Организационная структура управления

Построение организационной структуры связано с необходимостью в разделении труда. В организациях существуют две формы разделения труда: горизонтальное разделение труда (разделение труда на компоненты общей деятельности) и вертикальное (отделение работы по координированию действий от самих действий).

Функции оптового торгового предприятия.

• 1. Коммерческие:
  • — продажи (возможна специализация по группам товаров);
  • — закупки (поиск лучших цен, управление процессом поставок, логистика запасов);
  • — маркетинг:
  • — анализ рынка (цены, продажи, конкуренты),
  • — реклама (пресса, указатели).
• 2. Логистические:
  • — складская логистика (погрузочно-разгрузочные работы, обслуживание грузоподъемной техники);
  • — транспортная логистика (доставка товара на склад и клиентам, управление транспортом).
• 3. Финансовые:
  • — финансирование (платежи, привлечение и обслуживание кредитов).
• 4. Учет и контроль:
  • — бухгалтерский учет;
  • — управленческий учет (планирование, экономический анализ, контроль дебиторской задолженности).
• 5. Управление персоналом (подбор персонала, кадровый учет).
• 6. Прочие обеспечивающие (аренда, обслуживание офиса, получение лицензии и разрешений и др.).
• 3. Управленческая коммуникация

План совещания по разработке и утверждению новой системы оплаты труда персонала разрабатывается следующим образом.

1. Подготовительные мероприятия:

• 2. Необходимые технические средства: компьютер, проектор, экран.
• 3. Регламент: проведение совещания по разработке и утверждению новой системы оплаты труда.
• 4. Дата проведения совещания: 23.10.2013 г.
• 5. Начало совещания: 11:00 часов.
• 6. Конец совещания: 12:00 часов.
• 7. Участники совещания:

Попова В.М. — директор;

Сидорова Л.А. — зам. директора;

Иванюк Н.Е. — глав. бухгалтер;

Бельтяева С.Г. — зав. отделом.

• 8. Повестка совещания:
• 1) необходимость пересмотра текущей системы оплаты труда;
• 2) утверждение новой системы оплаты труда.
• 9. Порядок проведения:
• 1) вступительное слово, директор (11:00 — 11:05);
• 2) рассмотрение первого вопроса повестки совещания (11:05 — 11:30):
  • — текущая система премирования (преимущества и недостатки), зам. директора (11:05 — 11:15);
  • — изменения в трудовом законодательстве, глав. бухгалтер (11:15 — 11:20);
  • — вопросы к докладчикам (11:20 — 11:30);
• 3) рассмотрение второго вопроса повестки совещания (11:30 — 12:00):
  • — проект новой системы оплаты труда персонала: предлагаемые изменения, зам. директора (11:30 — 11:40);
  • — обсуждение изменений, предложения, внесение изменений в проект;
• 4) утверждение.
• 4. Документирование управленческой деятельности
• 1. МУП «Аптека № 3» г. Томска
• 634 063, г. Томск, ул. Яковлева д. ½; тел. (3822) 674−522, факс (3822) 337−750. от 05.09.2013 г. Исх. № 12.

На №… от…

О продаже аптечек.

МУП «Аптека № 3″ реализует автомобильные аптечки „ФЭСТ“ (пластик) нового состава (Производитель ООО» ФЭСТ", г. Кострома).

Аптечка автомобильная укомплектована согласно Приказа Минздпавмедпрома РФ от 20.08.1996 г. № 325 с внесенными изменениями 01.07.2010 г.

Заявки направлять по тел. (3822) 674−522, факс (3822) 337−750, эл. почте apteka№ Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script.

Приложение на двух листах:

• — прайс-лист;
• — комплектация автомобильной аптечки «ФЭСТ» .

С уважением заведующая аптекой МУП «Аптека № 3» Михайлова Е.М.

2. Иванов Игорь Игоревич Город: Томск.

Пол: мужской.

Возраст: 40 лет.

Требования к будущей работе:

• — должность — провизор;
• — з/п от 30 000 руб.;
• — график работы — полный рабочий день;
• — опыт работы более 5 лет.

ООО" Фармпрепарат" с апреля 2010 г. по июль 2013 г.

Должность: директор.

Принятие решений по управлению предприятием, ведение документации, продвижение продукции, заказ товаров у оптовых предприятий, управление персоналом, налаживание партнерских отношений с другими предприятиями.

ООО «Фармпреперат» с сентября 2002 г. по апрель 2012 г.

Должность: провизор аптеки.

Весь ассортимент обязанностей и функций, выполняемых провизором:

• — ведение поточной документации;
• — приём и отпуск медикаментов;
• — складской учет.

ОАО «Медтехника» с июня 1998 г. по сентябрь 2002 г.

Должность: заместитель заведующего магазином.

Прием и отпуск медоборудования и медицинской оптики, ведение документации, предоставление консультативных услуг, заключение договоров с поставщиками и потребителями.

МУП «Аптека № 1» с июля 1996 г. по июнь 1998 г.

Должность: провизор-технолог, провизор-аналитик, заместитель заведующего.

Прием-продажа медикаментов, предоставление консультативных услуг, ведение документации, контроль качества экстемпоральной рецептуры и ГЛФ, бригадир бригады материально ответственных лиц.

Профессиональные навыки:

• — управление и организация фармацией;
• — контроль качества экстемпоральных и готовых лекарственных форм;
• — изготовление лекарственных форм;
• — ведение количественного учета и отпуск ядовитых и наркотических средств, этанола;
• — ведение отчетности в аптеке, магазине медицинской техники, аптечном складе.

Образование: высшее, Сибирский государственный медицинский университет, фармацевтический факультет (высшее, специалист).

Дополнительная информация:

• — семейное положение: женат;
• — дети: есть;
• — возможность командировок: есть.

О себе: коммуникабелен, легко адаптируюсь к новым условиям работы, порядочен, владею ПК на уровне пользователя, водитель категории В, гражданин РФ, женат, имею двоих детей.

3. Директору МУП «Аптека № 3» .

Поповой В.М. от Иванова И.И.

Заявление.

Прошу принять меня на должность провизора в МУП «Аптека № 3» с 05.09.2013 г.

04.09.2013 г. /Иванов И.И./.

Запись в трудовой книжке при приеме на работу.

• 5. Управленческое решение
• 1. Цель: возврат прибыли на прежний высокий уровень.
• 2. Для решения проблемы:
  • — необходимо снизить издержки и увеличить объем продаж;
  • — необходимо проанализировать все издержки, определить как они влияют на продажи и составить перечень статей, по которым возможно сокращение затрат.
• 3. Способы решения проблемы:
  • — найденные варианты необходимо систематизировать, определить варианты совместного применения, оценить сроки, затраты и ожидаемые результаты;
  • — определив точность и достоверность данных, оценить вероятность их успешной реализации;
  • — итоговое оптимальное решение должно указывать на реалистичный путь достижения поставленной цели с минимальным риском для организации.
• 4. Реализация решения:
  • — планирование решения — реализация — контроль исполнения — анализ результатов.
• 6. Теория лидерства. Стили управления
• 1. Факторы, которые должен учитывать руководитель при выборе наиболее эффективного стиля руководства:
  • — отношение между руководителем и членами коллектива;
  • — структура задачи;
  • — должностные полномочия.
• 2. Применение авторитарного стиля управления коллективом организации эффективнее демократичного (коллегиального) тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, бесконечно ему доверяют, цели четко сформулированы, задачи структурированы, должностные обязанности и полномочия четко определены.
• 3. Для эффективной организации работы зрелых и профессиональных работников руководитель может выбрать стиль делегирования (поручает принятие решений команде, команда сама определяет кандидатур для доведения решений до подчиненных, руководитель передает команде выбор форм поощрения, между руководителем и подчиненными отношение полного доверия).
• 7. Управление персоналом организации
• 1. При формировании стабильного коллектива важно грамотно подойти к подбору персонала и прежде всего организовать конкурсный отбор на открытые вакансии в соответствии с четкими критериями. Если критерии отсутствуют, никакая адаптационная работа с новыми сотрудниками не поможет — высокая текучесть кадров будет обеспечена.
• 1.1 Особое внимание на этапе отбора полезно уделить личностным качествам кандидатов. Ведь можно заранее предусмотреть факторы, которые в дальнейшем могут спровоцировать уход сотрудника. Например, обратить внимание на наличие мотивации у кандидата. Отсутствие мотивации — одна из основных причин, которая впоследствии может повлиять на решение об увольнении. Нелишне выявить и некоторые личностные особенности, мешающие эффективной работе в аптечном учреждении, — конфликтность, медлительность, неумение работать в команде. Также негативно сказываются на работе в аптеке невысокий уровень общей культуры, небрежность, равнодушие к людям. Акцент на личностных особенностях очень важен, потому что обучить сотрудника, мотивировать его можно, а изменить личностные качества вряд ли удастся.
• 1.2 Здоровье — к работе в аптеке не допускаются лица, болеющие туберкулезом, различными венерическими заболеваниями, инфекционными болезнями (туберкулез, и др.), не могут работать дальтоники, аллергики и больные астмой.
• 1.3 Образование — в зависимости от занимаемой должности, работник должен иметь исходные навыки и достаточные знания для выполнения данной работы. И, безусловно, иметь соответствующее образование (высшее, среднее специальное).
• 2. Методы профессионального обучения.
• 2.1 На рабочем месте (осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте):

2.2 Вне рабочего места (направлены на получение теоретических знаний и на обучение умению вести себя в соответствии с требованием производственной обстановки):

3. Первый элемент мотивации — возможность применять разнообразные навыки, умения и знания, которые человек сам в себе ценит. И дело здесь не в том, насколько реально разнообразна работа «первостольника», а в том, насколько он сам считает ее разнообразной. Руководитель, который говорит «первостольнику»: «Ну что же ты не справляешься? Ведь тебе нужно всего лишь отвечать на вопросы и отпускать препараты!», сводит его работу к двум достаточно простым и, возможно, совсем не ценным для него функциям. А вот подчеркивание важности таких факторов, как налаживание контакта, разрешение сложных и конфликтных ситуаций, знание новых препаратов, синонимов и аналогов, соблюдение фармпорядка и стандартов обслуживания, умение консультировать клиента, работа с выкладкой и многих других, безусловно, мотивирует сотрудника, и желание работать эффективно будет расти постоянно.

Руководителю необходимо составить обширный список знаний, умений и навыков, которые необходимы в работе каждому «первостольнику», и постоянно подчеркивать высокие требования, которые предъявляются к его знаниям, умениям и навыкам. Каждый из нас хочет проживать свою жизнь осмысленно и максимально вкладывать в свою работу те знания, умения и навыки, которые у него присутствуют.

Вторая группа мотивов, рождающихся в результате управленческого взаимодействия, это то, насколько сотрудник считает свою работу определенной. В понятие определенности входят зоны ответственности, понимание стоящих задач, наличие стандартов работы, правил или регламентов. Определенность создается и взаимодействием руководителя с подчиненным. Если одно и то же действие «первостольника» то заслуживает одобрения, то осуждается, то просто остается незамеченным, создается внутреннее ощущение наличия большого количества непредсказуемых и непонятных аспектов, связанных с работой, «размытых» требований. Это будет для сотрудника серьезным демотивирующим фактором, и поэтому так важно умение руководителя четко ставить задачи. Например, не просто хорошо продавать, а составить список синонимов и аналогов, обратить внимание на наиболее востребованные препараты, подготовить рассказ для клиента о том или ином препарате.

Следующим важным моментом является значимость работы. Часть провизоров воспринимает себя как представителя обыкновенного торгового персонала, другие — считают себя сотрудником, выполняющим важную социальную миссию, без работы которого невозможно дальнейшее развитие человечества и улучшение его жизни. К сожалению, очень часто ежедневная рутинность в нашей работе просто скрывает от нас те цели, которым она реально посвящена. И задача руководителя заключается именно в проведении работы, направленной на повышение значимости работы «первостольника». Распространенной ошибкой руководителя является то, что зачастую он сам не верит в значимость этой работы и является в этом отношении демотивированным, что мешает ему эффективно показывать эту значимость и доносить ее до «первостольников».

Следующим важным мотивирующим фактором является автономность. С одной стороны, каждый сотрудник хочет работать по правилам, которые ему ясны. Однако это не исключает важности других аспектов: способность самому хотя бы отчасти влиять на работу, претворять в жизнь те или иные идеи, принимать решения, иметь собственную зону ответственности, где сотрудник чувствует себя хозяином положения и может проявлять инициативу. Существует прямая зависимость между автономностью и ответственностью: чем больше у человека автономности, тем больше он способен брать на себя ответственности, и тем больше у него появляется автономности, что вновь влечет за собой расширение зоны ответственности.

Автономность для «первостольника» заключается не только в том, что перед ним ставятся совершенно конкретные задачи, но и в том, что он может принимать определенные решения. Например, как сделать так, чтобы выкладка не только соответствовала правилам и стандартам, но и была бы привлекательна для клиента и отражала текущий спрос; как и по каким препаратам необходимо, в первую очередь, консультировать клиентов. Любые предложения, связанные с оптимизацией работы, с ее улучшением, всегда позитивно влияют на желание человека выполнять работу.

Пятым важнейшим элементом мотивирующего управления является предоставление обратной связи. К сожалению, очень часто руководители забывают о том, что позитивная обратная связь жизненно необходима сотрудникам, и, если этого не происходит, они часто расстаются с местом работы.

• а) Обратная связь должна быть систематической. Фактор «насыщаемости» здесь не работает, т. е., если похвалили сотрудника сегодня, завтра он не будет испытывать меньшую потребность в этом.
• б) Обратная связь должна касаться событий, как можно менее удаленных по времени. Если обратная связь возникла по работе, которую человек выполнял полгода назад, ее значимость будет гораздо меньше, чем такие же действия по отношению к работе, которую человек выполнял в течение последнего часа. Внимание руководителя аптеки к работе «первостольника» и оперативное предоставление обратной связи по позитивным моментам является мощнейшим инструментом по повышению его мотивации приходить на работу именно в данную аптеку и выполнять свою работу как можно лучше.
• в) Необходима и корректирующая обратная связь. Но она должна даваться так, чтобы желание человека выполнять работу увеличивалось.

Во-первых, корректирующая обратная связь не должна содержать оценки, т. е. указание на то, что сотрудник «плохо рассказал о данном препарате», собственно обратной связью не является. В данном случае более удачными будут, например, такие фразы: «Когда ты продавал этот препарат, я не услышала подробного рассказа о том, как его применять», «Когда ты общался с этим клиентом, я не услышала, что были заданы те или иные вопросы», «В настоящий момент в нашей выкладке есть определенные пробелы» и т. д. Такая обратная связь вместо оценки содержит констатацию факта. В принципе, корректирующая обратная связь должна быть построена не на оценке «ты плохой», а на факте: «это случилось, но этого больше быть не должно».

Во-вторых, обратная связь не должна содержать рекомендаций и указаний: «и поэтому ты должен делать так-то». Она, скорее, должна вовлекать сотрудника в самостоятельный поиск способов исправления ситуации. Например, «Если мы не будем знать, какие препараты сейчас востребованы, как это отразится на твоей работе и на результатах работы аптеки в целом?» или «Если ты будешь заниматься только отпуском товаров, не задавая вопросов клиенту, как ты думаешь, как это отразится на сумме среднего чека?». Такие вопросы направлены не на обвинение или оценку, а на понимание. Человек, который сам предлагает решение, считает это решение своим, берет на себя ответственность за его реализацию и, безусловно, реализует его намного лучше, чем тот, кому то или иное это решение навязали сверху.

4. Качество проведения аттестации персонала определяется достижением поставленных целей и затраченными ресурсами:

Ресурсы, затраченные на проведение аттестации:

• — прямые финансовые затраты (оплата привлеченных специалистов);
• — затраты времени сотрудников, участвующих в аттестации.
• 8. Управление конфликтами
• 1. Тип конфликтной ситуации — открытый конфликт между личностью и группой.
• 2. Причины развития конфликта — различия в представлениях и ценностях, манере поведения, в жизненном опыте, новый член группы не в полной мере владеет всеми тонкостями внутригруппового взаимодействия.
• 3. Стратегия и тактика, которую может использовать директор аптеки для разрешения конфликта:
  • — уход от конфликта (пострадает моральная обстановка в коллективе, снизиться эффективность работы, конфликты с покупателями приведут к снижению продаж, пострадает авторитет директора, возможен уход опытных и уважающих себя сотрудников);
  • — подавление конфликта (конфликт останется и будет давать знать о себе, возникнет постоянная напряженность);
  • — управление конфликтом.

Изучение причин возникновения конфликта:

• — ограничение числа участников конфликта;
• — анализ конфликта;
• — разрешение конфликта.

Педагогические: беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и другие меры воспитательного аспекта.

Административные: силовое разрешение конфликта — подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих.

• 4. Положительные (функциональные) последствия конфликта:
  • — неудовлетворенность. Приводит к текучести кадров и снижению производительности труда;
  • — формирование образа врага. Сворачивание отношений между сторонами конфликта, нарастание враждебности в отношениях между сторонами;
  • — увеличение непродуктивной конкуренции с противоположной стороной конфликта;
  • — придание большего значения победе, чем решению реальной проблемы. От этого страдает процесс достижения единой цели организации.

Негативные (дисфункциональные) последствия конфликта:

• — повышение причастности. Поскольку проблема касается обеих сторон, то ее решение будет способствовать повышению эффективности организации в целом. Таким образом, все стороны конфликта ощущают свою причастность к целям организации в целом;
• — повышение предрасположенности к сотрудничеству. Изучение друг друга в процессе конфликта облегчает сотрудничество в будущем;
• — повышение качества процесса принятия решений. В процессе конфликта повышается активность в высказывании идей;
• — повышение альтернативности. Приобретение в процессе разрешения конфликта навыков формирования альтернатив.
• 5. Действия директора аптеки для исключения в дальнейшем возможности возникновения аналогичной конфликтной ситуации:
  • — создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации;
  • — справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации;
  • — наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;
  • — успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и пр.);
  • — оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования организации.
• 9. Социальные основы маркетинга. Эволюция и этапы развития

Маркетинг (от англ. marketing — продажа, торговля на рынке) — это организационная функция и совокупность процессов создания, продвижения и предоставления ценностей покупателям и управления взаимоотношениями с ними с выгодой для организации. В широком смысле задачи маркетинга состоят в определении и удовлетворении человеческих и общественных потребностей.

Концепция маркетинга, утверждает, что залогом достижения целей организации являются определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами. В настоящее время в большей степени развиваются такие концепции маркетинга, как социально-этичный маркетинг, стратегический маркетинг и маркетинг взаимоотношений.

Концепция социально-этичного маркетинга требует от организации в процессе их деятельности соблюдать паритет между собственными выгодами, интересами потребителей и общества.

Признаки социально-этичного маркетинга:

• — установление нужд и потребностей покупателя;
• — удовлетворение этих потребностей более эффективным способом;
• — повышение благосостояния отдельных потребителей и общества в целом.

Повышение благосостояния отдельных потребителей может выражаться не только в улучшении материального благосостояния, но и положительном изменении качества жизни. Это особенно актуально, когда речь идет о сохранении здоровья человека.

Концепцию стратегического маркетинга определяют как процесс принятия маркетинговых решений на насыщенном конкурентно рынке. Она предполагает целенаправленные действия организации по поиску устойчивого преимущества перед конкурентами путем удовлетворения нужд потребителей. Чем жестче конкуренция между продавцами, тем больше внимания уделяется потребителю, тем лучше он будет обслужен. Наличие конкуренции и опасность конкуренции имеют следствием появление новых видов товаров и услуг, снижение цен, а следовательно, более эффективное использование ресурсов покупателя и продавца. В отличие от социально-этичного маркетинга теория конкурентной рациональности лишена системы моральных и этических ценностей. В то же время она заставляет организацию постоянно находиться в процессе творческого поиска уникальных положительных отличий.

Концепция маркетинга взаимоотношений с покупателями заключается в общем стремлении всех сотрудников организации к установлению долгосрочного взаимовыгодного партнерства со своими клиентами.

Фармацевтическим организациям целесообразно применять концепцию стратегического маркетинга.

• 10. Маркетинговый комплекс (market-mix)
• 1. Трехуровневая аттестация фармацевтического товара.

Товар в маркетинге может рассматриваться, как конкретный, обобщенный, расширенный продукт.

Конкретный продукт — это базовая физическая сущность, которая имеет точные характеристики и предлагается под заданным описанием или кодом модели.

Расширенный продукт включает в себя не только его образ, но и обслуживание.

Обобщенный продукт — это такой продукт, в котором потребительские свойства выражаются в полученном социально-экономическом эффекте.

Товары делятся на потребительские (товары длительного использования, товары кратковременного использования, услуги) и производственного назначения (основное оборудование, вспомогательное оборудование, основные материалы, вспомогательные материалы и сырье).

2. Жизненный цикл товара — определенный период времени, отражающий основные этапы развития товара с момента его разработки до вывода с рынка; от него непосредственно зависит уровень прибыли продавца (продуцента) на каждом из этапов (стадий) цикла. В процессе развития продаж товара и получения прибыли обычно выделяют пять этапов: разработки товара (дорыночный); выведения (внедрения) товара на рынок; роста объема продаж товара; зрелости (насыщения); упадка продаж или элиминации товара с рынка.

Полный ассортиментный ряд представлен на стадии жизненного цикла товара «зрелость» .

• 3. Сильные стороны:
  • — выгодное местоположение;
  • — широкий ассортимент;
  • — использование современного кассового оборудования;
  • — высокий уровень компетентности руководителя;
  • — высокая квалификация персонала;
  • — налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях;
  • — низкая стоимость в сравнении с ключевыми конкурентами.

Слабые стороны:

• — слабая политика продвижения товара;
• — демотивирующая система оплаты труда.

Угрозы:

• — усиление конкуренции;
• — изменение покупательских предпочтений;
• — ужесточение законодательства.

Благоприятные возможности:

• — появление новых поставщиков;
• — расширение диапазона возможных товаров.
• 4. Приемы ценообразования в аптеке.

Подход к ценообразованию централизованный (правила ценообразования определяются руководством аптечной сети для всего ассортимента). Устанавливаются цены аналогичные, или ниже, чем у ближайших конкурентов — это позволяет управлять объемом продаж, контролируя при этом наценку и рентабельность.

5. Элементы продвижения товаров в аптеке.

Реклама (обеспечивается производителями ЛС — реклама товаров в СМИ, оформление витрин, рекламные материалы — листовки, буклеты, промо-акции).

Стимулирование сбыта (дисконтная система, акции и розыгрыши для покупателей). Одна акция даст небольшой короткий разовый эффект. Две-четыре акции в течение месяца способны вывести товарооборот аптеки на новый качественный уровень, так, что с прекращением акций товарооборот не падает. После перерыва в 1−2 месяца запускается следующий цикл маркетинговых мероприятий. Личные продажи (подбор конкретного товара, согласно запросу покупателя).

• 11. Маркетинговые исследования, анализ и план
• 1. Группы источников, используемые в фармацевтической практике:

информация, полученная на основе первичных и вторичных данных.

Первичные данные получают непосредственно в результате изучения объекта и предмета исследования, вторичные — опосредованно, с использованием внешних по отношению к проводимому исследованию источников информации.

Исследования, базирующиеся на первичной информации, — это эмпирические методы исследований (опросы, наблюдения, эксперименты, аудит розничной торговли, мониторинг рекламы и СМИ и пр.), на вторичной — аналитические, т. е. разнообразные методы анализа документов, в том числе баз данных. Вторичные не являются результатом проведения специальных маркетинговых исследований.

• 2. Факторы, которые необходимо учитывать при проведении социологического опроса потребителей фармацевтических товаров и услуг:
  • — профиль/портрет потребителя;
  • — мотивация покупок, система ценностей, намерения потребителей;
  • — уровень удовлетворения запросов, информированность о фармацевтических товарах, услугах;
  • — принятие решений о покупке, поведении до и после покупки;
  • — отношение к определенным аптечным товарам, оценка качества услуг;
  • — отношение к организации обслуживания и другие.