Влияние внешней среды на организационную структуру в модели комплексной организации

Наиболее развернутое представление о влиянии сложной среды на организацию было предложено разработчиками структурно-ситуационной теории II. Лоуренсом, Дж. Лоршем и Дж. Томпсоном.

Модель комплексных организаций П. Лоуренса и Дж. Лорша.

Как было сказано выше, начало исследований внешнего окружения организации на микроуровне связано со становлением ситуационного подхода. В 1950;1960;е гг. доминировало представление о внешней среде как о чем-то едином для организации, с конца 1960;х гг. в рамках ситуационного подхода она начинает рассматриваться как гетерогенная. Такая точка зрения связана с тем, что структура организации стала видеться сложной, т. е. состоящей из различных департаментов, каждый из которых взаимодействует со своим сегментом внешней среды (комплексная организация). То есть среда перестает выступать как нечто единое, поскольку каждая служба имеет дело со своим элементом внешней среды (маркетинговые службы — с рынком, службы персонала — с рынком рабочей силы, технические службы — с наличными технологиями).

Важно запомнить Комплексная организация, по II. Лоуренсу и Дж. Лоршу, — это сложная организация, где существует не менее трех крупных структурных подразделений, каждое из которых может рассматриваться как самостоятельная организация, которая имеет свои цели, стратегию, структуру, тип персонала, организационную культуру и разные типы внешнего окружения.

Поскольку среда, как уже отмечалось, выступает более сложной системой по сравнению с организацией, гетерогенность среды, сложность ее строения рассматривается как продукт дифференциации видов деятельности в организации.

С другой стороны, сложность среды заставляет и организацию дифференцироваться. Этот тезис базируется на представлениях Г. Саймона о неспособности человека воспринимать ситуацию в ее тотальной целостности и стремлении ее сегментировать. По мнению Г. Саймона, именно эта особенность человека лежит в основе создания как самих организаций, помогающих индивиду взаимодействовать со сложным окружением, так и разнотипных подразделений в организации, работающих с каждым из сегментов внешней среды.

Представление о буферной зоне связано как раз с пониманием организации как частично открытой системы. Этот буферный механизм в сложных (или комплексных) организациях проявляется в том, что-либо создаются специализированные подразделения, выполняющие функции взаимодействия с внешней средой, либо высшее руководство (стратегический уровень управления) стремится сконцентрировать в своих руках все нити взаимодействия с ней. В обоих случаях защищается часть подразделений, осуществляющих основную деятельность и работающих в режиме закрытых систем (техническое ядро)^[1].

У Ф. Каста и Дж. Розенцвейга в их модели организации как частично открытой системы в качестве механизма буферной зоны выступает именно руководство организации^[2].

У Дж. Томпсона буферный механизм относится к деятельности периферийных подразделений, непосредственно работающих с внешней средой (финансовая, маркетинговая и другие службы)^[3].

Подобное представление есть и у II. Лоуренса и Дж. Лорша, у которых в качестве буферных выступают те подразделения, которые по роду функциональных обязанностей ориентированы на взаимодействие с фрагментами внешней среды и предохраняют другие подразделения от неопределенности именно в данном секторе^[4].

В своих исследованиях П. Лоуренс и Дж. Лорш рассматривают не только сложность внешней среды, но и ее динамичность и неопределенность. Как было сказано в гл. 8, неопределенность внешней среды является производной от сложности и динамичности.

В качестве примера комплексной организации в США Лоуренс и Лорш рассматривают фирму, структурной особенностью которой является наличие как минимум трех крупных и достаточно самостоятельных подразделений: отдела разработок, отдела производства, отдела продаж. Работники этих подразделений адаптируются каждый к своему сегменту окружения, которые различаются по уровню неопределенности. Следствием этого является то, что персонал подразделений вырабатывает свои способы восприятия реальности, свои способы взаимодействия с окружением, свои бизнес-процессы, стратегии, тип деловых отношений.

В результате такая дифференциация становится способом снижения неопределенности внешней среды. Посмотрим, какие различия характеризуют эти подразделения, с точки зрения П. Лоуренса и Дж. Лорша.

Отдел разработок. Данное подразделение характеризуется творческими задачами. Деятельность протекает в ситуации крайней неопределенности и соответственно характеризуется долгосрочностью, инновационностью и слабой стандартизацией. В качестве внешней среды выступают конкуренты — разработчики нового продукта данного тина. Этим характеристикам внешней и внутренней среды соответствует структура, где функции не распределены четко и не закреплены, полномочия распределены между всеми, стандартов практически нет, преобладают неформальные коммуникации, руководство осуществляется, скорее, через рекомендации и советы, чем через приказы. Такой тип деловых отношений соответствует органическим структурам.

Отдел производства. Для этого подразделения внешняя среда представлена поставщиками сырья и технологий и характеризуется достаточной стабильностью. Задачи подразделения повторяющиеся. Деятельность максимально стандартизирована, функции четко распределены между подразделениями и закреплены в документах, полномочия четко распределены между линейными руководителями. Это тип деловых отношений, характерный для высокоформализованных, централизованных иерархических структур (линейно-штабная или линейно-функциональная).

Отдел продаж. У подразделения, занимающегося продажами, внешняя среда характеризуется средней степенью неопределенности. Этому соответствует средняя степень стандартизации, специализации, формализации, централизации. Такие характеристики соответствуют дивизиональной структуре^[5].

В общем виде составляющие модели комплексной организации П. Лоуренса и Дж. Лорша приведены на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Модель комплексной организации П. Лоуренса и Дж. Лорша

Чем выше неопределенность в каждом сегменте внешнего окружения и чем больше различия между ними, тем больше потребность во внутренней дифференциации в целях эффективного взаимодействия с каждым сегментом. Таким образом, фракцирование среды соответствует дифференциации функций и задач внутри организации, которая, в свою очередь, определяет различие в мыслительной и эмоциональной ориентации менеджеров разных отделов. Интересно, что здесь имеется в виду не столько разделение труда и департаментализация, сколько, в некотором смысле, «психологическая» департаментализация, т. е. степень различия в отношении и поведенческих ориентациях у менеджеров разных департаментов. Чем больше психологическая дистанция, тем больше дифференциация.

Таким образом, в рамках одной организации развиваются три разные структуры, формируются разные стили поведения персонала. Именно такая дифференциация позволяет организации адаптироваться. Но центральная проблема у таких организаций — интеграция.

Важно запомнить Под интеграцией П. Лоуренс и Дж. Лорш понимают «состояние сотрудничества между различными департаментами, требуемое для объединения усилий в ответ на вызов окружения»^[6].

Для эффективного функционирования организации необходима интеграция, обусловливающая решение трех проблем: неопределенности и различия внешней среды; дифференциации организации; внутриорганизационных конфликтов. Считается, что организации, действующие в более сложном и динамичном окружении, демонстрируют более высокую степень дифференциации между функциональными частями. То есть чем выше нестабильность во внешнем окружении, тем больше эффективность организации зависит от психологической дистанции между департаментами. Однако высокая степень дифференциации создает почву для конфликта между отделами. Причем разная степень неопределенности внешней среды требует определенной степени дифференциации, а следовательно, соответствующих форм и методов интеграции.

Более того, важным условием организационной эффективности является способность организации достигать оптимального баланса между дифференциацией и интеграцией и устанавливать тип интеграции, соответствующий окружению.

Предусматриваются различные типы и механизмы интеграции, зависящие от типов окружения. В динамичном окружении эффективность организации зависит от формальной интеграции. При большой потребности могут создаваться специальные отделы или постоянные команды с общими функциями на всех уровнях управления. На основании эмпирического исследования успешных организаций в трех различных по степени неопределенности отраслях авторы выделили три комбинации механизмов интеграции.

Эмпирическое исследование П. Лоуренса и Дж. Лорша показало, что в стабильном окружении (упаковочная отрасль) для обеспечения интеграции достаточно прямых контактов менеджеров, иерархии управления и единой системы документации. В более динамичном и неопределенном внешнем окружении (пищевая промышленность) к тем же механизмам добавляются временные комитеты из специалистов заинтересованных отделов для решения отдельных срочных проблем, а также индивидуальные координаторы для решения проблем интеграции. Для организации с максимально неопределенной внешней средой (производство пластмасс), кроме единой системы документации, иерархических механизмов координации, прямых контактов менеджеров, возникает необходимость в постоянных комитетах на всех трех уровнях управления и отделе интеграции (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Сравнение механизмов интеграции в комплексных организациях (по материалам исследования П. Лоуренса и Дж. Лорша)

• [1] Щербина В. В., Попова Е. П. Организационное развитие: теория и практика. С. 134—139.
• [2] KastF., RosenzweigJ. General system theory: application for organization and management //Academy of Management Journal. 1972. № 15. Dec.
• [3] Thompson J. Organizations in action. N. Y.: McGraw-Hill, 1967.
• [4] Lawrence P., LorschJ. Organization and environment. Cambridge, MA: Harvard UniversityPress, 1967.
• [5] Щербина В. ВПопова Е. П. Организационное развитие: теория и практика. С. 116—119.
• [6] Lawrence Р. У Lot’schJ. Organization and environment. P. 39.