать свою работу и сдать экзамен по результатам своего теоретического и практического развития в данной должности. При положительном результате работнику должна быть повышена заработная плата на 5% и составлен новый ИПР, предусматривающий его продвижение.

Мероприятие 4. Внедрение технологии выявления работников с высоким потенциалом.

По результатам оценки персонала и планам ИПР если выяснится, что сотрудник имеет потенциал для принятия большей ответственности, то должно осуществляться управление его талантами.

При этом должны быть выделены категории сотрудников, которые просто имеют потенциал для принятия большей ответственности и высокий потенциал для принятия большей ответственности (Приложение 5).

При низком потенциале работник оценивается как просто специалист.

Такие сотрудники должны быть зачислены в кадровый резерв компании. Для сотрудников, которые не имеют достаточного потенциала, их оценивают, как специалисты и руководство компании ориентировано на управление результатами их деятельности, то есть на их развитие по текущей позиции.

При среднем потенциале работник оценивается как опытный специалист.

В случае если сотрудники имеют низкую результативность, то проводят мероприятия по их перемещению или увольнению.

На основании портфолио сотрудников должны быть разработаны мероприятия, подходящие для каждого отдельного сотрудника.

Сотрудники, имеющие потенциал и высокий потенциал для продвижения рассматриваются как приоритетные в компании.

Поэтому необходимо выявить наилучший способ продвижения таких сотрудников по карьерной лестнице, т. е. если говорить на профессиональном языке, должна быть разработана система управления карьерой.

Для таких сотрудников разрабатывается карьерный план и меры по развитию, направленные на устранение пробелов в компетенциях в соответствии с Карьерным планом.

Для категории «Потенциал, достаточный для продвижения» необходимо продвижение на следующую ступень. Для этого руководитель отдела кадров убеждается, что в Карьерном плане сотрудника выбрана правильная целевая позиция. Поэтому чем более достоверна и полна информация, тем больше возможность ее использования при сопоставлении возможностей. Данному сотруднику предлагается обновить резюме в базе компании, установить рабочего агента и подать заявку на опубликованные вакансии. Кроме того, для данных сотрудника проводится анализ риска удержания, чтобы убедиться в правильном понимании причин его удержания в компании.

В компании также должно быть предусмотрено развитие и подготовка сотрудников с «Потенциалом достаточным для занятия новой позиции через 2 года или 5 лет». Для этого убеждаются, что в карьерном плане сотрудника выбрана правильная целевая позиция и указаны необходимые меры развития, и что они должным образом осуществляются. Далее разрабатывается более детальный план развития.

Поэтому для данного сотрудника делается приоритетным развитие сотрудника в ходе рабочего процесса, определяется, какие еще навыки следует приобрести сотруднику для занятия новой должности, например, составление бюджета, управление проектом.

Далее проводится более подробная оценка сотрудника методом «360 градусов», и сотрудник направляется на переобучение, заносится в план преемственности должностей и проводится риск удержания данного сотрудника для выявления правильности понимания причин его удержания в компании.

Для категории сотрудников «исполнитель» характерно, что он имеют текущую оценку деятельности 3 или 4 и потенциал развития на текущем уровне. Необходимо проведение мероприятий, направленных на поддержание высокого уровня результативности, рассмотрение возможностей роста на текущей позиции или горизонтального продвижения.

Поэтому необходимо признать его хорошую работу, способствовать улучшению результативности сотрудника, поддержанию его мотивации, удержанию в компании.

Для этого необходимо использовать программу производственного обучения и портфолио по обучению и развитию персонала, определяется оставшийся потенциал для улучшения эффективности деятельности, при его наличии, рассматриваются возможности его горизонтального продвижения, так как на данный момент отсутствует возможность вертикального продвижения на запланированную позицию.

Поэтому нужно оказать поддержку в развитии сотрудника с целью достижения большего потенциала и включить сотрудника в План преемственности должностей на горизонтальном уровне.

Для категории сотрудников «опытный специалист» характерно, что он имеет ограниченный потенциал для принятия большей ответственности. Поэтому необходимо проведение мероприятий, направленных на поддержание высоких стандартов деятельности.

Для этого должна быть:

— признана его хорошая работа,.

— дана оценка его потенциала для улучшения,.

— созданы благоприятные условия для развития сотрудника с целью совершенствования его навыков, поддержанию его мотивации, удержанию,.

— выявлены возможности улучшения знаний и навыков, передачи опыта сотрудника другим, усовершенствованы его профессиональные ожидания, персональные предпочтения и поведение,.

— определен потенциал роста в сферах: активности и амбиций, способности к обучению, перспективному и систематическому мышлению, применения новаторского подхода, взаимодействия с сотрудниками.

Рассмотрим категорию «предполагаемый потенциал», то есть сотрудников с оценкой деятельности 1 или 2 и потенциалом A или B.

Для данной категории сотрудников необходимо проведение мероприятий, направленных на повышение эффективности на текущем уровне, перед повышением сотрудника на уровень выше.

Для них рекомендуется повышать эффективность на текущей позиции, убедиться, что результат в 2 балла не повторится в следующем году, понять, почему сотрудник не работает в полную силу: причина в его мотивации, в неопытности, нехватки поддержки. Нужно согласовать задачи для улучшения эффективности деятельности, оказать поддержку, разработать основные мероприятия для достижения бизнес целей и поведенческих задач.

Сотрудники с рейтингом потенциала «А» и оценкой деятельности «1» -не соответствуют стандартам компании, и их следует уволить.

Рассмотрим категорию «последующий анализ», то есть указанные сотрудники имеют потенциал развития на текущем уровне, но необходимы меры по улучшению эффективности их деятельности.

Поэтому четко формулируются требуемые задачи по улучшению эффективности их деятельности, для этого используется комплекс мероприятий, внутренние перемещения или увольнение из компании.

При анализе таких сотрудников руководитель отдела кадров убеждается, что результат в 1 или 2 балла не повторится в следующем году, выявляются причины, почему сотрудник не работает в полную силу, согласовываются задачи для улучшения эффективности деятельности, оказывается поддержка таким сотрудникам, согласовываются основные мероприятия для достижения бизнес целей и поведенческих задач.

Для категории сотрудников «низкая результативность» руководитель отдела персонала анализирует причины низкого уровня результативности и потенциала, обозначает план требуемых действий, сообщает сотруднику, что результаты его деятельности неудовлетворительные, определяет конкретные действия, такие как: определение критериев эффективности, определение других возможностей развития, принятие дальнейших мер.

Руководитель также уделяет внимание вопросам управления эффективностью путем проведения комплекса мероприятий, внутреннего перемещения или увольнения из компании.

Данная проблема обсуждается с другими руководителями в целях приятия необходимых мер и делается вывод о том, повторится или не повторится результат в 1 или 2 балла в следующем году. В случае оценки деятельности в 1 балл, улучшение должно произойти в течение 6 месяцев. Если улучшение не происходит, компания расстается с данным сотрудником.

Мероприятие 5. Критерии оценки результатов работы персонала.

Для оценки работы сотрудников предлагается использовать следующие критерии.

Добросовестность, которая предполагает, что сотрудник:

— всегда действует в соответствии с этическими нормами и высокими профессиональными стандартами и содействует их продвижению;

— соблюдает внутренний распорядок компании, местное законодательство и предписания;

— осуждает решения и поступки, которые противоречат этическим нормам или ставят под угрозу безопасность, и противодействует им;

— осознает значение безопасности труда и применяет соответствующие положения на практике.

2. Оценка достижений, которая предполагает, что сотрудник:

— несет персональную ответственность за регулярное своевременное выполнение работы;

— концентрируется на выполнении основных задач и обязанностей;

— настойчиво и упорно стремится к достижению необходимого результата при наступлении непредвиденных обстоятельств;

— берет инициативу в свои руки и действует уверенно.

3. Оценка совместной работы сотрудника предполагается, что сотрудник:

— работает в команде во благо компании, поддерживает других сотрудников и ставит интересы компании на передний план;

— помогает другим сотрудникам успешно выполнять работу;

— делится информацией и идеями вне собственной зоны ответственности;

— положительно относится к открытым обсуждениям, дает и получает ценные советы.

4. Оценка новаторства сотрудника предполагает, что сотрудник:

— ищет возможности постоянного совершенствования при выполнении поставленных задач;

— ищет новые и инновационные подходы к различным ситуациям и выполнению задач;

— положительно относится к изменениям;

— постоянно учится и совершенствует свои профессиональные навыки.

5. Оценка толерантности сотрудника предполагает, что сотрудник:

— демонстрирует понимание иных точек зрения;

— проявляет уважение к альтернативным точкам зрения;

— может работать с представителями различных культур;

— постоянно стремится к саморазвитию и получению новых знаний.

6. Оценка ориентированности сотрудника на внешних клиентов, предполагает, что сотрудник:

— оценивает влияние своих действий на клиента;

— учитывает потребности как внутренних, так и внешних клиентов, а также участников компании;

— демонстрирует знание внешних ориентиров (клиентов, поставщиков) и передовые практики в своей области;

— несет персональную ответственность перед клиентом по его вопросам и делает все возможное для их решения.

Каждый из названных критериев оценивает по 4-х балльной шкале: 4 балла — отлично; 3 балла — хорошо; 2 балла — удовлетворительно; 1 балл — неудовлетворительно. Процесс оценки сотрудника компании имеет следующие этапы:

— самооценка сотрудника, то есть сотрудник оценивает себе сам по описанным выше критериям;

— предварительная оценка сотрудника руководителем;

— отдел персонала анализирует и согласовывает полученные результаты;

— проводится обсуждение полученных результатов с сотрудником и его руководителем;

— руководителем вносятся дополнения в оценочную форму;

— руководитель отдела персонала подводит итоги проведенной оценки и завершает заполнение оценочной формы и подписывает оценочную форму сотрудника.

Предлагаемая матрица результатов оценки сотрудников предприятия приведена в Приложении 6. На основе матрицы «Результаты — стили поведения» перспективы работы сотрудника на данной должности оцениваются следующим образом: 4 балла — 10 — 15%; 3 балла — 65 — 70%; 2 балла — 10 — 15%; 1 балл -0 -5%.

По результатам оценки будут выявлены работники, чье развитие является приоритетным для организации и поэтому для их развития должны быть созданы условия для обучения в рамках организации.

Для этого должен быть также создан учебный класс, в котором будут проводиться тренинги и курсы повышения квалификации, обучение руководителей.

Для проведения организации перечисленных изменений предлагается создать службу по развитию персонала, которая будет состоять из начальника отдела развития персонала и специалиста по развитию персонала.

Обязанности начальника отдела развития персонала и специалиста по развитию персонала приведены в Приложении 2 и 3.

Служба по развитию персонала будет создана путем реорганизации службы кадров предприятия и включения в его состав прежних работников предприятия после прохождения ими повышения квалификации.

Также в рамках данных предложений предлагается внедрить систему наставничества, которая позволила бы:

а) сократить затраты на обучение персонала (по сравнению с затратами на внешнее обучение);

б) сократить потери рабочего времени и повысить эффективность обучения за счет возможности обучения на рабочих местах;

в) разнообразить систему мотивации персонала, т.к. возможность наставника получить вознаграждение за дополнительные функции (материальное стимулирование), а также повышение статуса наставника в коллективе, его возможность более полно реализовать свой профессиональный потенциал (моральная мотивация) являются инструментами повышения общей эффективности данной системы;

г) улучшить психологический климат в коллективе за счет установления более доверительных отношений между наставниками и учениками, снижения уровня напряженности новичков в период адаптации;

д) сократить количество ошибок на первых этапах работы новых сотрудников.

И, конечно, при внедрении системы наставничества необходимо будет регламентировать этот процесс, разработав «Положение о наставничестве» (это тоже можно предложить).

Одна из современных тенденций в области развития кадрового потенциала — формирование вовлеченности персонала в процессы компании за счет их участия в разработке идей по оптимизации, внедрения shop-floor менеджмента, привлечения ключевых сотрудников к разработке управленческих решений (например, проведение совместных work-shops c участием сотрудников и линейных руководителей), а также за счет повышения прозрачности критериев и процедур оценки персонала, в т. ч. приучения работников к самооценке (например, при проведении оценки в форме итоговой структурированной беседы непосредственного руководителя с подчиненным). В результате формируется план индивидуального развития на предстоящий год. Кроме того, результатом данной беседы является формулирование индивидуальных рабочих целей, а также возможно принятие управленческих решений относительно профессионального пути сотрудника (повышение заработной платы, выплата вознаграждения, повышение в должности, привлечение к участию или руководству проектом и т. п.).

Кроме того, эффективность мероприятий по развитию кадрового потенциала можно повысить путем внедрения инструмента «Обратной связи», который в общем виде предполагает регулярный (равноправный) обмен мнениями между сотрудниками и их непосредственными руководителями.

Таким образом, предлагается создание системы развития персонала путем создания отдела развития персонала, внедрения методов оценки персонала и его потенциала, методика выявления талантливых работников, создание учебных классов, проведение периодического тестирования персонала.

3.

2. Обоснование предлагаемых мероприятий.

Для того, чтобы оценить эффективность данных мероприятий оценим затраты и доходы по предлагаемым мероприятиям.

Доходы по предлагаемым мероприятиям включают нивелирование потерь по не заключенным договорам, которые имели место в связи с отсутствием должной замены руководителя, который не имел возможности выполнять свои обязанности в связи с болезнью.

Стоимость данного контракта составила 23 564 тыс. руб.

Другие потери, связанные с отсутствием системы развития персонала заключаются в том, что у работников предприятия, которые хотели бы получить повышение нет такой возможности, и они теряют мотивацию к труду. По оценкам консалтингового агентства величина таких потерь составляет как минимум 5% от выручки от реализации.

5% от выручки от реализации это составляет:

1 099 250 * 5%/100% = 54 963 тыс. руб.

Общие доходы по данным мероприятиям составят:

23 564+54963=78 527 тыс. руб.

Расходы по данным мероприятиям включают:

— расходы по организации аттестации включают оплату труда всех работников предприятия за один день, так как они все будут вовлечены в процесс аттестации, а также услуги консалтингового агентства, которое подготовит необходимые документы по аттестации;

— расходы аренде помещения под учебные классы;

— расходы по повышению квалификации работников.

Оплата труда всех работников предприятия составила 115 048 тыс. руб. в следующем году планируется 216 рабочих дней, тогда среднедневная оплата труда составит: 115 048/216=533 тыс. руб.

Оплата услуг консалтингового агентства составит 20 354 тыс. руб.

Расходы по аренде помещений под учебные классы составят 36 000 тыс. руб.

Расходы по повышению квалификации предусмотрены в размере 30 тыс. руб. на каждого работника, то есть: 30*298 человек = 8940 тыс. руб.

Доплаты работникам, прошедшим повышение квалификации составляет 5% от их оплаты труда, то есть в случае если все работники успешно пройдут аттестацию им должно быть начислено 5% от их заработной платы, и причем такое повышение фонда оплаты труда предусматривается два раза в год.

Следовательно, увеличение фонда оплаты труда после первой аттестации составит: 115 048 *5%/100%=5752 тыс. руб.

Увеличение фонда оплаты труда после второй переаттестации составит:

(115 048+5752)*5%/100%=6040 тыс. руб.

В целом увеличение фонда оплаты труда составят:

5752+6040 = 11 792 тыс. руб.

Отчисления на социальные нужды с увеличения фонда оплаты труда составят:

11 792*30%/100%=3538 тыс. руб.

Общее увеличение расходов по оплате труда с отчислениями на социальные нужды составит:

11 792+3538=15 330 тыс. руб.

Доплаты наставникам составят 5% от их заработной платы.

В данной организации по оценкам отдела кадров могут быть на первоначальном этапе выбраны около 20 наставников.

Увеличение оплаты труда в связи с наставничеством и обучением новичков составит:

115 048/298*20*5%/100%=386 тыс. руб.

Общие расходы по данным мероприятиям составят:

533+20 354+8940+15 330+386=45 543 тыс. руб.

Экономический эффект от данного мероприятия составит:

78 527−45 543=32984 тыс. руб.

Эффективность мероприятий составит:

32 984/45543*100%=72,42%.

Выводы из 3 главы.

Для совершенствования деятельности компании предлагаются следующие мероприятия: создать отдел развития персонала, в котором обязанности будут распределены обязанности между начальником отдела развития персонала и специалистом по развитию персонала; внедрить методику «360 градусов» и методику Хогана для оценки качеств персонала для развития его компетенций; внедрить метод SWOTанализа для оценки потенциала персонала и разработки плана его индивидуального развития; внедрить технологию выявления работников с высоким потенциалом; внедрить критерии оценки результатов работы персонала для определения направления развития его талантов.

Разработка системы развития персонала приведет к дополнительной прибыли предприятия в сумме 32 984 тыс. руб., а ее эффективность составит 72,42%.

Социальный эффект совершенствования заключается в том, что снизятся потери в области управления человеческими ресурсами. В частности, повысится удовлетворенность персонала трудом, улучшится морально-психологический климат в коллективе, увеличится производительность труда в организации.

Заключение

.

Исследование теоретических основ формирования кадрового потенциала предприятия позволило сделать следующие выводы:

1.Сущность понятия «кадровый потенциал» выражает, с одной стороны, возможности участия работника в общественно-полезной деятельности как специфического экономического ресурса, с другой — характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития его (их) способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

2.В процессе оценки кадрового потенциала организации изучается движение рабочей силы и обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, эффективность использования рабочего времени, эффективность расходов на заработную плату.

Для совершенствования деятельности компании предлагаются следующие мероприятия.

1.Создать отдел развития персонала, в котором обязанности будут распределены обязанности между начальником отдела развития персонала и специалистом по развитию персонала. Для создания отдела были предложены необходимые требования к должности специалистов отдела, а также требования к их должностным компетенциям, выявлены требуемые профессиональные и личные качества, необходимые для специалистов отдела.

2. Внедрить методику «360 градусов» и методику Хогана для оценки качеств персонала для развития его компетенций.

Метод «360 градусов» предлагается использовать следующим образом:

— каждый работник проводит опрос своих коллег, руководителей, партнеров, выявляя их мнение по поводу своей работы;

— исследует возможности для своего личностного роста.

Предлагается каждые полгода проводить тестирование по методике ХОГАН, которая предусматривает выявление сильных и слабых сторон каждого работника, определять его возможности и угрозы.

С помощью системы Хогана можно прогнозировать эффективность каждого работника, улучшать результаты.

Данная система позволяет оценивать персонал с разных сторон, помогает развивать сотрудников, отбирать наиболее талантливых среди них,.

3. Внедрить метод SWOTанализа для оценки потенциала персонала и разработки плана его индивидуального развития Для того чтобы определить потребность в обучении и заинтересованность в этом руководства компании рекомендуется проводить ежегодно процедуру SWOT — анализа работника организации.

Для этого необходимо выявлять сильные и слабые стороны, возможности работника, потенциальные черты характера кандидата, которые могут нести угрозы, негативные последствия для компании.

В соответствии с результатами SWOT — анализа для каждого работника должен быть составлен индивидуальный план развития (ИПР).

Работа по составлению ИПР должна вестись отделом развития персонала совместно с каждым работником и его линейным руководителем.

В индивидуальном плане развития должна быть предусмотрена возможность ротации".

Основная цель составления плана индивидуального развития (ИПР) разработать конкретную программу повышения сотрудником собственной эффективности, которая должна предусматривать развитие в комплексе своих личных и деловых качеств. В результате составления такого плана должны быть взаимно увязаны планы развития организации и планы развития конкретного работника.

ИПР в компании должен составляться на один год и представлять собой не только цели развития конкретного работника, но и конкретные его действия по достижению поставленных целей.

4. Внедрить технологию выявления работников с высоким потенциалом.

По результатам оценки персонала и планам ИПР если выяснится, что сотрудник имеет потенциал для принятия большей ответственности, то должно осуществляться управление его талантами.

При этом должны быть выделены категории сотрудников, которые просто имеют потенциал для принятия большей ответственности и высокий потенциал для принятия большей ответственности.

Такие сотрудники должны быть зачислены в кадровый резерв компании. Для сотрудников, которые не имеют достаточного потенциала, их оценивают, как специалисты и руководство компании ориентировано на управление результатами их деятельности, то есть на их развитие по текущей позиции.

При среднем потенциале работник оценивается как опытный специалист.

В случае если сотрудники имеют низкую результативность, то проводят мероприятия по их перемещению или увольнению.

На основании портфолио сотрудников должны быть разработаны мероприятия, подходящие для каждого отдельного сотрудника.

Сотрудники, имеющие потенциал и высокий потенциал для продвижения, рассматриваются как приоритетные в компании.

Поэтому необходимо выявить наилучший способ продвижения таких сотрудников по карьерной лестнице.

Для таких сотрудников разрабатывается карьерный план и меры по развитию, направленные на устранение пробелов в компетенциях в соответствии с ИПР.

Для категории «Потенциал, достаточный для продвижения» необходимо продвижение на следующую ступень. Для этого руководитель отдела кадров убеждается, что в ИПР сотрудника выбрана правильная целевая позиция. Поэтому чем более достоверна и полна информация, тем больше возможность ее использования при сопоставлении возможностей. Данному сотруднику предлагается обновить резюме в базе компании, установить рабочего агента и подать заявку на опубликованные вакансии. Кроме того, для данных сотрудника проводится анализ риска удержания, чтобы убедиться в правильном понимании причин его удержания в компании.

В компании также должно быть предусмотрено развитие и подготовка сотрудников с «Потенциалом достаточным для занятия новой позиции через 2 года или 5 лет». Для этого убеждаются, что в карьерном плане сотрудника выбрана правильная целевая позиция и указаны необходимые меры развития, и что они должным образом осуществляются. Далее разрабатывается более детальный план развития.

5. Критерии оценки результатов работы персонала для определения направления развития его талантов По результатам оценки персонала и планам ИПР если выяснится, что сотрудник имеет потенциал для принятия большей ответственности, то должно осуществляться управление его талантами.

При этом должны быть выделены категории сотрудников, которые просто имеют потенциал для принятия большей ответственности и высокий потенциал для принятия большей ответственности.

Такие сотрудники должны быть зачислены в кадровый резерв компании. Для сотрудников, которые не имеют достаточного потенциала, их оценивают, как специалисты и руководство компании ориентировано на управление результатами их деятельности, то есть на их развитие по текущей позиции.

Нормативно-правовые источники Гражданский кодекс Российской Федерации. М.: Юристъ: 2016.

Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: Юристъ: 2016.

Налоговый кодекс Российской Федерации. М.: Юристъ: 2016.

Учебники и монографии Аксенова Е. А. Технология конкурсного набора в современном кадровом менеджменте: Учебно-методическое пособие. М.: ИПК РФ, 2014. -156 с.

Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: Учебное пособие; пер. И. Малкова. — СПб.: Питер, 2012. — 848 с.

Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом: Модели управления. — М.: ЮНИТИ, 2012. — 350 c.

Баллантайн Н., Пова И. Ассесмент-центр. Полное руководство: 2-е изд. М.: HIPPO, 2014. — 208 с.

Батаршева А.В., Лукьянова А. О. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. М.: Изд-во Института психотерапии, 2013. — 560 с.

Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 688 с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МП «Сувенир», 2014. — 364 с.

Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. — М.: Дело, 2013. 468 с.

Даринская В.М., Чаплыгин И. Н. Оценка и развитие персонала методом Ассесментцентр. Психологический практикум: 2-е изд., переработ. и доп. М.: Речь, 2013. — 224 с.

Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 2012. — 250 c.

Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций / Г. А. Дмитренко. — К. :

МАУП, 1998. — с 151.

Дятлов В. А. Управление персоналом: учеб. пособие / В. А. Дятлов.

М.: ПРИОР, 2012. — 365 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом.

Н.Новгород, 2013. 624с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учеб. / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 304 с.

Научные статьи Бузовкина Н. Ю. Деструкции в профессиональном развитии специалистов социономических профессий // Вопросы гуманитарных наук. 2013. № 3. С. 333−337.

Богомолов Ю. Комплексный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России //Проблемы теории и практики управления. — 2013 — № 2. — C.25−28.

Борисова А. А. Сравнительный анализ назначения и содержания процедур «набор», «отбор» и «подбор» персонала // Управление человеческими ресурсами — основа развития инновационной экономики. — 2014. — № 3. — С 269−275.

Бунатян А. Н. Оптимальная схема отбора персонала при приеме на работу в организацию // Вестник Университета Российской академии образования. — 2013. — № 5. — С. 152−154.

Герасимов Е. С. Критерии отбора, подбора и найма персонала: отечественный и зарубежный опыт решения вопроса // Вестник Университета Российской академии образования. — 2014. — № 2. — С. 184−187.

Герасимов Е. С. Совершенствование процесса отбора и подбора персонала на предприятиях // Микроэкономика. — 2013. — № 4. — С. 37−42.

Долгушкин Н. К. Категории «трудовые ресурсы», «рабочая сила», «кадры» — сущность и содержание / Н. К.

Долгушкин, В. Г. Новиков // Аграрная наука. —.

2001. — № 4. — С. 11.

Костаков В. Г. Интенсификация использования трудового потенциала / Костаков В. Г., Попов А. А. // Социалистический труд.

— 1982.—№ 7.— С. 63.

Котляр А. Е. Теоретические проблемы занятости остаются актуальными / А. Е. Котляр // Человек.

Котляр А. Е. Теоретические проблемы занятости остаются актуальными / А. Е.

Котляр // Человек и труд. — 1996. — № 5. — С.

9.

Кузнецова Н. В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом.— 2012. — № 2. — C.8−12.

Кучеренко В. З., Татарников М. А., Шевырев В. С.

Методологические основы изучения социально-психологического состояния работников здравоохранения // Проблемы управления здравоохранением. 2007. № 2.

С. 22.

Маслова В. М. Кадровый резерв элемент системы развития персонала // Человеческий капитал. — 2013. — № 7. — С. 86−92.

Никитина Т. А. Оценка кадрового потенциала как составляющей стоимости предприятия [Электронный ресурс]. URL:

http://www.scienceforum.ru/2013/149/4391.

Плеханов, А. Г. Управление трудовым потенциалом предприятия //Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2009. — № 3 — С. 51.

Побегайлов О.А., Воронин А. А. Некоторые аспекты подбора и отбора кадров // Инженерный вестник Дона. — 2012. — Т. 22.

— № 4−1 (22). — С. 150.

Чеботарев Н. Ф. Оценка конкурентоспособности: человеческий капитал // Аудит и финансовый анализ. 2005. № 4. — С. 263.

Щербакова И. С. Подбор и отбор персонала в российских компаниях // Новый университет. Серия: Актуальные проблемы гуманитарных и общественных наук. — 2014. — № 4 (4). — С. 65−66.

Иностранная литература.

B atova V. N. S trategic management of enterprise labour potential as a tool for economic security / V. N. B.

atova, V. V. R assadin // Middle-East Journal of Scientific Research. — 2014. — N o.

21 (2). — P. 401−405.

Shultz T. Investment in Human Capital / Shultz T. — NewYork; London: [s. n.], 1971. — Р. 64−65.

Smith A. An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. L., 1999. — Р.

89.

Приложения.

Плеханов, А. Г. Управление трудовым потенциалом предприятия //Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2009. — № 3 — С. 51.

Экономический энциклопедический словарь: в 2 т. Т. 2 / [Мочерний С. В., Ларіна Я. С., Устенко О. А.

та ін.]; ред. С. В. Мочерный. —.

Львов: Мир, 2006. — с. 231.

Маркс К. Сочинения: Т.

23. К Критике политической экономии / Маркс К., Энгельс Ф. — М.: Издательство политической литературы, 1960. —с. 183.

Макконел К. Р. Экономикс: принципы, проблемы и политика / Макконел К. Р., Брю С. Л. — 14-е изд. —.

М.: Инфра-М, 2003. — с. 57.

Долгушкин Н. К. Категории «трудовые ресурсы», «рабочая сила», «кадры» — сущность и содержание / Н. К. Долгушкин, В.

Г. Новиков // Аграрная наука. — 2001. — № 4. — С.

11.

Котляр А. Е. Теоретические проблемы занятости остаются актуальными / А. Е. Котляр // Человек и труд. —.

1996. — № 5. — С. 9.

Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций / Г. А. Дмитренко.

— К.: МАУП, 1998. —с 151.

Шлендер П. Э. Рынок труда: учеб. пособие / П.

Э. Шлендер. — М.: Вузовский учебник, 2004. — с. 156.

Костаков В. Г. Интенсификация использования трудового потенциала / Костаков В. Г., Попов А. А. //.

Социалистический труд. — 1982.—№ 7.— С. 63.

Осовская Г. В. Управление трудовыми ресурсов / Г. В. Осовская, О. В. Крушельницкая. —.

М.: Кондор, 2003. —с.

147.

Критский М. М. Экономическая теория и хозяйственная реформа: сб. науч. тр. / редкол.: М. М. Критский и др.; С.-петерб. гос. инженер-экон. акад. —.

СПб.: СПбГИЭА, 1995. — 125 с.

Долгушкин Н. К. Категории «трудовые ресурсы», «рабочая сила», «кадры» — сущность и содержание / Н. К.

Долгушкин, В. Г. Новиков // Аграрная наука. — 2001. — №.

4. — С. 11−12.

Капелюшников Р. И. Концепция человеческого капитала. Критика современной буржуазной политической экономии / Капелюшников Р.

И. — М. :

Наука, 1977. — 287 с.

Критский М. М. Экономическая теория и хозяйственная реформа: сб. науч. тр. / редкол.:

М. М. Критский и др.; С.-петерб. гос. инженер-экон. акад. — СПб.: СПбГИЭА, 1995. — 125 с.

Нуреев Р. М. Россия: особенности институционального развития / Р. М. Нуреев. —.

М.: НОРМА, 2009. — 384 с.

Shultz T. Investment in Human Capital / Shultz T. — NewYork; London: [s. n.], 1971. — Р. 64−65.

Касіч-Пилипенко Т. М. Кадровий потенціал як ключова складова конкурентної переваги підприємства / Т. М. Касіч-Пилипенко, Т.

А. Дячко // БізнесІнформ. — 2011.

— № 4. — С.

147−150.

Золотогоров В. Г. Экономика: энциклопед. слов. / Золотогоров В. Г. — Минск: Интерпрессервис; Книжный дом, 2003. — 720 с.

Экономический энциклопедический словарь: в 2 т. Т. 2 / [Мочерний С. В., Ларіна Я. С., Устенко О. А.

та ін.]; ред. С. В. Мочерный. — Львов: Мир, 2006. — 568 с.

Нуреев Р. М. Россия: особенности институционального развития / Р. М. Нуреев. — М.

: НОРМА, 2009. — 384 с.

Балабанова Л. В. Управління персоналом: підручник. / Л. В.

Балабанова, О. В. Сардак. — К.: Центр навчальної літератури, 2011. — 468 с.

Калінін А. М. Концептуальні підходи до визначення сутності кадрового потенціалу підприємства / А. М. Калінін // Вісник ОНУ імені І. І. Мечникова. —.

2014. — Т. 19. вип. 2/5. — С. 51−54.

B atova V. N. S trategic management of enterprise labour potential as a tool for economic security / V.

N. B atova, V. V. R assadin // Middle-East Journal of Scientific Research.

— 2014. — N o. 21 (2). — P. 401−405.

Касіч-Пилипенко Т. М. Кадровий потенціал як ключова складова конкурентної переваги підприємства / Т. М. Касіч-Пилипенко, Т. А. Дячко // БізнесІнформ.

— 2011. — № 4. — С. 147−150.

Розин В. М. Наука: происхождение, развитие, типология, новая концептуализация. М.: Издательство Московского психолого-социального института МОДЭК, 2008. с.

524.

Кучеренко В. З., Татарников М. А., Шевырев В. С. Методологические основы изучения социально-психологического состояния работников здравоохранения // Проблемы управления здравоохранением. 2007. № 2.

С. 22.

Фитц-енц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / пер. с англ. М.: Вершина, 2006. с.

59.

Скоблякова И. В., Смирнов В. Т., Сошников И. В., Романчин В. И. Человеческий капитал: содержание и виды, оценка и стимулирование: монография. М.: Машиностроение-1, 2005. с.

181.

Smith A. An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. L., 1999. Р.

89.

Занятость, рынок труда и социально-трудовые отношения: учебно-методическое пособие: практикум / под ред. Р. П. Колосовой, Г. Г. Меликьяна. М.: Экономический факультет МГУ; ТЕИС, 2008. с.

174.

Фитц-енц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / пер. с англ. М.: Вершина, 2006. с.

123.

Никитина Т. А. Оценка кадрового потенциала как составляющей стоимости предприятия [Электронный ресурс]. URL:

http://www.scienceforum.ru/2013/149/4391.

Тугускина Г. Н. Человеческий капитал предприятия: теория, методология, оценка: дисс. … д.э.н. М., 2011. С.

151.

Тугускина Г. Н. Человеческий капитал предприятия: теория, методология, оценка: дисс. … д.э.н. М., 2011. С.

162.

Чеботарев Н. Ф. Оценка конкурентоспособности: человеческий капитал // Аудит и финансовый анализ. 2005. № 4. С. 263.

Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998. с. 318.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2014. — с.

234.

Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб.: Из-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 2014. — с.

115.

Типы преемников.

ВрИО.

Ключевой.

Потенциальный.

Потенциальный преемник — сотрудник, обладающий потенциалом, но требующий дополнительного развития. Будет готов к перемещению в долгосрочной перспективе (1−2 года).

Ключевой приемник — сотрудник, готовый к перемещению в ближайшей перспективе (до 12 месяцев), требующий минимальной подготовки для эффективной работы в должности.

Временно исполняющий обязанности — это сотрудник, готовый к немедленному замещению в должности (отпуск, болезнь, вакансия).

Методы развития.

Наставничество руководителя или опытных коллег.

Обучение очное или дистанционное.

Участие в проектах.

Замещение должностей.

Карьерные перемещения (по возможности).