Управление сотрудниками как элемент hr-менеджмента

компьютерный учебный вовлеченность мнемоника Структура HR-менеджмента достаточно проста, она состоит из четырех модулей. Первый модуль это — «Управление людьми», второй — «СУЭД» или Система управления эффективностью деятельности", третий — «Развитие и продвижение сотрудников» или мобилизация их компетенций, четвертый — «Оценка деятельности, обратная связь».

Переходя к первому модулю, в котором рассматриваются базовые элементы управления людьми, нужно отметить некоторые современные тенденции в менеджменте. Первая тенденция связана с анализом такой категории как «Вовлеченность».

Вовлеченность — это готовность сотрудников выходить за рамки своих обязанностей, тратить дополнительную энергию для достижения целей организации, а также их желание достигать наилучших результатов в своей работе. Таким образом, вовлеченность возникает тогда, когда сотрудник делает эмоциональный выбор в пользу своей организации и использует слова «остаюсь» и «делаю».

Вовлеченность возникает не сама по себе, а путем функционирования двух видов стимула — назовем их драйверами удержания и драйверами вовлеченности. К первым относится: компенсация, бонусы, условия труда; ко вторым: полномочия сотрудников, отношения в коллективе, отношения с руководителем.

Таким образом, в управлении людьми задействованы два фактораматериальный стимул и духовные ценности. Но если материальный фактор очевиден и его роль зависит от объективных условий, то ценностный фактор, во многом формируется руководителем.

Управление по ценностям — это разработка и внедрение в практику организационной жизни корпоративного мировоззрения, способствующего процветанию организации и сотрудников в долгосрочной перспективе. Подобные ценности базируются на ряде утверждений: «Мы принимаем на себя ответственность за то, что происходит вокруг нас», «Мы делаем лучшее, на что способны», «Мы с готовностью помогаем друг другу, работая на общий результат».

Для того чтобы сотрудник разделял подобные ценности, необходимо определить, что важно для человека, сотрудника?

Изучение потребностей сотрудника приводит нас в сферу стимулирования и мотивации. Стимулирование — это воздействие извне с целью вызвать желаемое поведение, а мотивация — это внутреннее побуждение человека к определенным действиям. Есть различные теории мотивации. С середины ХХ в. действует в рамках гуманистической психологии теория мотивации А. Маслоу. В ней потребности разделяются на физиологические и социальные. Внизу пирамиды А. Маслоу лежат физиологические потребности, затем идет потребность в безопасности, далее в принадлежности, уважении и, наконец, в самореализации.

Теория факторов Ф. Герцберга вводит следующие типы мотивации: Достижения, Признание, Род деятельности, Ответственность, Продвижение, Политика компании, Условия работы, Отношение с коллегами, Статус, Безопасность (стабильность).

В. Врум в своей теории рабочей мотивации отмечает, что усилия равны результату, если есть достойное вознаграждение (как в эмоциональном, так и материальном плане).

Что же есть общего во всех этих теориях мотивации. На наш взгляд, это две вещи. Во-первых, мотивация требует индивидуального подхода. Во-вторых, осуществляется силами руководителя.

Поэтому главной задачей руководителя является наблюдение за человеком, анализ эффективности решения им служебных задач и развитие вовлеченности сотрудника в процесс выполнения служебных задач.

Патрик Ленсиони описал «Три барьера» мешающих формированию вовлеченности.

Факторами снижающими вовлеченность сотрудника в трудовой процесс по его мнению являются: 1) Анонимность; 2) Бессмысленность; 3) Неизмеримость.

Анонимность — это фактор проявляется, когда люди чувствуют себя неизвестными и невидимыми на своей работе. Люди не могут быть довольны работой, если о них никто не знает там, где они работают. Каждый человек нуждается в том, чтобы его поняли, оценили, отметили его уникальные качества (1).

Бессмысленность (или бесполезность) — этот фактор проявляется, когда люди не видят и не понимают, какое реальное влияние выполняемая ими работа оказывает на жизнь и работу других людей. Речь идет о важности и социальной значимости выполняемой работы (2).

Неизмеримость — неспособность сотрудника оценить свой личный вклад в общий результат и свою успешность. По сути, это ощущение неопределенности в оценке своей собственной деятельности, ее результативности. Любой сотрудник должен иметь возможность измерить свой собственный прогресс и уровень своего вклада в общее дело. В отсутствии объективных и практичных способов оценки своих успехов или неудач, мотивация сотрудников снижается.

Развитие сотрудников проходит в двух формах: инструктаж и наставничество.

Алгоритм инструктажа прост: во-первых, нужно рассказать сотруднику что нужно сделать; во-вторых, показать, как это сделать; в-третьих, посмотреть, как сотрудник сделает это при руководителе.

Наставничество также состоит из трех этапов: 1) Постановка цели — что хотим получить? 2) Определение барьеров — что мешает? 3. Создание плана — что нужно делать, чтобы достичь результата?

Инструктаж и Наставничество должны выполняться по технологии SMART. Specific — «Конкретный и ясный», говорит о том, что задания для сотрудника должны быть сформулированы конкретно и ясно. Measurable- «Измеримый». Результаты должны быть измеримы, чтобы можно было однозначно определить акт достижения или не достижения цели. Achievable — «Достижимый». Результаты должны быть достижимы и одновременно амбициозны с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. Relevant — «Согласованный». Результаты должны быть согласованы с содержанием задач и целей более высокого уровня. Timebound — «Определенный во времени». Должен быть определен конкретный срок и понятны промежуточные сроки.

В основе взаимодействия сотрудника и руководителя лежат контроль и обратная связь.

Контроль делится на предварительный, текущий и заключительный. Критерии эффективного контроля: соответствие цели, своевременность и экономичность. О последнем важно помнить, так как чрезмерный контроль убивает инициативу и самостоятельность работника.

Обратная связь — это информация о выполнении сотрудником работы в недавнем прошлом, сообщаемая человеку, чтобы обеспечить желательное выполнение работы в будущем.

Правила обратной связи просты: можно обсуждать — конкретные действия — «Вы сдали этот отчет на два дня позднее срока»; реальные наблюдения — «Я слышал, как Вы нагрубили курсанту»; недавние события — «Вчера Вы пришли позже на 15 минут»; свое отношение к происходящему: «Я был очень расстроен, когда узнал…»; последствия негативных действий — «Это может привести к срыву сроков всего проекта».

Нельзя обсуждать: личность сотрудника — «Вы очень неорганизованный человек»; свои гипотезы и интерпретации — «Тебя вообще не волнует», «Вы избегаете ответственности»; события случившиеся давно — «А вот еще в прошлом году…»; декларировать общие фразы — «Происходит ухудшение морального климата», а также нельзя проявлять повышенную эмоциональность при общении.

Алгоритм обратной связи следующий: 1. Изложение фактов; 2. Обсуждение последствий. 3) Обсуждение желаемого поведения.

Итак, деятельность руководителя оказывает значительное влияние на мотивацию сотрудника и способствует его вовлеченности в дела организации. Именно вовлеченность сотрудников позволяет организации пережить трудные времена.