Дивизиональная организационная структура

Дивизиональная ОСУ (от англ, division — отделение) появилась в 1970—1980 гг. в ответ на резкое увеличение размеров предприятий, диверсификацию их деятельности и усложнение технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Крупные фирмы стали создавать производственные отделения (в виде «дочек»), предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности, оставляя за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам — сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). Президент GM А. Слоун определил дивизионную структуру как «скоординированную децентрализацию».

В подобных ОСУ каждый дивизион в зависимости от рыночной ситуации самостоятельно решает, какие продукты ему выпускать и на каких потребителей ориентироваться, так как деятельность дивизиона оценивается в основном через призму прибыльности (рис. 4.8).

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

• • по выпускаемой продукции, изделиям или услугам — мультидивизионная организация;
• • по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация;
• • по обслуживаемым территориям — региональная специализация;
• • по рынкам или крупным группам потребителей — рыночная структура управления;
• • по видам продукции и регионами, в которых ее продают — глобальная продуктовая структура;
• • по регионам и видам продукции — глобальная региональная структура.

В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т. д.) передается производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона предприятия высвобождаются для решения стратегических задач.

Рис. 4.8. Дивизиональные структуры управления.

Дивизиональные ОСУ, построенные по продуктовому принципу и имеющие в своем подчинении дочерние образования, имеют ряд недостатков, например, могут испытывать нехватку знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков (табл. 4.4). В них затрудняется координация деятельности организаций, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования и долгосрочных инвестиций, поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации. Все это в полной мере относится и к прочим разновидностям дивизиональной ОСУ.

Преимущества и недостатки дивизиональной ОСУ.

Таблица 4.4

Интересное перераспределение прав, ответственности и денежных средств, базирующихся на принципах дивизионализации, наблюдается в материнской компании, имеющей две и более дочерних фирмы. Если материнская компания не способна извлечь дополнительную прибыль из своего «родительского» положения, «детей» пора отпускать в самостоятельную жизнь. При этом хорошая «мама» даже не пытается ограничить растущую независимость и развитие «детей». Напротив, она стремится помочь им (материально, перераспределяя добавленную стоимость) выявить истинный потенциал, усилиться, поощряя «семейную» кооперацию, правила и стандарты которой устанавливают «взрослые». Более того, материнская компания должна создавать больше стоимости, чем ее конкуренты, иначе ее дочерние компании могут стать добычей рейдеров.

Еще одним способом построения дивизиональной ОСУ является ее представление в виде финансовой структуры (рис. 4.9), где организация разбивается на центры финансового учета (ЦФУ) — подразделения, осуществляющие хозяйственные операции, поддающиеся учету и оказывающие непосредственное воздействие на финансовый результат компании.

Рис. 4.9. Примерная финансово-организационная структура.

компании Выделение подразделений в ЦФУ позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов, максимально объективно диагностируя финансовое состояние организации. Идея формирования ЦФУ основывается на том, что для коммерческой организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а получение прибыли. Поэтому нужно выделять те центры, которые будут ее приносить, а организационная структура должна быть подчинена финансовой. В рамках ЦФУ можно выделить центры: финансовой ответственности, доходов, затрат, профит-центры и венчур-центры.

1. Центры финансовой ответственности (ЦФО) — структурные подразделения, осуществляющие операции, конечной целью которых является максимизация прибыли.

Идея выделения ЦФО тесно связана с хозрасчетом. В 1950;х гг. в западных компаниях стали выделяться службы, имеющие некоторую самостоятельность, которые затем становились полностью хозрасчетными центрами. Идея хозяйственного расчета не нова, даже во времена СССР существовали хозрасчетные организации (например, курортные поликлиники), однако хозрасчет может быть разной глубины, а ЦФО несут полную ответственность за получение прибыли.

Придание ЦФУ статуса ЦФО помогает переходить от административных к финансовым методам управления, где эффективность подразделений определяется, в основном, финансовыми результатами, что позволяет управлять в рамках одной фирмы разнородными бизнесами. Рассматривая ЦФО, нужно сказать, что они отвечают перед вышестоящим руководством за реализацию стоящих перед ними целей и соблюдение уровней расходов, в пределах утвержденных им лимитов. Здесь центры издержек преобразуются в центры прибыли (маркетизинг), которые должны реагировать на изменение обстановки на внутреннем (внутри фирмы) или внешнем (вне фирмы) рынке и приносить организации прибыль. Такие центры прибыли принято называть стратегическими бизнес-единицами (СБЕ), наделенными определенными правами на каком-либо рынке.

СБЕ возникли в 1970 г., когда глава компании GE Ф. Борч принял решение о проведении децентрализации, сокращении штатов и реорганизации организационной структуры компании на основе автономных СБЕ, к которым были установлены следующие требования:

• • работа на внешний (для корпорации), а не внутренний рынок; обслуживание значительного числа клиентов;
• • у СБЕ должны быть конкретные внешние конкуренты, в состязании с которыми она стремится только к победе;
• • СБЕ самостоятельно решает свою судьбу, сама продвигает продукцию на рынок, сама находит поставщиков;
• • СБЕ должна быть центром прибыли, объем и норма — критерии ее работы.

Создание СБЕ имеет позитивный эффект, и сегодня они приобрели широкую популярность, но ее недостаток заключается в трудностях распространения передовых технологий и передачи опыта между разными СБЕ и в корпорации в целом. Отдельным СБЕ сложно противостоять натиску японских фирм, которые намного быстрее внедряют в каждом подразделении передовые навыки и технологии, выработанные одним из подразделений компании.

• 2. Центры доходов — структурные подразделения, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли.
• 3. Центры затрат — структурные подразделения, имеющие свой бюджет, осуществляющие поддержку и обслуживание венчури профит-центров. Работа центров затрат оценивается преимущественно по тому, насколько им удается минимизировать собственные издержки без ущерба и угрозы срыва обслуживаемых им подразделений. Подобные ЦФУ имеют приоритет обслуживающей функции над остальными. Расходы центров затрат покрываются и за счет продажи их услуг другим подразделениям по внутренним тарифам или путем отнесения их на другие ЦФУ в соответствии с определенными коэффициентами.
• 4. Профит-центры (центры прибыли) — структурные подразделения, деятельность которых связана с реализацией бизнес-проектов, высокая прибыльность которых явно не гарантирована. Основным условием рассмотрения ЦФУ как профит-центра является отсутствие к моменту его образования непогашенной задолженности перед корпорацией по произведенным затратам на него, а также способность развивать бизнес-проекты, приносящие прибыль, распределяемую в определенном процентном соотношении между самим подразделением и компанией в целом. Здесь может разделяться не только прибыль, но и убытки — такая система стимулирует активность профит-центров и заставляет их уделять большое внимание страхованию (хеджированию) рисков, поскольку убыток будет компенсироваться ими из собственного кармана.
• 5. Венчур-центры — структурные подразделения, деятельность которых связана с запуском новых бизнес-проектов, высокая прибыль от которых ожидается в будущем (при высоком риске убытка). Характерная особенность венчур-центров — наличие непогашенной задолженности перед компанией или профит-центром по инвестиционному кредиту (первоначальным затратам на запуск нового бизнес-проекта — предвенчурные затраты) и текущее бюджетное финансирование их развития на период превышения текущих расходов над доходами. По западным меркам, их годовая рентабельность должна составлять не менее 35% (при обычной рентабельности предприятий в 5—7%). В венчур-центрах большое значение придается деловым качествам менеджеров компании, которых обычно стремятся материально заинтересовать в успехе предприятия. Лица, вкладывающие деньги в венчур, постоянно, но не навязчиво контролируют работу фирмы, давая его управленческой команде возможность самостоятельно добиваться нужных результатов, и вмешивается только при отсутствии таковых, когда назначается новое руководство. Венчурный капитал обычно инвестируется в предприятие на ограниченный срок, так как венчурные инвесторы хорошо понимают, что получать прибыль на вложенный капитал в размере 35% годовых в течение многих лет невозможно, и заранее планируют варианты выхода из дела. Обычный срок инвестирования венчурного капитала составляет 2—4 года, после чего предприятие продается профессиональному покупателю или путем свободного предложения ценных бумаг через биржу.

Р. Кох сказал, что «венчурный фольклор» принес нам две аксиомы. Первая гласит, что «лимоны созревают раньше слив», т. е. венчурное предприятие может сравнительно быстро развалиться, притом, что его плоды созревают очень поздно (для того чтобы дождаться, пока они оправдают ожидания и их можно будет продать с максимальной прибылью, требуется немало терпения). Во второй утверждается, что из 10 венчурных предприятий оправдывают ожидания только три, но одно из них окупит затраты на все остальные, превратившись в суперзвезду, соотношение полученных и вложенных средств в которую составит 10: 1 и более. Секрет хорошего венчурного капиталиста заключается не в том, чтобы избежать неудач (провалы неизбежны), но в том, чтобы открыть как можно больше суперзвезд.

Деятельность компаний, построенных на принципах ЦФУ, регулируется положением о финансовой структуре, лицензиями и лимитами. Профит-центрам выдается внутренняя лицензия на продажу определенных групп продуктов и устанавливается лимит финансового ресурса, который он может использовать в своей деятельности. Между всеми видами ЦФУ формируется система коммерческих отношений, предусматривающих горизонтальную продажу оказываемых услуг.

Укрупнение организаций в сочетании с процессом департаментализации вызвало к жизни еще ряд ОСУ, среди которых можно выделить:

• • холдинг — дивизиональная структура управления, в которой ряд ЦФО является юридическими лицами, управление которыми ведется через систему участия в уставном капитале;
• • промышленная или коммерческая группа — осуществляет общую логистику и линейное управление, так как все предприятия, входящие в нее, связаны производственными и технологическими циклами, при этом они обычно ведут общий учет и управляют общими финансами;
• • финансово-промышленная (финансово-коммерческая) группа — ею владеет какой-либо финансовый институт, который осуществляет управление через систему участия в уставном капитале путем бизнеспланирования и финансового управления;
• • консорциум — временное объединение компаний с необходимым набором компонентов менеджмента, когда для разных типов решаемых задач могут использоваться любые компоненты;
• • концерн — объединение, использующее все компоненты менеджмента;
• • картель — соглашение о разделе рынка между компаниями.

Принцип дивизионализации может применяться и при управлении организациями, не имеющими статуса единого предприятия. Это находит отражение в таких способах ведения бизнеса, как право на продажу товаров и услуг под известными торговыми марками в соответствии с установленными правилами — франчайзинг, призванным обеспечить неизменно высокое качество продукции.

Население практически всего мира носят одежду Benetton (произведенную в разных странах), едят в закусочных McDonalds (расположенных в различных странах и городах) — все это франчайзинг, которому полностью или частично обязан бурный рост многих компаний. Обычно новая торговая точка основывается на средства франчайзингового дилера (франчайзи), который выплачивает франчайзеру определенный процент от доходов. Франчайзер, со своей стороны, предоставляет дилеру все необходимые рекомендации по ведению бизнеса, снабжает его продуктами и расходными материалами, осуществляет маркетинг и передает право на использование торговой марки. Если компания владеет формулой удачи в деле, франчайзинг обеспечивает ей быстрый рост, но подлинный успех требует создания ясной и универсальной формулы бизнеса, эффективного ведения дел, сокращения издержек. Также непременное условие франчайзинга — периодические проверки работы дилеров и тщательный контроль качества их продукции. При несоблюдении последнего условия нерадивый дилер может нанести непоправимый ущерб авторитету торговой марки.