Анализ риска.
Управление финансовыми рисками
Е — экстремальный (требуется подробное исследование и планирование управления на уровне руководящего звена); Серьезный риск — необходимы немедленные действия; ответственность возлагается на руководство/правление. Другой подход к построению шкалы вероятности на основе оценочной вероятности представлен в табл. 3.5. Фактор последствий: — финансовые (по организации в целом или ее отдельного… Читать ещё >
Анализ риска. Управление финансовыми рисками (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Анализ рисков включает в себя развитие понимания риска и предоставляет исходные данные для оценки риска с последующим принятием решения о том, нужно ли устранять риск и какая стратегия и методика устранения риска наиболее уместна. Анализ риска может также обеспечить исходные данные для принятия решений в ситуациях, когда нужно делать выбор между вариантами рисков различных типов и уровней1.
С целью формализации полученных данных применяются таблицы оценки риска по вероятности и серьезности последствий. Примеры таблиц для определения уровня риска в зависимости от вероятности и последствий приводятся ниже.
Вероятность. Формализация вероятности рисковых событий представлена в табл. 3.4.
Таблица 3.4
Четырехуровневая система оценки вероятности
Характеристика события. | Описание. | Индикативная частота. |
Почти наверное. | Событие произойдет в большей части ситуаций. | Один раз в год или чаще. |
Вероятное. | Событие может произойти хотя бы однажды. | Один раз в три года. |
Возможное. | Событие может когда-нибудь произойти. | Один раз в 10 лет. |
Невероятное. | Событие вряд ли произойдет. | Один раз в 30 лет. |
Другой подход к построению шкалы вероятности на основе оценочной вероятности представлен в табл. 3.5.
Таблица 3.5
Пятиуровневый подход к оценке вероятности
Если риск… | То его оценочная вероятность… |
Скорее всего, наступит в большинстве ситуаций. | Почти определенно. |
Может наступить в большинстве ситуаций. | Вероятно. |
Может когда-нибудь наступить, и это трудно контролировать из-за какого-либо внешнего воздействия. | Возможно. |
Может наступить когда-нибудь. | Невероятно. |
Может наступить только в исключительных обстоятельствах. | Маловероятно. |
Важно отметить, что для оценки вероятности не существует подхода, который является «правильным» или «неправильным»: каждая организация должна разработать собственную «шкалу вероятности», которая подходит для оценки различных видов риска в этой организации.
Последствия. Формализация последствий наступления рисковых событий приведена в табл. 3.6.
Таблица 3.6
Иллюстрация последствий с акцентом на различных организационных последствиях наступления финансового риска
Категория последствий (в порядке возрастания серьезности) | Незначитель ные | Значитель ные | Экстремаль ные | Решающие |
Фактор последствий: — финансовые (по организации в целом или ее отдельного подразделения); •••" | -2% месячного бюджета и (или) до 40 000 долл. США | -5% месячного бюджета и (или) до 100 000 долл. США | -10% месячного бюджета и (или) до 500 000 долл. США | -15% месячного бюджета и (или) до 1 000 000 долл. США |
То, как можно использовать показатели, сочетающие одновременно шкалы оценки вероятности и последствий, иллюстрирует табл. 3.7.
Таблица 3.7
Четырехуровневая матрица формализации уровня риска и последствий
Вероятность | Последствия | |||
незначительные | значительные | экстремальные | радикальные | |
Почти наверняка | Средний | Высокий | Серьезный | Серьезный |
Вероятно | Низкий | Средний | Высокий | Серьезный |
Возможно | Низкий | Средний | Высокий | Высокий |
Невероятно | Низкий | Низкий | Средний | Высокий |
Пояснения:
Серьезный риск — необходимы немедленные действия; ответственность возлагается на руководство/правление.
Высокий риск — необходимо внимание руководителя организации; ответственность ложится на директоров, требуется распределение обязанностей.
Средний риск — управление осуществляется через обратную связь или процедуры контроля со стороны подотчетных линейных руководителей.
Низкий риск — управление осуществляется с помощью обычных процедур, для которых вряд ли понадобятся специальные ресурсы.
«Матрица риска», приводимая как табл. 3.8, использует пять оценок вероятности и последствий, а результаты оцениваемого риска приведены на четырех уровнях: экстремальном, высоком, умеренном и низким.
Пятиуровневая матрица формализаций уровня риска и последствий
Таблица 3.8
Вероятность. | Последствия. | ||||
катастрофические. | серьезные. | умеренные. | минимальные. | незначительные. | |
Почти наверняка. | Е | Е | Е | II | Н |
Вероятно. | Е | Е | Н | Н | М |
Возможно. | Е | Е | Н | М | L |
Невероятно. | Е | Н | М | L | L |
Маловероятно. | Н | Н | М | L | L |
Пояснения:
Е — экстремальный (требуется подробное исследование и планирование управления на уровне руководящего звена);
Н — высокий (требуется внимание руководителей старшего звена);
М — умеренный (можно управлять с помощью специальных процедур контроля или обратной связи);
L — низкий (можно управлять с помощью стандартных процедур).
Пример простой матрицы рисков с «ключом устранения риска» демонстрирует табл. 3.9.
Таблица 3.9
Матрица рисков с «ключом устранения риска»
Событие. | Влияние. | ||
очень высокое. | среднее. | очень низкое. | |
Высоковероятное. | Приоритет 1. | Приоритет 1. | Приоритет 2. |
Возможное. | Приоритет 1. | Приоритет 2. | Приоритет 3. |
Маловероятное. | Приоритет 2. | Приоритет 3. | Приоритет 3. |
Пояснения:
Приоритет 1 — требуются срочные действия;
Приоритет 2 — требуются целенаправленные действия;
Приоритет 3 — управление риском происходит с помощью стандартных операционных процедур.
Если используются количественные шкалы оценки, то отдельные риски и возможности можно наносить на один и тот же график, чтобы показать их относительные уровни.
На рис. 3.5 приведена шкала по вероятностям и последствиям, причем горизонтальная шкала последствий находится в диапазоне от -5 (катастрофический негативный исход) до +5 (самый лучший исход), а вероятность показана на вертикальной шкале от 0 до 1.
Рис. 3.5. Пример шкал по вероятностям и последствиям1.