Руководитель и подчиненный

Системный подход к воспитанию предполагает, в том числе, рассмотрение педагогических аспектов такой сложной проблемы, как взаимоотношения руководителя и подчиненного, выводя ее за сугубо административные рамки. Сущность связи указанных субъектов — взаимодействие в процессе достижения общих целей. Однако, ничуть не умаляя значимости дисциплины исполнения и подчинения, подчеркнем иную, а для воспитания, пожалуй, и более важную сторону дела: эго отношения сотрудничества разных по уровню и функциям субъектов системы. Именно поэтому каждый из них призван быть творцом: один — ориентируя, другой — ориентируясь не на жесткое подчинение (слепую подчиненность), но на самостоятельность, инициативу, стимулируемые как самим заданием, так и его выполнением. Особое значение это своеобразие воспитательной системы обретает в условиях взаимосвязи в ней управления и самоуправления, единоначалия и коллегиальности, прав и обязанностей, требовательности и уважения к личности.

Личность руководителя играет решающую роль в управленческой деятельности, в формировании нравственно-психологического климата трудового коллектива, стимулировании сотрудников к самосовершенствованию. Для этого руководителю необходимо обладать определенными качествами, чертами характера, свойствами личности. Среди них отмстим направленность личности, специальные знания и умения, профессионализм в той сфере деятельности, которой занимается трудовой коллектив, организаторские способности. По Л. И. Уманскому, организаторские способности включают такие компоненты, как организаторское чутье (избирательность, практически-психологический ум и психологический такт), эмоционально-волевая Бездейственность (способность «заражать» и «заряжать» своей энергией других, требовательность и критичность), склонность и интерес к организаторской деятельности (готовность к ней, стеничность чувств при ее осуществлении).

Типы руководства

Существует множество классификаций типов руководства. Так, классификация, ведущая свое начато от работ Курта Левина, выделяет три типа руководства: автократический, демократический и формальный. Автократический^[1] (авторитарный) тип руководства характеризуется сосредоточением влаети в одних руках. Руководитель единолично принимает решения, не дает возможности подчиненным проявлять инициативу и творчество. Для демократического типа характерны децентрализация власти руководителя, привлечение к выработке решений подчиненных, делегирование им части властных полномочий. В свою очередь, сотрудники имеют достаточно информации, чтобы представлять перспективы работы, как своей, так и организации. Деятельность работников организации контролируется не только властью руководителя, но и активом, органами самоуправления, рядовыми членами коллектива. Для формального типа руководства характерно невмешательство руководителя в деятельность организации. Он выполняет, в основном, посреднические функции при осуществлении контактов между группами работников, между собой и другими, и обеспечивает подчиненных необходимой информацией. Исследования разных лет дают основания для вывода о преимуществах демократического типа руководства, при котором руководитель в наибольшей степени ориентирован в своей деятельности на подчиненных.

Современные подходы к систематизации типов управления (А. В. Авилов, Е. Б. Моргунов) основаны на двух парадигмах управления: власти как форме управления и управлении специалистами. Управление в форме власти осуществляется субъектом через правовые функции: властные решения труднообъяснимы, поэтому для данной формы управления чрезвычайно важны легитимность и ответственность субъекта. Существенно более развитой является форма управления специалистами: специалист профессионально подготовлен в некоторой сфере деятельности и в состоянии самостоятельно принимать решения в пределах своей компетенции. В данной парадигме управления его объект наделен человеческими качествами, что дает возможность руководителю полностью сместить акценты с «конструктивных» понятий собственной деятельности на поведенческие характеристики подчиненных — мотивацию, дисциплину, инициативность, надежность, креативность, корпорируемость и др.

Третья парадигма, предлагаемая исследователями, — концепция рефлексивного управления^[2]. Характерными и существенными чертами данной концепции являются:

• — единство понятий «субъект» и «объект» :
• — смещение акцентов в деятельности руководителя с подчиненных на совершенствование собственной деятельности;
• — деятельность руководителя тождественна деятельности организации;
• — труд руководителя по характеру приближается к труду специалиста («идеально построенное предприятие — это предприятие специалистов, руководителей (в традиционном понимании) в нем нет»).

Очевидно, что концепция рефлексивного управления может быть особенно применима в условиях современных предприятий и организаций, различных фирм, отличающихся высоким уровнем образования и профессионализма сотрудников.

Отношения начальника и подчиненных в трудовом коллективе являются, в том числе, и педагогическими: необходимо, чтобы каждое задание руководителя, поручаемое отдельным работникам, не было исключительно формальным предписанием действовать «от сих до сих», а содержало определенное «пространство для маневра». Иначе говоря, реализация выдвинутой задачи должна требовать от исполнителя самостоятельного обдумывания и определенной меры автономности и тем самым давать ему возможность для самовыражения, так как в противном случае не сформируются самостоятельность работников и их причастность к делам коллектива.

Самостоятельность может быть качеством как отдельного человека, так и группы людей. Стремление и умение действовать самостоятельно не исключает возможности посторонней помощи, и тем более помощи заинтересованных лиц, ведь человек зависит от множества обстоятельств и других людей, влияющих на него не только непосредственно, но и опосредованно. Но если один в своем сознании переплавляет эти влияния, и в итоге получает что-то свое, неповторимое и особенное, то другие слепо копируют чужой опыт, подражают всем и вся, не имеют собственного лица и определенной позиции. Как правило, руководители, определяя степень самостоятельности работников, учитывают, способен ли человек опереться на собственные силы, имеет ли личное мнение, может ли действовать по собственной инициативе, умеет ли правильно оценивать себя и свои возможности.

Важным условием воспитания является всемерное укрепление трудовой дисциплины, примером соблюдения которой должен быть прежде всего сам руководитель. Критика подчиненных руководителем, как, впрочем, и обратная критика подчиненными руководителя, должна быть конструктивной, содержать пути преодоления выявленных недостатков. Если человек недоволен сделанным, но не знает, как можно было бы сделать лучше, он должен воздерживаться от критики, которая в данном случае превращается в критиканство.

Нормой должно стать систематическое информирование руководителем сотрудников о целях, задачах коллектива, перспективах его жизнедеятельности, чтобы исключить ситуации, когда коллектив живет в мире слухов, которые отравляют атмосферу и не способствуют созданию здорового социально-психологического климата. Точно так же и подчиненные должны систематически отчитываться перед руководством и коллективом о проделанной работе: это способствует регулярной оценке сотрудников со стороны руководителя, пониманию их особенностей. Хорошее знание каждого сотрудника позволяет руководителю давать им задания, соответствующие их профессиональной подготовленности, компетентности, возможностям и склонностям.

Для эффективного общения с подчиненными руководителю любого звена необходимо вырабатывать соответствующие умения, одним из которых является умение слушать. При этом полезно полагаться на рекомендации авторитетных в данной области людей, в частности известного специалиста Иствуда Атватера. Приведем некоторые рекомендации из его книги «Я вас слушаю. Советы руководителю, как правильно слушать собеседника»^[3].

Какова бы ни была цель общения, всегда полезно знать приемы правильного слушания.

• 1. Выясните свои привычки слушать. Каковы Ваши сальные стороны? Какие Вы делаете ошибки? Может, Вы судите о людях поспешно? Часто ли Вы перебиваете собеседника? Какие помехи общения наиболее вероятны в Ваших ответах? Какие из них используются Вами чаще всего? Лучшее знание своих привычек слушать является первым этапом в их изменении.
• 2. Не уходите от ответственности за общение. Помните, что в общении участвуют два человека: один — говорит, другой — слушает, причем в роли слушающего каждый должен выступать попеременно. Когда бы это ни случилось, но если Вам не ясно, о чем говорит собеседник, Вы должны дать ему это понять — или путем постановки уточняющих вопросов, или активным отражением того, что Вы слышите, и просьбой поправить Вас. Как может кто-нибудь узнать, что Вы его не понимаете, пока Вы сами не скажете об этом?
• 3. Будьте физически внимательными. Повернитесь лицом к говорящему. Поддерживайте с ним визуальный контакт. Убедитесь в том, что Ваша поза и жесты говорят о том, что Вы слушаете. Сидите или стойте на таком расстоянии от собеседника, которое обеспечивает удобное общение обоим. Помните, что говорящий хочет общаться с внимательным, живым собеседником, а не с каменной стеной.
• 4. Сосредоточьтесь на том, что говорит собеседник. Поскольку сосредоточенным внимание может быть недолго (менее одной минуты), слушание требует сознательной концентрации внимания. Стремитесь свести к минимуму ситуационные помехи, например телевизор или телефон. Не допускайте «блуждания» мыслей. Помочь сконцентрироваться на том, о чем говорит собеседник, вероятнее всего, может Ваше физическое внимание и речевая активность.
• 5. Старайтесь понять не только смысл слов, но и чувства собеседника. Помните, что люди передают свои мысли и чувства «закодированными» — в соответствии с социально принятыми нормами. Слушайте не только информацию, но и передаваемые чувства. Например, работник, который говорит «Я закончил работу с этими письмами», передает иную мысль, чем работник, который говорит «Слава Богу, наконец-то я покончил с этими проклятыми письмами!». Хотя содержание этих сообщений одинаковое, последнее сообщение в отличие от первого выражает еще и чувства. Внимательный руководитель, который слушает не только содержание сообщения работника, но и понимает его чувства, прежде чем дать новое задание, добьется более высокой эффективности общения, чем тот, который просто поручит другую работу.
• 6. Наблюдайте за невербальными сигналами говорящего. Поскольку большая часть общения является невербальной, будьте внимательными не только к словам, но и к невербальным выражениям. Следите за выражением лица говорящего и за тем, как часто он смотрит на Вас пристально и как он поддерживает с Вами визуальный контакт. Следите за тоном голоса и скоростью речи. Обратите внимание на то, как близко или как далеко от Вас сидит или стоит говорящий, способствуют ли невербальные сигналы усилению речи говорящего или они противоречат высказываемому словами.
• 7. Придерживайтесь одобрительной установки по отношению к собеседнику. Это создает благоприятную атмосферу для общения. Чем больше говорящий чувствует одобрение, тем точнее он выразит то, что хочет сказать. Любая отрицательная установка со стороны слушающего вызывает защитную реакцию, чувство неуверенности и настороженность в общении.
• 8. Старайтесь выразить понимание. Пользуйтесь приемами рефлексивного слушания, чтобы понять, что в действительности чувствует собеседник и что он пытается сказать. Эмпатическое общение означает не только одобрение говорящего, но позволяет точнее понять сообщение.
• 9. Слушайте самого себя. Слушать самого себя особенно важно для выработки умения слушать других. Когда Вы озабочены или эмоционально возбуждены, то меньше всего способны слушать то, что говорят другие. Если же чье-то сообщение затронет Ваши чувства, выразите их собеседнику: это прояснит ситуацию и поможет Вам слушать других лучше.
• 10. Отвечайте на просьбы соответствующими действиями. Помните, что часто цель собеседника — получить что-либо реально ощутимое, например информацию, или изменить мнение, или заставить сделать что-либо. В этом случае адекватное действие — лучший ответ собеседнику.

Основное внимание в процессе совершенствования своих привычек слушать следует уделить положительным рекомендациям, однако полезно помнить и о типичных ошибках.

Слушая собеседника, никогда:

• 1) не принимайте молчание за внимание. Если собеседник молчит, то это еще не означает, что он слушает. Он может быть погружен в собственные мысли. Встречаются и такие, которые могут одновременно пространно излагать, обрабатывать информацию и отлично слушать. В идеале нужно уметь переходить от высказывания к слушанию легко и естественно;
• 2) не притворяйтесь, что слушаете. Это бесполезно: как бы Вы ни притворялись, отсутствие интереса и скука неминуемо проявятся в выражении лица или в жестах. Притворство обычно воспринимается как оскорбление. Лучше уж признаться в том, что в данный момент Вы слушать не можете, сославшись, например, на занятость;
• 3) не перебивайте без надобности. Большинство из нас в социальном общении перебивают друг друга, делая это подчас неосознанно. Руководители чаще перебивают подчиненных, чем наоборот. Мужчины перебивают чаще, чем женщины. Если Вам необходимо перебить кого-либо в серьезной беседе, помогите затем восстановить прерванный Вами ход мыслей собеседника;
• 4) не делайте поспешных выводов. Как мы уже выяснили, каждый неосознанно склонен судить, оценивать, одобрять или не одобрять то, о чем говорится. Но именно такие субъективные оценки заставляют собеседника занять оборонительную позицию. Помните, такие оценки — барьер содержательного общения;
• 5) не дайте «поймать» сами себя в споре. Когда Вы мысленно не соглашаетесь с говорящим, то, как правило, прекращаете слушать и ждете своей очереди высказаться. А уж когда начинаете спорить, то настолько увлекаетесь обоснованием своей точки зрения, что подчас уже не слышите собеседника. А ведь он уже давно говорит Вам: «Это и есть то, что я пытаюсь Вам сказать!» Если возникнет настоящее несогласие, следует обязательно выслушать собеседника внимательно и до конца, с тем чтобы понять, с чем именно Вы не согласны, а уж после этого излагать свою точку зрения;
• 6) не задавайте слишком много вопросов. Полезно задать вопрос для уточнения сказанного. Но закрытые вопросы, требующие конкретного, определенного ответа, необходимо сводить до минимума. Однако и открытыми вопросами, которые поощряют говорящего подробно высказать свои мысли, следует пользоваться осторожно. Чрезмерно большое количество вопросов в известной степени подавляет собеседника, отнимает у него инициативу и ставит в оборонительную позицию;
• 7) никогда не говорите собеседнику: «Я хорошо понимаю Ваши чувства» . Такое заявление служит больше для оправдания собственных (и безуспешных) попыток убедить собеседника в том, что Вы слушаете. В действительности узнать, что и как именно чувствует собеседник, очень трудно. К тому же такое сообщение поставит под сомнение доверие к Вам. и беседа скорее всего вообще прекратится. В таком случае следует дать собеседнику понять, что Вы его слушаете, задав, например, такой эмпатический вопрос «Вы чем-то разочарованы?» или «Я чувствую, что Вас кто-то обидел!», или любым другим замечанием, соответствующим обстановке;
• 8) не будьте излишне чувствительными к эмоциональным словам. Слушая сильно взволнованного собеседника, будьте осторожны и не поддавайтесь воздействию его чувств, иначе можно пропустить смысл сообщения. Будьте настороже к эмоционально заряженным словам и выражениям, слушайте только их смысл. Ваши собственные чувства могут блокировать понимание того, что Вам действительно необходимо узнать;
• 9) не давайте совета, пока не просят. Непрошеный совет дает, как правило, тот, кто никогда не поможет. Но в тех случаях, когда у Вас действительно просят совета, примените приемы рефлексивного слушания, чтобы установить, что собеседник хочет узнать на самом деле. Иначе можно допустить такучо же ошибку, какую сделала молодая мать в разговоре со своим маленьким сыном. В ответ на вопрос сына «Откуда я появился?» она разразилась лекцией о воспроизводстве человеческого рода, и все это только для того, чтобы в конце услышать: «А Билли сказал, что он из Чикаго. Я хотел узнать, откуда появились мы…» ;
• 10) не прикрывайтесь слушанием как убежищем. Пассивные, неуверенные в себе люди иногда используют слушание как возможность избежать общения и самовыражения. Они не только не говорят, но на самом деле и не слушают. Они воздерживаются от высказывания своих мнений и чувств из-за боязни неодобрения или критики. Как ни парадоксатьно, но молчание тем самым мешает эффективному общению.

Основой здоровых отношений в коллективе являются требовательность руководителя к подчиненным и уважение к ним, следование правилу, сформулированному еще А. С. Макаренко: как можно больше требовательности к человеку, но вместе с тем как можно больше уважения к нему. Исследования, проведенные в разные годы в нескольких регионах, показали, что форма распоряжения оказывает влияние на удовлетворенность людей своей работой. Выяснилось, что удовлетворенных работой больше там, где распоряжение отдавались в форме просьб и убеждений.

Педагогический аспект в деятельности руководителя связан с оптимальной расстановкой кадров, когда каждый работник находится на своем, а не на чужом месте. Как сказал когда-то Карел Чапек, «Есть несколько способов разбивать сады: лучший из них — поручить это дело садовнику». Аналогичная мысль выражена в венгерской пословице: «Каждого зверя можно научить ловить мышей, но лучше всех это сделает кошка» .

• [1] Автократия (от греч. autokrateia — самодержавие, самовластие) — неограниченная власть одного лица.
• [2] Подробнее см.: Авилов А. В. Рефлексивное управление: методологические основания. М., 2003.
• [3] Атватер И. Я вас слушаю. Советы руководителю, как правильно слушать собеседника: пер. с англ. М., 1988. С. 94−99.