Методы стратегического портфельного анализа

Матрица БКГ

Исторически первой, наиболее простой и распространенной моделью стратегического анализа, позиционирования и выработки стратегий является матрица БКГ (BCG — Boston Consulting Group), предназначенная для многопрофильной корпорации с большим числом стратегических хозяйственных единиц.

В основе модели БКГ лежат две гипотезы:

• 1) обладание значительной долей рынка (хотя и не всегда) порождает конкурентные преимущества, связанные с низким уровнем издержек, который обусловлен эффектом масштаба и накопления опыта. В результате самый крупный конкурент имеет наибольшие прибыль и рентабельность, а его финансовые потоки максимальны;
• 2) работа на растущем рынке увеличивает потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производственного аппарата, проведения интенсивной рекламы и пр.

Главное внимание в модели сосредоточено на анализе финансовых потоков, которые генерируются в стабильных зрелых сферах деятельности и потребляются в растущих, что обеспечивает нормальное устойчивое существование и функционирование компании в целом.

С помощью модели БКГ можно:

• • разделить СХЕ (табл. 4.1):
  • — на перспективные, но требующие дополнительных инвестиционных вложений в развитие;
  • — бесперспективные, но прибыльные, необходимые для обеспечения финансовой стабильности;
  • — бесперспективные и неприбыльные, от которых необходимо избавиться;
• • оценить потребности каждого стратегического подразделения компании в финансировании и возможности генерирования финансовых средств и определить возможности их перераспределения между ними;
• • определить конкретные направления деятельности, где можно достичь наибольших конкурентных преимуществ и разработать соответствующие стратегии;
• • составить оптимальный бизнес-портфель;
• • создать объективную основу стимулирования высшего руководства. Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения

конкретного вида бизнеса фирмы в стратегическом пространстве.

Таблица 4.1

Матрица БКГ.

Матрицы БКГ строятся также для фирм конкурентов с целью анализа и прогнозирования наиболее вероятных направлений их деятельности и соответственной корректировки собственных стратегий.

При построении матрицы БКГ используются два показателя.

1. Относительный темп роста рынка, контролируемого данной фирмой (определяется как отношение скорости ее собственного роста к скорости роста экономики в целом и откладывается по оси У, см. рис. 4.1).

Ось Y разделяет зоны высокого и низкого относительного роста рынка, границей между которыми является удвоенный дисконтированный темп общеэкономического роста + темп инфляции, либо 10%-ное увеличение производства в год. Однако современная практика показала, что речь должна идти о 5%.

Если анализ показывает, что темпы роста рассматриваемого рынка высоки, то фирма может рассчитывать на сравнительно легкое увеличение своей доли на нем, ибо нет нужды тратить силы на вытеснение конкурентов. Однако это требует значительных объемов инвестиций, что может привести, даже при высокой норме прибыли, к нехватке финансовых средств.

Верхний предел роста во многом ограничен финансовыми потоками, потому в первый период применения матрицы БКГ (1970—1980 гг.), когда имела место высокая инфляция и фирмы ориентировались на внутренние источники средств, существовала необходимость сохранения баланса между их генерированием и использованием. Здесь стратегической целью была оптимизация распределения ограниченных ресурсов между независимыми СХЕ для максимизации общей прибыльности корпорации.

Сегодня существуют широкие возможности обеспечения роста за счет заемного капитала. В этих условиях максимальный темп роста g можно определить с помощью формулы:

где g — верхний предел устойчивого роста; р — процентная ставка по привлеченным средствам; ROA — скорректированная с учетом налогов прибыль на активы; D — общий долг; Е — общий собственный капитал; i — скорректированная с учетом налогов стоимость.

В современных условиях коэффициент устойчивости роста К можно определить с помощью формулы:

Показатель рассчитывается по данным бухгалтерского баланса и представляет собой отношение реинвестированной чистой прибыли организации к среднегодовому размеру собственного капитала.

Если расписать более подробно данную формулу, то коэффициент устойчивости экономического роста будет иметь следующий вид:

2. Относительные (по отношению к лидеру) рыночные доли СХЕ,.

входящих в состав портфеля, откладываются по оси X, которая разделяет матрицу на зоны высокой (больше 0,8) и низкой (меньше 0,8) относительной рыночной доли (см. рис. 4.1).

Модель Б КГ можно дополнить и третьим параметром, отражающим вклад каждого вида бизнеса в достижение общих целей — долей приходящегося на него корпоративного объема продаж.

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации темпов роста рынка и его относительной доли, принадлежащей СХЕ, продукты последних (а соответственно, и они сами) могут занимать четыре стратегических позиции. Эти позиции отражаются в квадрантах матрицы в виде окружностей с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли компании на нем. Причем величина окружности пропорциональна доле компании на данном рынке (его размеры чаще всего оцениваются по объемам продаж).

Позицию растущих продуктов («трудные дети», «товары — проблемы», «вопросительные знаки»), которые находятся в процессе внедрения на рынок, необходимо анализировать на предмет:

• • потребности в дополнительных ресурсах, ибо это требует немалых финансовых затрат, собственные источники которых ограничены вследствие незначительных объемов производства и рыночной доли СХЕ, делающих невозможной экономию на масштабах и использования опыта;
• • темпов и перспектив роста рыночной доли, увеличения прибыли и отказа от внешнего финансирования.

Позицию «звездных продуктов» («звезд»), отражающую высокий спрос и большую долю рынка, рассматривают с точки зрения:

• • возможности поддержания высоких темпов роста и сохранения лидирующего положения на рынке и потребности в связи с этим в дополнительных финансовых средствах;
• • величины остаточного дохода после осуществления инвестиций и возможности выполнять функции финансового донора для других СХЕ;
• • перспективы при незначительных инвестициях «превратиться» либо в устойчивого донора («дойную корову»), либо в «трудного ребенка», а затем — покинуть рынок;
• • определения оптимальной величины инвестиций.

Позицию высокоприбыльных продуктов {"дойные коровы"), для которых характерен низкий спрос и значительная доля рынка, позволяющая получать прибыль в объемах, превышающих их потребности (обычно это вчерашние «звезды»), изучают в разрезе:

• • величины текущих затрат на поддержание функционирования (обновление оборудования, преодоление последствий инфляции, укрепления распределительной сети, снижения цен);
• • объема остающихся свободных финансовых средств, которые можно направить на финансирование «звезд» и «трудных детей».

Позицию бесперспективных продуктов {"собаки") анализируют, чтобы выявить:

• • СХЕ, способные продолжать свою деятельность некоторое время в качестве доноров;
• • СХЕ, способные продолжать деятельность на уровне самоокупаемости или нулевой рентабельности, но по тем или иным причинам необходимые корпорации. Например, чтобы повысить гибкость, сохранив портфель для стратегического выбора; не терять источник конкурентной информации; облегчить преодоление входных барьеров на рынок в определенных отраслях и т. п.;
• • убыточные СХЕ, от которых необходимо избавляться.

Целесообразно анализировать причины падения рыночной доли СХЕ, попавших в категорию «собак». Такими причинами могут быть:

• • потеря товарной маркой сторонников;
• • падение уровня эксклюзивности;
• • абсолютное сокращение числа покупателей и пр.
• 11оскольку рынок может и уменьшаться, то в диапазоне отрицательных значений роста объема появляются новые квадранты, и матрица принимает вид, представленный в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Расширенная матрица БКГ

В процессе использования модели БКГ можно выделить нескольких этапов.

• 1. Выделение СХЕ с учетом того, что их оптимальное число, позволяющее осуществлять эффективное управление, не должно превышать 30.
• 2. Оценка темпов роста рынка каждой стратегической организационной единицы.
• 3. Оценка относительной доли рынка каждой СХЕ.
• 4. Позиционирование СХЕ в матрице БКГ.
• 5. Построение матриц для всех конкурентов.
• 6. Разработка стратегий для каждой СХЕ.
• 7. Дезагрегация каждой СХЕ по отдельным продуктам.
• 8. Представление аналитической динамики устойчивого роста с учетом исторической эволюции рынка.

Расчетный пример Выбор стратегии на основе матрицы БКГ.

Задание

Общество «Сдоба» производит и реализует хлебобулочную продукцию. Объем реализации за иятилетний период и доля рынка общества и его основного конкурента по видам реализуемой продукции приведены в табл. 4.3.

Какова продуктовая стратегия предприятия согласно матрице БКГ?

Таблица 43

Количественные данные по обществу «Сдоба» необходимые для построения матрицы БКГ

Решение

Средний темп роста рынка, характеризующийся изменением объемов реализации, можно определить по следующей формуле:

где Y — значение объема реализации соответственно за п-й или первый (базовый) год.

1. Вычислим средние темпы роста рынка по каждому виду продукции:

• 2. Определим относительную долю рынка, которую занимает общество «Сдоба» по каждому виду продукции. Относительную долю рассчитаем как отношение доли общества на рынке к рыночной доле основного конкурента:
• 33:18=1,83; 15: 10=1,5; 21:30 = 0,7; 5:8 = 0,625; 11:9= 1,22; 40:22= 1,81.
• 3. Определим, какую долю в общем объеме реализации общества составляют продажи каждого вида продукции за 2014 г.

При условии, что общий объем реализации общества «Сдоба» составляет 19 730 млн руб., тогда доля каждой продукции равна:

• 2390:19 730 100% = 12%;
• 590: 19 730- 100% = 3%;
• 6160: 19 730- 100% = 31%;
• 540: 19 730 — 100% = 3%;
• 69 500: 19 730 — 100% = 35%;
• 3100: 19 730 — 100% =16%.
• 4. Определим стратегические позиции общества «Сдоба», построив матрицу БКГ (рис. 4.1). В системе координат — средний темп роста рынка, относительная доля рынка — расположим последовательно результаты расчетов объемов реализации продукции общества «Сдоба». Объем реализации изобразим в виде круга, диаметр которого определен в соответствии с расчетной долей объема каждого вида продукции в общем объеме реализации.

Рис. 4.1. Матрица БКГ общества «Сдоба»

Выводы: позицию «звездных продуктов» («звезд»), отражающую высокий спрос и большую долю рынка, занимают два вида продукции: булочные изделия и пирожки. Необходимо использовать возможности поддержания высоких темпов роста и сохранения лидирующего положения на рынке данных видов продукции общества «Сдоба».

Из анализа модели БКГ можно сделать следующие выводы:

• 1) если рост доли рынка приводит к более увеличению объемов, а соответственно, к более низким издержкам, т. е. к большей прибыльности, значит, ресурсы компании используются эффективно;
• 2) увеличение доли рынка каждой СХЕ является самым надежным способом максимизировать общую прибыль корпорации. Для этого необходимо, с учетом фаз жизненных циклов продуктов, управлять финансовыми ресурсами с тем, чтобы зрелые подразделения становились донорами растущих;
• 3) долю рынка легче всего сохранить в условиях высокого роста, поскольку здесь ответные действия конкурентов являются менее жесткими, ибо свободного экономического пространства в целом хватает для всех.

Популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью ее квадрантов, а основная аналитическая ценность состоит в том, что с ее помощью на основе прогноза роста спроса, поведения конкурентов, возможного изменения доли рынка возможен укрупненный перспективный анализ и балансирование финансовых потоков между СХЕ.

Однако модель строится на теоретических допущениях, которые в определенных случаях являются не бесспорными. Было выяснено, что:

• • относительная доля рынка необязательно является адекватным показателем для характеристики конкурентной позиции, ибо не обязательно то, что большая доля рынка будет более прибыльна, чем маленькая;
• • многие фирмы доказали, что конкуренция на зрелых рынках низкого роста не должна исключаться как стратегический вариант;
• • мнение о том, что быстрорастущие рынки предполагают более низкие затраты, не подтверждено проведенными исследованиями, поэтому темпы роста не являются однозначно признаком привлекательности;
• • вложения в «собаку» потенциально в ряде случаев могут принести более высокие доходы, чем в «звезду»;
• • продуктовый портфель не должен быть в финансовом отношении обязательно сбалансирован;
• • центр нс должен жестко контролировать общекорпоративные финансовые ресурсы, отбирать у СХЕ и перераспределять все их излишки.

Кроме того, модель:

• • является упрощенной, поскольку выделяет всего четыре типа субъектов (на самом деле, их значительно больше) и рассматривает только крайние ситуации, в которых они могут находиться, в то время как СХЕ в основном являются середняками;
• • строится на нечетком определении доли рынка для СХЕ и переоценке ее значения;
• • не прослеживает в достаточной мере зависимость доходности и силы конкурентной позиции СХЕ от масштабов рынка (в условиях насыщенного спроса и острой конкуренции позиция компании зависит не столько от рыночной доли, сколько от конкурентного преимущества ее товаров и потенциала в целом);
• • ограничивает область применения отраслями крупносерийного и массового производства, где в полной мере проявляется эффект масштаба и кривой опыта, и непригодна для тех, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;
• • бессмысленна, если отсутствует возможность роста;
• • отвечает лишь в целом на вопрос, какую стратегию выбрать (агрессивную, защитную, ухода), не позволяет определить, куда именно выгоднее вкладывать средства (выявить потенциальных победителей; делать предположение о судьбе «трудных детей»);
• • завышает роль прибыли и занижает роль балансирования финансовых потоков;
• • не отражает основных приоритетов инвестирования;
• • не принимает во внимание принципиально новые продукты, рынок которых монополизирован первым поставщиком;
• • игнорирует цикличность развития рынков;
• • ограничивает связи хозяйственных единиц финансовыми потоками;
• • не дает возможности определить общую фазу жизненного цикла фирмы;
• • определяет привлекательность рынка только темпами роста спроса (в то время как на нее влияют другие факторы, в частности, его доступность, наличие сбытовой сети и пр.).

Тем не менее модель является весьма эффективным аналитическим инструментом общего характера, позволяет дать предварительную характеристику ситуации достаточной степени точности, поэтому широко используемся на практике.

Матрица «рост / доля рынка» (БКГ) позволяет определить (рис. 4.2):

• • бизнес на быстрорастущих рынках — доминирующее на рынке положение «звезды» позволяет получить большой объем прибыли и определить перспективы роста;
• • бизнес на зрелых рынках — «дойные коровы»;
• • не имеющие сильных конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», или «трудные дети».

Рис. 4.2. Портфельная модель БКГ

Бизнес на стадии «вопросительного знака» является «захватчиком ресурсов». Занимающие слабые конкурентные позиции на рынках, находящихся в состоянии застоя, «собаки». У них недостаточно возможностей для роста.

Расчетный пример

Оценка продуктового портфеля парфюмерной организации на основе матрицы БКГ

Задание

Имеются данные по организации, специализирующейся на производстве и реализации гигиенических средств. В скобках приведены доли организации по данным товарным направлениям на рынке.

• 1. Крема для женщин (0,08).
• 2. Мыло (0,21).
• 3. Дезодоранты (0,83).
• 4. Крема для мужчин (0,85).
• 5. Духи (0,75).
• 6. Шампуни (0,91).
• 7. Гели (0,17).

Решение

Построим график продуктового портфеля по методу BCG.

Размер круга зависит от доли организации на рынке. Стандартный порядок прохождения всех стадий: продукция находится в категории «трудные дети», затем в категории «звезда», затем в категории «дойная корова» и далее в категории «собака».

Рис. 43. Анализ продуктового портфеля организации по методу BCG

Выводы

• 1. Продукция «звезда» дает значительные прибыли, но и требует средств для поддержания роста. К категории «звезда» относятся: шампуни (0,91), крема для мужчин (0,85), дезодоранты (0,83), духи (0,75).
• 2. Продукция «дойная корова» (мыло (0,21)) является источником финансовых средств и, как правило, не требует значительных вложений для поддержания своего роста. За счет средств, приносимых этим продуктом, проводятся общее развитие, диверсификация и НИОКР.

3. Продукция «знак вопроса» (гели (0,17)) имеет шансы на успех, но требует значительных средств для поддержания роста.

4. Продукция «собака» (крема для женщин (0,08)) — необходимы значительные капитальные вложения на развитие.

Разработано несколько вариантов стратегий в рамках матрицы БКГ:

• • рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;
• • сохранение доли рынка — стратегия для «сильных дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;
• • «сбор урожая», т. е. увеличение краткосрочных денежных поступлений (применяется к «слабым дойным коровам», «трудным детям» и «собакам»), получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах;
• • ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей укрепления своих позиций.

Таким образом, матрица хозяйственного портфеля БКГ используется для принятия управленческих решений о выборе стратегии для каждого отдельного вида деятельности, определении выгоды от перераспределения ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделениями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.