Динамика развития команды

Нормальное движение команды к высокоэффективной работе возможно в случае обеспечения сплоченности команды (достижения синергии — т. е. команда работает как единый организм), отлаженной системы коммуникаций, установления норм работы, принимаемых всеми членами команды и грамотным управлением этапами развития команды.

Обеспечение сплоченности команды

Сплоченность команды необходимо отличать от конформизма. Граница между сплоченностью и конформизмом достаточно условна. Чем ближе члены команды между собой по своим данным (происхождению, квалификации, системе ценностей), тем большие удовлетворение и сплоченность они будут демонстрировать. К сожалению, команда может превратиться в элитарное и связанное круговой порукой сообщество, которое будет требовать конформизма от своих членов. Это обычно приводит к тому, что И. Дженнис назвал «групповым мышлением»: консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные или информация умышленно игнорируются. Дженнис исследовал поведение правительственных команд и обнаружил, что некоторые из них чрезвычайно склонны к «групповому мышлению». Он определил восемь симптомов, позволяющих идентифицировать наличие «группового мышления» :

• • иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами команды, которая вызывает чрезмерный оптимизм и поощряет неоправданный риск;
• • коллективное стремление к приукрашиванию действительности, с тем, чтобы игнорировать «приметы», способные поколебать взгляды членов команды, пока они сохраняют верность прошлым политическим решениям;
• • непоколебимая вера в безусловное соответствие команды нормам морали, способствующая игнорированию членами команды этических и моральных последствий принимаемых решений;
• • стереотипные представления о лидерах противоположной стороны как о слишком порочных, чтобы можно было гарантировать ведение с ними честных переговоров, или слишком слабых и глупых, чтобы идти на какие-то рискованные действия с целью расстроить их намерения;
• • прямое давление на члена команды, выдвигающего резкие аргументы против каких-либо групповых стереотипов, иллюзий или обязательств, давая тем самым понять, что такое несогласие противоречит понятию лояльного члена команды;
• • самоцензура в оценке отклонений от показного группового консенсуса, отражающая стремление каждого члена команды заглушить собственные сомнения и контраргументы;
• • разделяемая иллюзия единогласия и отношений суждении, согласующихся с мнением большинства;
• • появление самозваных «блюстителей нравов» — членов команды, защищающих остальных от нежелательной информации, которая могла бы поколебать всеобщее благодушие по поводу эффективности и этичности принимаемых решений.

Групповое мышление, которое является формой группового конформизма, расстраивает механизм принятия решений. Это происходит потому, что задачи, альтернативы и риски, связанные с решениями, должным образом не исследуются и не оцениваются. Если все члены команды приспосабливаются к доминирующей и неоспоримой идеологии, команда в целом теряет в уровне компетентности.

Проблемы с развитием сплоченности команды могут создавать такие факты, как появление сильной личности, доминирующей на всех собраниях команды, введение на ответственную роль в крепкой команде человека «со стороны» вместо кандидата из самой команды, возрастающее ощущение у членов команды, что она отстраняется от участия в делах отдела или организации, регулярные «собрания перед собранием» трех ключевых фигур команды, состоящей из семи-восьми человек, постоянные неудачи команды при рассмотрении новых методов работы, общеизвестные любовные отношения между двумя членами команды, привычные обвинения других команд и отделов в устойчиво низкой эффективности работы организации или ее подразделений.

В таких ситуациях часто требуются значительный такт, настойчивость, а иногда изрядная личная смелость и прямота. Нет легких и быстрых решений проблем и надежных способов избежать ловушек при формировании команды. Иногда следование простым и проверенным советам оказывается лучше, чем чрезмерная активность или поиск способов радикальных преобразований. Эти советы сводятся к следующему:

• • поощрять членов команды к открытому и конструктивному обмену мнениями, избегая клеветы и злонамеренных слухов;
• • противостоять межличностным конфликтам при их возникновении, пытаясь где это возможно, вскрыть реальные причины дискомфорта, разногласий и т. д.;
• • допускать конструктивную критику и поощрять выражение различных мнений;
• • позволять недовольным уходить, а новым членам команды со свежими идеями и планами присоединяться к команде;
• • отдавать себе отчет в том, что индивидуальные цели могут отличаться от групповых интересов;
• • не искать «козла отпущения», т. е. не возлагать вину за промахи в работе на определенных членов команды.

Однородные команды могут быть более стабильными, зато неоднородные группы более активны и подвижны. Конфликтные ситуации могут заводить в тупик или, наоборот, приводить к прогрессивным способам решения проблем команды. Когда конфликт возникает вне команды, это может способствовать появлению чувства групповой принадлежности: группе угрожает опасность, и каждый стремится к объединению, готовясь к встрече с противником. Когда конфликт возникает внутри команды, это может вызвать ее развал, пока конфликт разрешается. Однако такие конфликты могут стать предвестниками сплоченности и развития команды, как мы вскоре увидим.