Особенности формирования гибридных моделей организационного поведения

Чистая организационная модель — авторитарная, коллегиальная, поддерживающая или развивающая — неизбежно потребует выравнивания людей под одну гребенку. Однако в рамках одной организации можно объединить и несколько различных моделей, получив при этом лучшее, что может дать каждая из них. Конструирование гибрида потребует от менеджмента еще более высокого уровня развития, чем создание «чистой» модели. Но и выигрыш здесь может быть очень большим.

Даже неопытному взгляду ясно, что разные службы внутри одной компании тяготеют к разным типам оргмоделей. Бухгалтерия и другие упорядоченные службы тяготеют к авторитарной системе, те, кто связан с контрактами, продажами, и обслуживанием — к поддерживающей. Творческим элементам подходит развивающая модель. Создавать из них гибриды можно и нужно. Процентное соотношение компонентов гибрида в разных компаниях может сильно отличаться. Но общие правила и схемы построения гибрида можно пересчитать по пальцам.

Чаще всего в мире в антикризисном управлении можно встретить двоичные гибриды. Это авторитарно-поддерживающая и авторитарно-развивающая модель. Реже встречается троичный гибрид, объединяющий авторитарную, поддерживающую и развивающую модель. Опеку, которую мы описывали выше, по понятным причинам ни в одну модель допускать нельзя. Коллегиальная форма в гибридах может существовать в форме отдельных мероприятий (например, экспертного совета) и политической оболочки.

Весь мир за годы построения управляемых сред (интересен прежде всего британский опыт) пришел к тому, что наиболее эффективными являются авторитарно-развивающие гибриды, полярно соединяющие в себе порядок и хаос. В том числе они эффективны и в России, поскольку хорошо сочетаются с природными свойствами российского работника. Сочетание жесткости и хаоса соответствует многим внутренним установкам россиян, независимо от их национальности. Мастерства в построении троичных гибридов достигли только немцы и их последователи — отчасти Северная Европа, отчасти Австрия и Чехия.

Сложность в построении гибрида заключается в том, что разнородные модели с трудом воспринимают друг друга и склонны враждовать. Даже несмотря на то, что поддерживающая и развивающая модели на первый взгляд близки друг другу, на самом деле — совсем не близки. Поэтому главным секретом любого гибрида является буфер — прокладка, изолирующая трущиеся части-подразделения от прямого соприкосновения друг с другом. Вторым компонентом целостной системы является общая оболочка.

Буфер может строиться разными путями, но его основой всегда является достаточно сложный смысловой механизм, который переводит внутрикорпоративную информацию с языка одной модели на язык другой. Например, положительные характеристики на языке развивающей модели выглядят как «новый», «полезный», «креативный» и т. д. Поддерживающая модель не понимает этих слов, им нужны другие тезисы: «мы захватим рынок», «мы будем доминировать над остальными», «мы много заработаем». В переводе на авторитарный язык это будет выглядеть как «усиление позиции», «сокращение затрат», «экономическая эффективность». Да, экономическая эффективность, ближайшая родственница финансовой устойчивости, — термин именно авторитарной модели, которая тяготеет к стабилизации.

Лингвистическая система (ретранслятор) реализуется в виде семинаров, где представители каждого подразделения объясняют остальным, зачем был создан и как используется тот или иной массив информации. Например, что означает новое управленческое решение. Представитель подразделения обязательно должен ответить на вопросы представителей всех других отделов — других культур. В рамках одной модели такой механизм не нужен, поскольку там все говорят на одном языке.

Второй частью буферного механизма является встроенный процессинг, который можно сравнить с дверным доводчиком. Он доводит, дожимает, требует от моделей определенного поведения. Например, творцы все время затягивают выполнение обязательств, что совершенно недопустимо для поточного производства. Необходим специальный орган, процедура, человек или просто философский постулат, который подталкивает их к выполнению сроков. Однако конвейер не любит внедрять новинки, и ему нужны свои механизмы стимуляции. Люди в авторитарной модели должны понимать, зачем делаются внедрения, тогда отторжения не будет. Иными словами, в гибриде непрерывно идет процесс выравнивания, при этом развивающая модель больше нуждается в давлении, а авторитарная, напротив, — в мотивации.

Третьим буферным механизмом, который необходим гибриду, является работа управляющего, который непрерывно отвечает разным обитателям системы на вопрос, который был гениально сформулирован на стене лаборатории в НИИЧАВО^[1] — «нужны ли мы нам?» Зачем, кто и кому нужен, почему организация устроена так, а не иначе, как понимать тех или иных обитателей системы? Постоянно занимаясь этой сравнительной антропологией, управляющий все время поддерживает процессинг, методологию и общность компании.

Четвертым буфером являются подзаконные акты. Это приказы, распоряжения, разъяснения, информационные письма, которые рассылаются в «правильные» точки системы. Задача та же — сохранить целостность системы, объяснить в письменном виде кто, чем и кому полезен.

Пятый буферизующий механизм — идеология компании. В корпоративных праздниках, в спорте, местных изданиях отмечается одна и та же мысль. Необходимо проводить, с одной стороны, определенное обособление, признавать уникальность и «самость» каждого подразделения, с другой — все время делать упор на общей конфигурации компании. Это можно сравнить с политическим процессом создания конфедерации из разных народов — каждый со своим уровнем агрессии, своими жизненными установками, своей культурой. Объединить разные корпоративные «народы» в конфедерацию очень непросто, но если менеджмент справляется с буфером, 2/3 работы по созданию гибрида сделана, осталось создать оболочку.

Внешняя оболочка, как и буфер, нужна любому гибриду. Именно она формирует общую политику компании. По ней об организации судят как о целом и снаружи, и изнутри. Поэтому гибридной она быть ни при каких условиях не может. В качестве оболочки выбирается одна из четырех позитивных моделей. Коллегиальная здесь тоже подойдет, поскольку в данном случае она является не действующим, а политическим компонентом, и в таком виде вполне пригодна для использования. Для этой оболочки разрабатываются общекорпоративная философия и другие подсистемы.

В таком виде гибридная компания похожа на упругие или даже стеклянные шарики, насыпанные в упругую резиновую оболочку. Она не имеет жесткой формы, не дает компонентам враждовать внутри и не пускает врагов снаружи. От мощности оболочки, от того, насколько соблюдена логика при ее построении, зависит единство компании.

Для тех подразделений, с которыми общая оболочка совпадет по формату, она неизбежно окажется «родной». Другая часть столь же неизбежно окажется «чуждой» по духу. В этих условиях очень важно соблюдать толерантность и пиетет по отношению ко всем обитателям системы. Во внутрикорпоративных отношениях необходимо, чтобы менеджмент никогда не выделял себе ни любимчиков, ни сторонников, ни аутсайдеров.

• [1] НИИЧАВО — Научно-исследовательский институт чародейства и волшебства. См.:Стругацкий А. Н., Стругацкий Б. II. Понедельник начинается в субботу (любое издание).