Пути совершенствования методов управленческих решений на примере магазина «ИРИНА»

Применение научных методов в современных условиях

Для менеджера принятие решений — это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает всё, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха области управления.

Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определённости, риска (неопределённости). На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Перед директором магазина «ИРИНА» стояла задача об открытие магазина, большого или маленького, но путем метода дерева решений мы показали, что целесообразней открыть маленький магазин.

Директор при рассмотрении инвестиционных проектов, должен решить:

будет ли инвестирование капитала более прибыльным, чем простое помещение средств в без рисковые ценные бумаги.

Нужно проанализировать два инвестиционных проекта в 2 млн. сом. Оценка чистых денежных поступлений приведена в таблице.

Где проект (А.) — это строительство магазина. Проект (В.) — это помещение денежных средств в без рисковые ценные бумаги.

Определим чистую приведенную стоимость каждого проекта, зная, что альтернативные издержки по инвестициям равны 12%.

Чистая приведенная стоимость проекта А. равна:

0,9/ (1+0,12) + 1,6/ (1+0,12) І-2?0,08млн. сом Чистая приведенная стоимость проекта В равна:

0,8/1+0,12+1,1/ (1+0,12) І+0,6 (1+0,12) і-2?0,02 млн. сом.

так как 0,08›0,02 то проект, А предпочтительней.

Так как мы рассчитали и выбрали строительство магазина, то руководителю нужно будет нанять квалифицированного помощника для грамотного руководства второго магазина.

Для решения поставленной задачи воспользуемся методом расстановки приоритетов, которая поможет выбрать более подходящего кандидата.

Выбора претендента на вакантную должность руководителя торгового магазина, на конкурс было подано четыре заявления. После предварительного просмотра документов директор пришел к выводу, что по формальным признакам все четыре претендента могут быть допущены к участию в конкурсе.

На практике подобного рода задачи решаются на основе логического и умозрительного сопоставления достоинств и недостатков каждого претендента и дают возможность получить лишь оценки самого общего характера, что не позволяет рассчитывать на более объективное и достоверное решение (см. Табл.3.1).

Таблица 3.1.

Таблицы сравнения достоинств и недостатков.

Где «+ + +» отлично.

" + +" хорошо;

" +" удовлетворительно;

" -" неудовлетворительно.

Рассмотрев таблицу, мы можем сделать вывод, что кандидат под номером три, лучше подойдет на данную вакансию.

При рассмотрении преимуществ и недостатков кандидатов, им предлагается пройти интервью с руководителем и выполнить ряд заданий, по принятию управленческих решений, которое в следствии помогло составить таблицу сравнений (см. Приложение 3).

Рассмотрим реализацию управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности магазина Исходные данные для моделирования.

• · объем реализации РПт — 3500 т;
• · затраты постоянные Зпост — 60 тыс. сом.;
• · затраты переменные Зпер — 192 тыссом.;
• · прибыль П — 28 тыс. сом.;
• · объем реализации РП (без НДС) — 280 тыс. сом.

Учитывая факт того, что магазин вышел на новые рынки сбыта, цель моделирования, расчет ключевых показателей деятельности магазина для принятия наиболее целесообразных управленческих решений по формированию направлений достижения поставленных целей, как для магазина в целом, так и для отдельных структурных подразделений в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов.

Ключевые проблемы, требующие экономического расчета для принятия управленческих решений (т.е. прибыль предприятия от вхождения на новый ранок напрямую зависит от реализации той или иной меры):

как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10%?

как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10%?

как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10%?

какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 33 тыс сом.

как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 100. сом за 1единицу товара?

Для обоснованного принятия управленческого решения выполним практические расчеты, которые позволяли бы руководству магазина принимать необходимые и, главное, обоснованные решения.

Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10%?

1. Рассчитывается маржинальная прибыль, или сумма покрытия, МП:

МП = Зпост + П = 60 + 28 = 88 тыс. сом 2.

Определяется сумма покрытия на единицу объема реализации МПед:

МПед = МП / РПт = 88 000/3500 = 25 сом. /т.

3. Рассчитывается маржинальная прибыль при увеличении объема продаж на 10% МП1:

МП1 = РПт * (1 + 0,1)) * МПед = 3500 * (1 + 0,1) * 25 = 92 500 сом.

4. Определяется величина прибыли при увеличении объема продаж на 10% П1:

П1 = МП1 — Зпост = 92 500 — 60 000 = 32 500 сом.

5. Рассчитывается процент изменения прибыли при увеличении объема продаж на 10% П%:

П% = ((П1 — П) / П) * 100% = ((32 500 — 28 000) / 28 000) * 100% = 16%.

При увеличении объема продаж на 10% прибыль увеличивается на 16%.

Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10%?

1. Определяем величину прибыли П2:

П2 = РПт * МПед — Зпост (1 + 0,1) = 3500 * 25/1000 — 60 (1 + 0,1) = 21,5 тыс. сом.

2. Рассчитываем процент изменения прибыли П%:

П% = ((П2 — П) / П) * 100% = ((21,5 — 28) / 28) * 100% = 23,2%.

При увеличении постоянных затрат на 10% прибыль уменьшается на 23,2%.

Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10%?

1. Определяем маржинальную прибыль, если сократить переменные затраты на 10% МП:

МП = РП — Зпер (1 — 0,1) = 280 — 192 (1 — 0,1) = 68,8 тыс. сом.

2. Рассчитываем величину прибыли П3:

П3 = МП — Зпост = 68,8 — 60 = 8,8 тыс. сом.

3. Определяем процент изменения прибыли П%:

П% = ((П3 — П) / П) * 100% = ((8,8 — 28) / 28) * 100% = 68,5%.

Следовательно, прибыль увеличится на 68,5%.

Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

1. Определяем цену единицы продукции Цед:

Цед = РП / РПт = 280/3500 = 80 сом. /т.

2. Рассчитываем переменные затраты на единицу продукции Зпер. ед:

Зпер. ед. = Зпер / РПт = 192/3500 = 54,8 сом. /т.

3. Определяем маржинальную прибыль на единицу МПед:

МПед = Цед — Зпер. ед = 80 — 54,8 = 25,2 сом /т.

4. Рассчитываем пороговую выручку ТБУ:

ТБУ = Зпост / МПед = 60/25,2 = 2380 т.

Объем производства (продаж) в точке безубыточности, или пороговый объем производства (продаж), составляет 2380 т.

Используя те же данные, пороговый объем производства (продаж) в стоимостном выражении можно определить при помощи следующих расчетов.

1. Определяем маржинальную прибыль, или сумму покрытия, МП:

МП = РП — Зпер = 280 — 192 = 88 тыс. сом.

2. Рассчитываем коэффициент покрытия Кп, то есть долю суммы покрытия в объеме реализации продукции:

Кп = МП / РП = 88/192 = 0,4583.

В каждой 1 гривне реализованной продукции маржинальная прибыль (постоянные затраты и прибыль) составляет 45,83 коп.

3. Определяем пороговую выручку ТБУ:

ТБУ = Зпост / Кп = 60/45,83 = 130 тыс. сом.

4. Следует иметь в виду, что пороговый объем производства (продаж) в значительной степени зависит от цены реализуемой продукции: чем ниже цена, тем пороговый объем продаж больше, и наоборот.

При этом цена безубыточности Цб при рассчитанном объеме продаж определяется по формуле:

Цб = ТБУ / РПт = 130/3500 = 54,52 сом. /т.

Располагая ценой безубыточности, предприятие может закладывать различную рентабельность (прибыльность) своего производства в зависимости от объема продаж, потребителей продукции, условий расчета, региона реализации и ряда других факторов.

Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 33 тыс. сом.

1. Определяем средние переменные затраты Зпер. ед на единицу продукции, то есть на 1 т:

Зпер. ед = Зпер / РПт = 192/3500 = 54,9 сом /т.

2. Рассчитываем ожидаемую маржинальную прибыль МПож, исходя из прибыли Пож, равной 33 тыс. сом.:

МПож = Зпост + Пож = 60 + 33 = 93 тыс. сом.

3. Находим среднюю величину маржинальной прибыли на единицу продукции МПед:

МПед = МПож / РПт = 93/3500 = 26,6 сом. /т.

4. Определяем цену реализации:

Цр = Зпер. ед + МПед = 54,9 + 26,6 = 81,5 сом.

Для уточнения рекомендуется определить средние постоянные затраты на единицу продукции (на 1 т) Зпост. ед:

Зпост. ед = Зпост / РПт = 60/3500 = 17,14 сом /т.

Определяется прибыль на 1 т Пед:

Пед = МПед — Зпост. ед = 26,6 — 17,14 = 9,46 сом. /т.

Цена реализации составляет:

Цр = Зпер. ед. + Зпост. ед + Пед = 54,9 + 17,14 + 9,46 = 81,5 сом Для того чтобы получить прибыль в размере 33 тыс. сом, предприятию следует реализовывать продукцию по цене 81,5 сом. за 1 т.

Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 84 сом. за 1 т?

1. Точка безубыточности, или пороговая выручка производства (продаж), при цене 80 сом. за 1 т составляет:

ТБУ = Зпост / (Цр — Зпер. ед) = 60/ (80 — 54,9) = 2390 т.

2. При цене реализации 84 сом. за 1 т ТБУ составляет:

ТБУ = 60/ (84 — 54,9) = 2061 т.

Следовательно, если цену реализации повысить всего лишь на 5%, то ТБУ уменьшится на 13,8%, или на 329 т (2390 — 2061). Как видим, ТБУ в значительной мере зависит от цены реализуемой продукции.

Таким образом, используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимосвязанных показателей, используя научные методы разработки управленчексих решений.