Ситуационный анализ. 
Экономика для менеджеров

«Информационные ловушки бизнеса».

Любые действия в сфере бизнеса сопровождаются значительными информационными потоками, которые при неадекватном обращении могут завести менеджера в информационную ловушку: вместо того, чтобы помогать в принятии бизнес-решений, информация становится препятствием эффективному функционированию компании.

Когда информации мало и ее трудно получить, основные усилия управляющего затрачиваются на то, чтобы узнать хоть что-нибудь о тех факторах, которые могут повлиять на его бизнес. Развитие информационных технологий, удешевление компьютерных ресурсов, автоматизация производства и глобализация информационных потоков благодаря интернету снимают внутренние и внешние барьеры на пути движения информации. Факты и слухи, домыслы и реальные события, мнения экспертов и высказывания любителей становятся достоянием общественности со скоростью мысли. Теперь задача менеджера заключается не в том, чтобы включить информационный поток, а в том, чтобы управлять им, регулируя силу напора и избегая ненужного и опасного информационного шума.

Свободное плавание в бурлящем океане информации чревато разнообразными опасностями, недооценка которых погубила не одну вполне успешную компанию. Эти многочисленные опасности можно классифицировать, но трем направлениям, которые представляют собой основные информационные ловушки для людей, принимающих ключевые решения в организации.

Информация и бизнес Все то, что мы слышим, читаем, видим, чувствуем, составляет для нас информацию об окружающем мире, в том числе о мире, окружающем бизнес. Из этого многообразия компонентов информационного поля каждую компанию интересует те сведения, которые могут повлиять на ее бизнес. Эта часть информации составляет релевантную информацию — информацию, жизненно необходимую для принятия эффективного решения в бизнесе. Все остальное будет представлять собой информационный шум — излишние факты и (или) мнения, которые не связаны ни прямо, ни косвенно с деятельностью фирмы.

Один и тот же информационный поток может быть релевантной информацией для одной компании и информационным шумом для другой. Данные о темпах инфляции в США являются релевантной информацией для компании, имеющей тесные деловые связи с американскими фирмами, и не будет иметь никакого значения для предприятия, обслуживающего местный рынок электроэнергии в Иркутской области. Ориентация китайского общества на традиционные конфуцианские ценности становится релевантной информацией для фирмы, которая собирается налаживать деловые отношения в Китае, но бесполезна для компании, чьи деловые интересы не пересекают границ Европы.

Определение информации как релевантной или как шума зависит в значительной степени и от того, на каком уровне принятия решений ее отслеживают. Регулярное поступление данных о валютном курсе рубля может практически не отразиться на работниках фирмы низшего и среднего звена, зарплата которых установлена в твердой валюте, но становится ключевым фактором успеха фирмы для высшего управляющего состава. Важность красивой упаковки продукта для потребителей представляет релевантную информацию для отдела маркетинга и сбыта, но будет едва ли столь же значимой для отдела по закупкам сырья или для бухгалтерии.

Наличие релевантной информации — необходимое, но не достаточное условие эффективного ведения бизнеса. Совокупность требуемых для компании сведений должна превратиться в знание. Знание — это навыки и умения, которыми реально обладает человек, отвечающий за принятие решений в компании. Релевантная информация — это только потенциальная сила для предпринимателя. Она становится реальной силой тогда, когда информация организована и применима к конкретной бизнес-задаче с помощью продуманного плана действий.

Движение информации в компании выглядит как все более и более суживающийся поток сведений, цель которого заключается в том, чтобы стать активным и эффективным действием в конце пути:

Информация —> Релевантная информация —> Знание —"Действие.

Проходя через различные подразделения внутри компании и подвергаясь «цензуре» со стороны разных людей, отвечающих за тот или иной участок деятельности, информация на любом этапе может оказаться ловушкой для того, кто принимает решения.

Иллюзия прошлого опыта Когда в Москве появились первые частные магазины, то в объявлениях о найме работников всегда подчеркивалось «без опыта работы в торговле». Действительно, предыдущий опыт торговых работников советской системы, основанный па принципах обмана покупателя и хозяина (т.е. государства), не вписывался в жесткие конкурентные рамки рынка. Опыт прошлого может как свидетельствовать в пользу принимаемого решения, так и приводить к информационным ошибкам.

Зачастую менеджеры действуют на основе прямолинейного переноса фактов из прошлого в будущее. А те, кто использует другую логику, выигрывают.

Золотодобывающая промышленность России до последнего времени нс могла похвастаться высокими доходами. В 1990;х гг. мировой уровень цен на золото неуклонно снижался. Золотые прииски России находились в упадке. Фабрики по обработке золотоносной породы закрывались. Финансовые аналитики предсказывали в недалеком будущем крах рынка золота, поскольку золото — это устаревший актив, а будущее за электронными деньгами и высокотехнологичными компаниями. Когда российский бизнесмен Павел Масловский пытался привлечь кредиты для своей компании по разработке рудных месторождений в Амурской области, он столкнулся с отказами со стороны всех крупных российских и западных компаний^[1].

Причина отказа очевидна — информационная ловушка прошлого опыта. Крупные фирмы, оснащенные современными техническими средствами исследования рынка и нанимающие наиболее подготовленных аналитиков, при оценке бизнес-плана Масловского ориентировались на стандарты прошлого. Расчеты показывали, что прибыли в российской золотодобывающей промышленности еще долго не будет, если и будет вообще. Но прошлый опыт верен лишь отчасти. Критическое отношение к прошлой информации показало бы новые возможности, которые не заложены в прошлых фактах. Компания, которую создал российский предприниматель с небольшим инвестором из Великобритании (сейчас эта компания называется Peter Hambro Mining), успешно развивается и даже в 2002 г. вышла со своими акциями на Лондонскую фондовую биржу. И теперь уже все прежние потенциальные совладельцы стоят в очереди на покупку ее акций, которые с момента выхода на биржу подорожали в 50 раз.

Причина ловушки заключается в том, что старые цифры зачастую не отражают новые тенденции, поскольку наблюдается определенное запаздывание в количественном проявлении новых явлений. Поэтому здесь возникает информационное лукавство прошлого. При ориентации на цифры и факты, характеризующие ситуацию в прошлом, возникает иллюзия контроля менеджера над событиями, которые, но своей природе являются стихийными и случайными. В погоне за снижением неопределенности и риска в экономической среде бизнес переоценивает прошлый опыт. Кроме того, опора на исторические сведения служит гарантией безопасности исполнителям при поисках виновных в неудачных решениях expost. При наличии цифр легче объяснить руководству оправданность своих действий, если они не увенчались успехом.

Чрезмерное доверие к прошлому порождает иллюзорные взаимосвязи, корреляции между действиями и результатами, которые в действительности мало связаны между собой. Одним из наиболее ярких примеров является наличие денежной иллюзии у руководителей малого и среднего бизнеса. Когда цены на их продукцию начинают расти, руководители оценивают экономическую ситуацию как благоприятную бизнесу. Фирмы расширяют свою деятельность, нанимают новых работников, строят новые офисы. Но зачастую подобная активность приносит прибыль лишь на бумаге. Номинальные объемы продаж возрастают, но реальная покупательная способность приходящих денежных потоков может уменьшаться. И компаниям следовало бы скорее сократить, а не увеличивать свою деятельность.

Зависимость от прошлого в виде излишней консервативности и привязанности к прежним традициям едва не стоила Лондонской международной бирже финансовых фьючерсов своей ведущей позиции в области мировых финансов. Когда с начала 1990;х гг. мировые биржи стали переходить на электронные системы торгов, Лондонская биржа продолжала придерживаться старых канонов, упорно отвергая любые нововведения. И только когда проигрыш Лондонской биржи стал нарастать, руководители в 2000 г. приняли решение переоснастить биржу гибкими системами электронных торгов¹.

Ловушка прошлого опыта сказалась в недавней борьбе сталелитейных компаний «Северсталь» и Mittal Steel за акции Arcelor. С одной стороны, руководители «Северстали» переоценили надежность контрагента (компании Arcelor) в преддверии сделки, которая, казалось бы, была уже заключена. Хотя прошлая информация (которой, без сомнения, располагал владелец «Северстали») о действиях A rcelor не зафиксировала отказов от сделки в последний момент, как выразился директор Arcelor в одном из телеин герью, «бизнес есть бизнес». С другой стороны, многие наблюдатели отмечали^[2][3], что одной из причин отказа от сделки стал страх акционеров Arcelor перед слишком большой, по их мнению, долей русской компании, поскольку — здесь опять работает информационная ловушка — прошлая информация о действиях русских на мировых рынках отличается негативным оттенком. В частности, в интервью крупнейшие акционеры называли такие аспекты, как слишком большая зависимость от Российского государства, надо присмотреться к российскому бизнесу и т. д. Репутация Mittal Steel но сравнению с репутацией «Северстали» выиграла сделку.

В ловушку прошлого опыта едва не попала компания Danone, действующая на российском продуктовом рынке. Опираясь на хорошо известные предпочтения потребителей западных рынков, Danone в 1990;х гг. решила запустить на российский рынок новый продукт — детское питание, полностью готовое к употреблению. В отличие от других типов детского питания (сухих смесей и полуфабрикатов) готовая замороженная каша практически не требует времени для своего приготовления, что так ценится западными женщинами с детьми. Однако прошлый опыт не мог помочь Danone выявить предпочтения российских покупательниц. Заказав маркетинговое исследование, компания к своему удивлению обнаружила, что российские женщины не стремятся сэкономить время, поскольку для молодых мам важен сам процесс приготовления питания для своего ребенка. Таким образом, вовремя получив дополнительную информацию и перестроив свою продуктовую линию, компания Danone, но некоторым расчетам, предотвратила потери в 1—2 млн долл.^[4]

Аналогичной ловушки прошлого опыта удалось избежать и компании «Коркунов». Когда фирма задумала создание бутика шоколада — производство и сбыт элитного шоколада для корпоративных и частных клиентов, многие аналитики предсказывали неудачу проекту на основе прошлого опыта функционирования шоколадного рынка. Наиболее распространенным объяснением было то, что российский потребитель не готов воспринимать дорогие конфеты стоимостью порядка 90—100 долл, за кг, когда в магазинах изобилие дешевой отечественной шоколадной продукции, которую россияне традиционно считают лучшей. Компания «Коркунов» не прислушалась к подобной информации и успешно осуществила свой проект. Оборот компании в настоящее время достигает 90—100 млн долл, и в премиальном сегменте российского шоколадного рынка она занимает 45—50%.

Ловушка инсайдера Многие исследования показывают, что сведения, получаемые от коллег, но бизнесу и через личные контакты, являются весьма значимым каналом получения информации для принятия решения большинством руководителей самых разных компаний, от мелкого до среднего и крупного бизнеса. Так, например, в проекте иод руководством Е. Г. Литвака¹, где руководителей малых предприятий просили оценить значимость информационных каналов, но шкале от 1 до 5 баллов, информация от коллег и личных контрактов получила второй по рейтингу балл 3,6; интернет-источники были оценены в 3,8 балла. Остальные возможные каналы получили гораздо более низкие баллы: реклама на телевидении — 0,4 балла; реклама в неспециализированной прессе — 0,9 баллов; статьи в специализированной прессе — 1,9 баллов; отраслевые выставки — 2,7 баллов.

Психологическое объяснение ловушки инсайдера заключается в том, что люди склонны перекладывать ответственность за свой выбор на кого-либо другого. Бремя ответственности оказывается слишком сильным, чтобы человек был готов нести его в одиночку. Опора на мнение тех, кто в силу своего положения и авторитета может, но мнению реципиента информации, знать больше о ситуации в отрасли или в компании, снижает информационную нагрузку на человека.

Ловушка инсайдеров оказала существенное негативное влияние на положение многих крупнейших предпринимателей России в период 1998 г. Многие компании не смогли своевременно вывести деньги из проблемных банков в силу того, что руководители компаний, являющиеся крупнейшим клиентами коммерческих банков и нередко поддерживающие личные дружеские отношения с высшими управляющими этих банков, надеялись, что если ситуация будет усугубляться, «друзья"-инсайдеры их предупредят. Однако до последнего момента инсайдеры предоставляли своим клиентам излишне оптимистичную информацию, скрывая факты неблагополучия. А в период кризиса почти все банки пожертвовали своими промышленными клиентами, поставив тех в такие же сложные условия выплат, что и прочих вкладчиков.

Ловушка инсайдера приводит к эффекту чрезмерного доверия к информации, получаемой таким путем. Исследования, проведенные по данной тематике, в различных областях^[5][6] — от скачек до финансовых рынков, показали, что с увеличением объема инсайдерской информации, получаемой участниками рынка (эксперимента), точность предсказания результата нс увеличивается, а в отдельных случаях даже сокращается, притом что доверие к информации резко возрастает. В одном из экспериментов были сделаны попытки учесть мнение двух инсайдеров о 128 компаниях фондового рынка. Только в 32% эти участники дали совпадающие указания относительно факторов, могущих оказать влияние на цены акций этих фирм. В остальных 68% случаев мнения о выгодности инвестирования в компании и о дальнейших действиях на рынке резко расходились между собой.

Еще одним примером того, как опасно целиком полагаться на информацию, предоставляемую осведомленными людьми, служит кризис весны 2006 г. в секторе долевого строительства в ряде городов России (включая Москву). Многие инвесторы — как частные лица, так и финансовые и нефинансовые фирмы, обладающие временно свободными денежными ресурсами, — приняли участие в программах долевого строительства жилья, ориентируясь исключительно на мнения сотрудников компаний-застройщиков, с которыми у них, по их мнению, сложились хорошие деловые отношения. Инвесторы полагали, что инсайдеры вовремя подскажут, куда следует вкладывать деньги и когда их следует выводить в случае неблагоприятного развития событий на рынке недвижимости. Однако практика в который раз демонстрирует игнорирование интересов аутсайдеров и ненадежность инсайдерской информации. Несмотря на то что проблемы в строительстве у многих фирм, признанных впоследствии банкротами, накапливались в течение достаточно продолжительного периода времени, практически ни одна фирма-застройщик не поделилась неблагоприятной информацией со своими клиентами и не предпринимала никаких усилий по спасению денег инвесторов-«друзей».

О том, как инсайдерская информация может оказаться несостоятельной и привести к существенным потерям, свидетельствуют высказывания биржевых брокеров. Американский брокер Альфонс Флетчер^[7] рассказывает типичный случай, когда по рекомендации инсайдеров была заключена сделка о приобретении акций компании, занимающейся маркетингом телефонных карточек, а через две недели компания заявила о необходимости кардинального пересмотра своей финансовой отчетности и о якобы завышенных показателях деятельности. В результате акции компании очень быстро упали, что привело к убыткам для фирмы Флетчера. И хотя банкротство компании было объявлено с целью передачи активов другим лицам, Флетчер понес реальные потери, доверившись руководству недобросовестной фирмы и инсайдерской информации.

Архитектура эффективных информационных потоков Для того чтобы предотвратить попадание руководителя в информационную ловушку и чтобы как можно быстрее из нее выбраться, если уж такое попадание произошло, каждой компании необходимо продумать структуру движения информации внутри организации.

Эффективность информационных потоков определяется двумя аспектами. Вопервых, эго способ попадания новой информации в организацию и ее последующее распределение внутри компании. Во-вторых, движение информации между теми уровнями, где решение принимается, и теми, где оно непосредственно исполняется.

Любая компания представляет собой взаимодействие четырех блоков: (1) центральное руководство; (2) производственно-сбытовой блок; (3) аналитический отдел; (4) технические службы (бухгалтерия, юридический отдел). Можно выделить две модели движения информации в компании в зависимости от уровня, на котором отслеживается новая информация.

Прямой путь (назовем его тип I) заключается в том, что новая информация непосредственно поступает центральному руководству, которое на ее основе дает указания всем прочим подразделениям (рис. П1).

Такой тип поступления новой информации и ее последующего распределения характерен для небольших фирм. Большинство малых предприятий, а также самостоятельные подразделения крупных фирм (филиалы, дополнительные офисы, дочерние структуры) имеют подобную информационную организацию.

Косвенный путь (тип И) состоит в том, что новая информация поступает в низшее подразделение фирмы (например, аналитический отдел), откуда она поставляется в первую очередь центральному руководству, а затем распределяется, но всему информационному контуру фирмы (рис. П2).

Рис. П1. Движение информации в компании по типу I.

Рис. П2. Движение информации в компании по типу II.

Как правило, крупные и очень крупные фирмы тяготеют к данному типу организации информационных потоков.

Каждый тип структурирования информации вне и внутри компании в большей степени подвержен «своему» виду информационной ловушки.

Когда новая информация поступает непосредственно руководству компании, то прошлый опыт или инсайдерские сведения играют сравнительно меньшую роль, чем информационная субъективность менеджера, принимающего решение. Большинство бизнес-неудач ведущих компаний было связано как раз с тем, что нецелесообразные решения принимались на самом высоком уровне под влиянием субъективного мнения высшего руководства. Менеджеры более низкого звена и исполнители проектов склонны подвергать сомнению и перепроверять свои решения, находя противоречивые факты и критические мнения, так как им приходится защищать свою точку зрения в более высоких инстанциях фирмы — те обсуждения, от которых высшие менеджеры и собственники компаний могут уклониться.

Для компании типа II ловушка субъективности может оказаться менее значимой, в силу того, что оценки аналитиков и исполнительного персонала, полученные на основе новой информации, будут критически исследованы в верхних эшелонах управления. Однако необходимость всесторонне обосновывать свои суждения и особенно в свете возможного неблагоприятного для фирмы развития событий усиливает вероятность попадания менеджера в ловушку прошлого опыта или ловушку инсайдерской информации. Исторический анализ и ссылки на мнения инсайдеров — наилучшие аргументы для руководства. А получив одобрение топ-менеджеров, информационная иллюзия будет легко распространена внутри организации.

Таким образом, если в вашей компании информационные потоки движутся по схеме I, усильте критическую оценку получаемых сведений, устраивайте обсуждение принимаемых решений и подвергайте обоснованному сомнению уже принятые решения при малейших признаках негативного результата. Если же для вашей компании характерен тип II информационных потоков, обеспечьте дополнительную проверку исторических данных и информации, получаемой от инсайдеров.

Информация и принятие решения Люди, принимающие и передающие информацию внутри компании, могут относиться к одному из следующих четырех категорий: (1) наблюдатель; (2) аналитик; (3) принимающий решение; (4) исполнитель. Наблюдатель фиксирует сведения, попадающие в его поле зрения. Аналитик ищет взаимосвязи между различными явлениями, выделяя релевантные и нерелевантные факты. Результат аналитической работы представляет собой знание, на основе которого руководитель компании принимает решение. Задача исполнителя заключается в том, чтобы как можно точнее выполнить то, чтобы было принято.

Циркуляция информации в рамках организации и вероятность для компании быть захваченной информационной ловушкой отличаются в зависимости от того, какой стиль управления является на фирме преобладающим.

Полностью авторитарное управление. Руководитель нацеливает все информационные потоки на себя. Он решает проблему и принимает решение единолично на основе той информации, которая ему доступна в данное время. В такой компании руководитель одновременно является и наблюдателем и аналитиком. Информация проходит только один этап — высший уровень. Исполнитель представляет собой пассивного потребителя информационного решения руководителя. Значимость информационных ловушек связано только с тем, насколько сам руководитель осознает опасность подобного развития событий.

Квазиавторитарноеуправление. Руководитель получает необходимую информацию от подчиненных, но принимает решение единолично. Подчиненные выступают в качестве альтернативных источников, генерирующих информацию, но не решение проблемы. Здесь информация проходит два этапа: вначале сведения фиксируются наблюдателем, затем руководитель принимает решение. Руководитель одновременно выполняет и функцию аналитика. Исполнитель может как быть пассивным потребителем информационного решения руководителя, так и отчасти заниматься наблюдением. Наиболее значимой в таких условиях оказывается ловушка субъективности. Ориентация на прошлый опыт и на сведения инсайдеров в той или иной степени подвергаются критической проверки самим руководителем, и поэтому эти ловушки могут быть хотя бы отчасти нейтрализованы.

Коллегиальное управление. Руководитель обсуждает проблему с группой подчиненных. Информация генерируется и анализируется совместным образом. Решения принимаются на основе согласия большинства (или всех) участников группы. Руководитель поддерживает решение, которое может быть принято группой. Исполнители, как и руководитель, одновременно являются и наблюдателями, и аналитиками, и принимающими решения людьми. Информация циркулирует не в вертикальном направлении, а по горизонтали, от одного участника группы к другому.

Современные исследования^[8] показывают, что обсуждения в группах (мозговой штурм) являются менее эффективными, чем единоличное принятие решения. При групповом обсуждении проблемы возрастает вероятность группового мышления, когда участники группы взаимно усиливают даже заведомо ложные мнения друг друга, надеясь на то, что коллективный разум всегда прав. Группы склонны принимать более рискованные решения, чем могут себе позволить индивидуальные участники обсуждения, действующие сами, но себе. В более чем 100 экспериментах, проведенных для различных, но возрастному и социальному составу групп в нескольких странах, выяснилось, что в 90% случаев участники группы меняли свое первоначальное решение в пользу более рискованного варианта после обсуждения в группе.

Для такого типа управления характерна наибольшая степень проявления всех ловушек.

Консультативное управление. Руководитель получает информацию как от подчиненных, так и из других источников. Руководитель консультируется у подчиненных в отношении не только фактов и данных, по и конструктивных идей в процессе принятия решения. Информационные потоки проходят три этапа. Наблюдатель фиксирует требуемые факты. Аналитик предоставляет исследование взаимосвязей. Руководитель, используя аналитические отчеты, принимает решение. Исполнитель при выполнении задания может предоставлять дополнительную информацию наблюдателю.

Множественность этапов прохождения информационного потока от поступления сведений в организацию через их обработку и анализ до принятия решения обеспечивает самую высокую вероятность уклонения от ловушки. Исторические данные и сведения, получаемые от инсайдеров, подвергаются критическому анализу при обсуждении на разных этапах движения информации от наблюдателя к аналитику, от аналитика к руководителю, от руководителя к исполнителю и от исполнителя к наблюдателю, аналитику и руководителю. Консультации со всеми участниками информационного процесса снижают для руководителя вероятность преобладания исключительно субъективного мнения высшего менеджмента, а единоличная ответственность руководства за принятие решения снижает зависимость низших звеньев компании от аргументов прошлого или опоры на инсайдеров.

Таким образом, релевантная информация появляется сама собой как естественное следствие правильно организованных усилий.

С усложнением информационных потоков люди, отвечающие за принятие и осуществление бизнес-решений, сталкиваются с необходимостью действовать быстро и решительно в условиях значительных информационных перегрузок. Чтобы упростить процесс обработки и анализа информации, менеджеры ориентируются на ряд простых правил, которые зачастую заводят управляющую команду в информационную ловушку, снижающую эффективность всей деятельности компании. Более внимательное отношение к тем фактам и оценкам, которые поступают в организацию, и правильное структурирование информационных потоков внутри нее гарантируют максимальную отдачу от инвестиций в информацию и обеспечивают компанию информационным стратегическим преимуществом. Правильная организация информационного поля компании способна значительно повысить ее эффективность.

• [1] См.: Forbes. Июнь 2006. С. 52—58.
• [2] См.: Уорнер М., Витцель М. Виртуальные организации. М.: Добрая книга, 2005.С. 70−72.
• [3] См., например: Ведомости. 2006. 26 июня. С. А1.
• [4] См.: UR1: http://www.ko.ru.
• [5] См.: Исследование состояния зарубежных финансовых и товарных рынков. Проект подруководством Е. Г. Литвака. М., 2005. С. 26.
• [6] См.: Hilton D. Psychology and the Financial Markets // The Psychology of EconomicDecisions / ed. by 1. Brocas, J. Carrillo. Oxford University Press, 2003. P. 273—298.
• [7] Интервью с Флетчером представлено в книге: Швагер Дж. Маги фондового рынка. М.:Альпина Бизнес Букс, 2004.
• [8] Например: yams I. Groupthink. 2nd ed. Boston, 1982; Hinsz B., Tindale R., Vollrath D. The Emerging Conceptualization of Groups as Information Processors // Psychological Bulletin.1997. Vol. 121. P. 43—64; Wilke H., Knippenberg A. Group Performance // Introduction to SocialPsychology. Oxford: Blachwell, 1996.