Стратегический потенциал предприятия

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации (под которой будем понимать также предприятие, фирму, корпорацию или иную форму) и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям.

Потенциал, обеспечивающий достижение целей предприятия в будущем, представляет собой один из конечных продуктов стратегического управления. Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации. Со стороны «выхода» в него включаются произведенные продукты и услуги, набор правил социального поведения, следование которым помогает предприятию добиваться своих целей.

Для успеха стратегии предприятия существенное значение имеют условия, определяющие его стратегический потенциал (табл. 10.1).

Общее управление уделяет главное внимание росту и эффективности производства. Кроме того, оно обнаруживает и элиминирует все то, что мешает минимизации издержек на единицу продукции.

Финансовый менеджмент оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролера.

Маркетинг занимается сбытом и его анализом.

Организация производственного процесса — главная функция в стратегии фирмы. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию затраты—эффективность.

Инновационная деятельность направлена на улучшение технологии производства, совершенствование продукции и организационное совершенствование. При этом инновационная деятельность должна быть организована так, чтобы не служить источником потерь для экономичности производства.

Таблица 10.1. Факторы, влияющие на потенциал предприятия

Перечисленные факторы при анализе стратегического потенциала предприятия позволяют оценить как его текущий потенциал, так и перспективы развития и использования.

Стратегический потенциал предприятия обеспечивает оценку его будущего конкурентного статуса и исходя из соотношения.

где /ф, /к, /0 — фактический, критический и базовый уровни инвестирования в стратегическое развитие предприятия соответственно; // — коэффициент эффективности использования инвестиций в стратегическое развитие; 5ф, 50 — фактический и базовый (например, среднеотраслевой) уровни стратегического развития предприятия соответственно; Ср, С0р — ожидаемый и ожидаемый базовый (например, среднеотраслевой) уровни стратегического развития предприятия исходя из имеющегося потенциала соответственно.

С учетом нормированность соотношений (/ф — /к)/(/0 — /к),.

•^ф/^о' ^р/^ор и показателя Н выражение (10.1) позволяет оценить влияние стратегического потенциала организации на ее конкурентный статус, уровни которого на качественном уровне исходя из количественных оценок приведены в табл. 10.2.

Таблица 10.2. Оценки уровней конкурентного статуса организации

Таким образом, конкурентный статус предприятия определяется относительным уровнем и эффективностью инвестиций, а также относительными текущими и прогнозируемыми позициями предприятия.

В целом для оценки стратегического потенциала предприятия могут быть использованы многие инструменты, (см. гл. 5), в том числе методы: Маркетинг Микс, GAP-анализа, матрицы BCG, Томпсона и Стрикленда; портфельной матричной модели МакКинси DPM «S5»; комплексного делового РIMS-анализа; ситуационного «SWOT-анализа»; PEST-анализа; цепочки приращения стоимости М. Портера; модели П. Кралича; SPACE-анализа; Артура Д. Литла (ADL/LC); Хофера-Шенделя; интеграционной модели Н. Перси и Л. Харриса.

Если принять за основу оценки стратегического потенциала предприятия матрицу BCG (рис. 10.1), то следует учитывать, что ранг «Звезды» сам по себе может оказаться недостаточным для выделения новых капиталовложений.

Рис. 10.1. Матрица ВСG^[1]

либо по той причине, что капиталовложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочные средства не увеличат, а снизят рентабельность, либо потому, что существуют другие СЗХ, более достойные того, чтобы фирма вкладывала в них средства.

Если привлекательность СЗХ невелика, но позиции фирмы в конкуренции чрезвычайно сильны, матрица ВСG рекомендует взять от этой зоны все возможное. Правда, «скверные» перспективы рынка могут оказаться настолько плохими, что даже лидерство фирмы в этой зоне даст немногим больше, чем убыточные позиции других фирм. Иными словами, «взять» будет нечего. Например, как показывает опыт, в фазе «зрелого роста» и при наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, включая даже сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной СЗХ. Таким образом, при сочетании сильного конкурентного статуса с плохими перспективами фирма может оказаться перед выбором: «взять» из этой зоны все возможное или уйти из нее.

Если конкурентный статус слаб, а зона привлекательна, т. е. сложилась ситуация «Дикая кошка», то и здесь вполне ясно, что следует предпринять. Матрица ВСG предлагает выйти на позицию «Звезды». Но может случиться так, что фирма не располагает ресурсами для осуществления оптимального объема стратегических капиталовложений либо ресурсы есть, но время уже упущено, чтобы можно было догнать других конкурентов, обосновавшихся на этом рынке.

Наконец, при слабом конкурентном статусе и неважных перспективах («Собаки») не обязательно следует уходить из данной зоны, так как ее синергические связи с другими СЗХ могут требовать, чтобы она сохранялась даже при низкой эффективности. Или может случиться, что в конце фазы «зрелости» или в фазе «упадка» фирме, которая вложила в данную СЗХ небольшие средства и никогда не получала в ней высоких доходов, лучше подождать, пока из этой зоны уйдут ее лидеры.

Когда же они уйдут, эта фирма сможет захватить долю рынка прежних лидеров и стать рентабельной. Опыт показал, что, пользуясь подобной ситуацией, некоторые фирмы процветают в качестве «наследников» на рынках, давно уже зрелых и даже приходящих в упадок.

Таким образом, более внимательное знакомство с матрицей ВСG показывает, что термины «Звезда», «Дойная корова», «Собака» и т. п. красноречивы, но с точки зрения оценки стратегического потенциала организации не точны. Более того, они не дают достаточной информации о том, каким образом может быть достигнута новая позиция: какому пересмотру должны быть подвергнуты направления капиталовложений, стратегия и управленческий потенциал фирмы. Поэтому для определения как будущего конкурентного статуса фирмы, так и путей его обеспечения требуется более детальная аналитическая работа.

Детализация процессов исследования стратегического потенциала организации была связана с переходом от матрицы BCGразмерностью 2×2 к более детальным матрицам, например МакКинси размерностью 3×3 и 4×4.

Пример принятия решения на основе оценки стратегического потенциала организации по портфельной матричной модели МакКинси DPM,реализованной компанией Royal Dutch Shell,приведен в табл. 10.3.

Таблица 10.3 Пример принятия решения на основе оценки стратегического потенциала организации по портфельной матричной модели МакКинси DPM

Принятие решения исходя из оценки стратегического потенциала организации по портфельной матричной модели МакКинси обеспечивает достаточно реалистичный взгляд на будущее компании и предпочтительную стратегическую позицию предприятия.

Алгоритм выбора приоритетных задач по оценке стратегического потенциала организации представлен на рис. 10.2^[2].

Рис. 10.2. Алгоритм выбора приоритетных задач на основе оценки стратегического потенциала организации.

Рис. 10.3. Оценка привлекательности СЗХ.

Па первом этапе, пользуясь результатами анализа привлекательности СЗХ (рис. 10.3), необходимо определить, есть ли у ведущих конкурентов данной СЗХ перспективы поддержания и роста рентабельности по следующему алгоритму:

• 1) осуществление глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют предприятие (табл. 10.4);
• 2) анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий па рассматриваемую СЗХ. Результатом служит оценка меры нестабильности в этой зоне посредством учета: благоприятных (О) и неблагоприятных (Г) тенденций, возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ;
• 3) экстраполяция ретроспективных тенденций роста объемов и рентабельности, присущих деятельности на рассматриваемой СЗХ;

Таблица 10.4. Ориентиры осуществления глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий для СЗХ предприятия

4) осуществляется оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса на основе анализа факторов, определяющих спрос (табл. 10.5);

Таблица 10.5. Прогнозная оценка изменений роста в рассматриваемой СЗХ

• 5) на основе оценки интенсивности изменений в перспективе роста (см. табл. 10.5) исследуются сдвиги в тенденциях роста СЗХ в близкой и далекой перспективе;
• 6) проводятся корректировки прогнозных оценок, обеспечивающие количественную характеристику будущей тенденции развития СЗХ;
• 7) на основе анализа конкурентного давления (см. табл. 10.5) и экстраполяции данных о рентабельности делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности;
• 8) на основе определения сочетания перспектив роста ©, рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) дается общая оценка привлекательности данной СЗХ в будущем (см. рис. 10.3).

Оценку будущей привлекательности исследуемой СЗХ (/7СЗХ) можно осуществить, используя функцию.

где а, р, у, а — коэффициенты, характеризующие относительный вклад перспектив роста ©, рентабельности (/?), благоприятных тенденций (О) и неблагоприятных тенденций (Г) соответственно, определяемые из условия: а + р + + у + а = 1.

Оценки б и К проводятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели (табл. 10.6 и 10.7).

Таблица 10.6. Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G)

С учетом оценки изменений в прогнозируемом росте СЗХ и предполагаемых изменений рентабельности проводится оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ).

Итак, КСФ определяется факторами успеха в конкуренции по следующим направлениям:

• — стратегические капиталовложения (в производственные мощности, стратегию, потенциал);
• — эффективность стратегии фирмы;
• — эффективность ее текущего потенциала (но основным сферам ее деятельности).

Таблица 10.7. Оценка изменений в прогнозируемой рентабельности СЗХ ®

Ключевые факторы успеха — это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать главное внимание. Идентификация таких факторов — один из главных приоритетов стратегии фирмы. Перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха приведен в табл. 10.8.

Таблица 10.8 Факторы конкурентного успеха фирмы

По каждому фактору дается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть рассчитан из соотношения.

где Аг — оценка 1-го фактора в группе; а;, р^. — весовые коэффициенты, характеризующие относительную важность соответственно 1-го фактора и_/-й группы для отрасли и фирмы; И — число факторов в группе; / — число групп факторов; г, з — текущий номер соответственно группы факторов и фактора внутри группы факторов.

Если оценка неудовлетворительна, то очевидно предприятию лучше уйти из этой СЗХ.

Если предпочитаемая позиция предприятия обещает прибыль, то требуется установить, насколько будут оправданы силы и средства, затрачиваемые фирмой на ее достижение. Это оценивается путем подсчета максимального прироста отдачи капиталовложений с учетом таких целевых ориентиров, как:

• — краткосрочные и долгосрочные перспективы роста;
• — краткосрочная и долгосрочная рентабельность;
• — стратегическая гибкость;
• — синергизм.

На втором этапе следует дать количественную оценку:

• — прибыли предприятия РРх при условии сохранения существующих стратегических позиций;
• — текущих капиталовложений фирмы / в СЗХ;
• — прироста капиталовложений А/, необходимых для обеспечения оптимальной позиции (рис. 10.4);
• — прироста прибыли при достижении оптимальной позиции Д/с.

На третьем этапе, пользуясь полученными на втором этапе значениями, рассчитывается прирост прибыли (или дохода) на капитал:

Если обратиться к правилам принятия решений, приведенным в табл. 10.3, то в случае отрицательного прироста отдачи капиталовложений в улучшении постановки задачи нет необходимости и из данной СЗХ лучше уйти. Если же выбранный путь обеспечивает невысокий уровень рентабельности или ведет к убыткам, то из этой СЗХ также лучше уйти.

Рис. 10.4. Оценка конкурентного статуса фирмы при стратегических капиталовложениях в СЗХ.

Если отдача капиталовложений — положительная величина или равная нулю, то стратегическая постановка цели приемлема. Но ее целесообразно проверить на осуществимость. Прежде всего необходимо определить, располагает ли фирма достаточным запасом времени, чтобы своевременно выработать другой подход, который гарантировал бы ей выгодные позиции в СЗХ. Если условия конкуренции меняются быстро, фирма рискует опоздать.

На четвертом этапе с помощью табл. 10.9 оценивается, каким запасом прочности фирма располагает, чтобы выработать другую стратегию до того, как рынок захватят конкуренты.

Правила принятия решений при оценке конкурентного статуса компании приведены в табл. 10.10.

На пятом этапе оценивается, сколько времени понадобится фирме для выработки другой стратегии (стратегической позиции), и сравнивается текущая стратегическая позиция с вырабатываемой рациональной посредством соотнесения затрат на разработку и реализацию новой стратегии (определение необходимого объема инвестиционных ресурсов) и ожидаемого экономического эффекта.

Таблица 10.9. Оценка конкурентного статуса компании в СЗХ

Таблица 10.10. Правила принятия решений

Па шестом этапе проводится сравнение имеющихся у фирмы ресурсов с необходимыми. При этом особое внимание уделяется запасу времени, который имеет фирма. Если запас меньше, чем требуется, то постановка задачи достижения оптимального состояния (см. рис. 10.4) может оказаться невозможной и фирме, вероятно, следует уменьшить свои притязания в данной СЗХ.

Если времени достаточно, целесообразно оценить, хватит ли фирме ресурсов для обеспечения оптимального уровня капиталовложений в СЗХ.

Такая проверка особенно важна в СЗХ, где потребность в ресурсном обеспечении особенно высока: наукоемких или фондоемких. При этом решается проблема оптимизации издержек, связанная со сравнением различных СЗХ между собой. Те СЗХ, в которых может быть наиболее эффективно использован стратегический потенциал организации, составят портфель стратегических приоритетов фирмы.

• [1] Product portfolio strategy — introduction to the boston consulting box // tutor2u.net.
• [2] Ансофф И. Указ. соч.