Риск-менеджмент как комплексная система управления для повышения эффективности организации

В условиях неопределенности неблагоприятные события и конфликты могут возникать при решении финансовых, производственных, кадровых проблем. Увеличение числа рисковых ситуаций при достижении целей организации связано с неопределенностью ситуации в мире, вызванной техническим прогрессом, информационной революцией, глобализацией, усложнением финансовых инструментов, повышением уровня конкуренции во всех сферах жизненных интересов наций. Риск-менеджмент рассматривают как комплексную систему, включающую финансы и экономику, логистику и правовые отношения, экологические проблемы, практически все сферы финансово-хозяйственной деятельности, подверженные рискам.

В современном понимании риск-менеджмент не является функцией какого-либо структурного подразделения предприятия. Это культура, компетенции и практики, которые организации интегрируют с процессом разработки стратегии и ее реализации, с целью управления рисками при создании, сохранении и реализации стоимости.

Система управления рисками основана на определенных принципах, знаниях и опыте ведения бизнеса, предназначена для реализации стратегии, обеспечивающей снижение рисков, повышение эффективности, сохранения стоимости в процессе ее создания. Интеграция со стратегией управления деятельностью COSO ERM включает опыт и мировую практику управления рисками. Его разработка осуществлялась под руководством Комитета организаций спонсоров Комиссии Тредвей. Структура COSO ERM — 2017 включает пять компонентов (рис. 4.2).

Практика управления рисками иногда сводится к составлению реестра рисков и осуществлению контроля за их сдерживанием. Современный риск-менеджмент увязывает функции с управлением эффективностью, обучением и улучшением бизнес-процессов. Менеджмент организации может подходить к управлению рисками с различной интеграцией рискменеджмента и стратегического управления.

Первый подход формирует перечень существенных рисков и концентрируется на управлении ими. Второй подход представляет собой формирование перечня рисков, сгруппированных по категориям, и формирование портфеля для управления рисками. Такое взаимодействие между риск-менеджментом и управлением предприятием рассматривается как весьма ограниченное. Во многих компаниях надзорные функции за риск-менеджментом берет на себя совет директоров, но исполняет их формально. В некоторых случаях управление рисками поручают риск-офицеру, в надежде получить больший эффект. Однако функции риск-офицера сводятся лишь к координации деятельности по риск-менеджменту и методологической разработке документов. Третий подход заключается в том, что организация концентрируется на выполнении бизнес-целей и наиболее важных для предприятиях рисках, которые могут в наибольшей степени повлиять на конечные результаты деятельности предприятия по достижении целей. Четвертый подход состоит в том, что организация комплексно подходит к управлению достижения целей и управлению рисками. Риски идентифицируют на всех уровнях управления бизнесом и во всех основных функциях организации.

Рис. 4.2. Компоненты и принципы системы управления рисками.

Организация деятельности в рамках Концептуальных основ управления рисками COSO ERM — 2017 предусматривает рассмотрение приоритетности рисков. Приоритетность определяется критериями: устойчивостью влияния риска, скоростью воздействию риска, сложностью риска и его адаптивностью. Риски оцениваются по критериям силы воздействия и вероятности проявления. Сила воздействия на цель (показатель цели) может проявляться в частичном достижении цели, в отклонении показателей от планируемых значений, определяемых стратегией предприятия. Для определения вероятности проявления используют вероятностные методы оценки риска. Менеджеры по рискам руководствуются при оценке рисков параметрами присущего риска и фактически остаточного риска. Присущий риск — риск, воздействующий на организацию и не претерпевающий никаких изменений ни в силе воздействия, ни в вероятности проявления со стороны управляющего органа. Фактический остаточный риск — риск, остающийся после воздействий и применения мер по снижению риска со стороны управляющего органа (руководства рискменеджментом) .

Углубленное рассмотрение рисков может привести к увеличению присущего риска, поэтому одновременно предусматривается реакция на риск в виде принятия риска или его избегания, просчитываются варианты снижения или передачи риска.

Риск-менеджмент как система снижения рисков выполняет функцию приемлемой величины риска при достижении целей, обозначенных стратегией организации. Комплекс средств и процедур риск-менеджмента направлен на прогнозирование стратегических рисков, распределение их по уровням организационного управления, идентификацию и определение допустимых границ риска, снижение возникающих рисков, выявление причин риска и его последствий. Таким образом, все процедуры и функции риск-менеджмента направлены на повышение эффективности использования ресурсов и защиту компании от банкротства. Нормальное функционирование организации предусматривает уменьшение степени негативного влияния событий на конечный результат деятельности компании. При централизованном управлении ответственность за принятие решения о допустимости рисков и их последствий берет на себя генеральный директор, рассматривая возникновение негативных последствий «сверху вниз». Управление.

«сверху вниз» не может быть достаточно эффективным, работники организации слабо вовлечены в процесс управления, поэтому информационная база проявления рисков не полная, не гарантирует нормальной их идентификации и уменьшения неблагоприятных воздействий. В процессе совершенствования стандартов по управлению рисками вовлеченность и ответственность каждого работника увеличивалась. Сегодня работники каждого подразделения осуществляют контроль процесса сдерживания рисков в пределах своих компетенций. Высококвалифицированные риск-менеджеры выполняют качественный и количественный анализ риска. При помощи технических средств, методов риск-менеджмента выбираются инструменты воздействия на выявленный, идентифицированный и оцененный риск.

В целях нормальной организации процесса по управлению рисками в первую очередь определяется степень допустимости риска организации. Именно от этой величины зависит, как будут классифицироваться риски по степени допустимости на нижних уровнях управления. Качественная оценка риска классифицирует риск укрупнено, исходя из следующей градации: минимальный, умеренный, предельный, недопустимый риск.

Допустимый уровень риска — приемлемая величина отклонений от планируемого результата при реализации стратегии. Степень допустимости риска операций организации влияет и на величину затрат по нейтрализации, снижению или компенсации риска. Наименьшие затраты будут иметь организации, где величина допустимого (приемлемого) риска будет больше. Более затратной будет система рисков, где удельный вес умеренных и предельных рисков высокий. После качественной оценки риска следует его количественная оценка. Риски оценивают по степени воздействия на объект и вероятности его проявления. Количественная оценка может включать цепочку оценки ущерба от ряда рисковых событий, тогда оценка объекта будет представлять собой сумму произведений вероятности совершения негативных событий на ожидаемый ущерб от реализации этих событий.

Выбор методов основывается на отчетном материале произошедших в прошлом событий и эффективности применяемых инструментов и методов снижения или нейтрализации рисков. Если управление рисками не соответствует необходимой величине допустимого риска, то корректируются отдельные процедуры или этапы. В том случае, когда цель в сложившихся условиях достигнуть нельзя (ввиду ограниченности ресурсов), снижается уровень цели. Следует отметить, что процесс создания системы рисков совершенствуется на всем протяжении деятельности организации. Осознание несовершенства управления рисками служит стимулом к созданию более совершенной системы управления рисками и предъявляет к системе новые требования. Управление рисками можно разделить на два этапа: риск-менеджмент до момента реализации риска и управление рисками после того, как негативное событие произошло. Система менеджмента риска строится на определенных принципах:

• • ответственность за принятие решений;
• • решения по рискам, носящим межфункциональный характер, принимаются коллегиально;
• • основной критерий управления рисками — риск-аппетит;
• • движение информации и принятие решений по силе воздействия рисков происходит «снизу вверх», а методы нейтрализации риска применяются «сверху вниз»;
• • принятие решения по минимизации рисков и их контроль остается за верхним уровнем управления.

Таким образом, система управления рисками жестко распределяет функции и полномочия звеньев управления. Остается нерешенным вопрос о целесообразности управления рисками. Есть ли необходимость и какой критерий целесообразности затрат можно принять по системе управления рисками? Ответ на этот вопрос носит чисто экономический характер: если снижение ущерба приводит к затратам системы управления рисками, превышающим этот эффект, то затраты на снижение рисков нецелесообразны. Контроль за ключевыми индикаторами снижения рисков осуществляется постоянно на всех этапах и уровнях управления рисками. Если риски сдерживаются или нейтрализуются согласно выбранному сценарию управления рисками, то сдерживается и величина потерь (ущерба от рисков) в пределах запланированной величины. Если этого не происходит, то решение об увеличении предельно допустимого уровня затрат по подразделению переходит на верхний уровень. Таким образом, мониторинг риска позволяет вовремя принимать решения о сдерживании риска на каждом уровне стратегического управления в допустимом пределе. Детализация этого процесса включает:

• • контроль над факторами, вызывающими финансовые риски;
• • мониторинг эффективности методов и применяемых мер по снижению и нейтрализации рисков;
• • контроль над затратами, направляемыми на снижение рисков.

В случае превышения затрат процесс управления рисками может быть перестроен полностью или частично. В случае выявления несоответствия требованиям в систему управления рисками вносятся изменения, или происходит корректировка процессов управления. Ввиду того, что контроль осуществляется постоянно на каждом временном этапе и организационном уровне, то несоответствие выявляется в процессе управления, поэтому вероятность получения неожиданного результата невелика. Процесс совершенствуется на базе мониторинга изменения ключевых показателей предприятия и индикаторов риска. Накопленная информация отражается в отчетных документах системы управления рисками, способствует совершенствованию процесса принятия решений по повышению эффективности деятельности по отдельным направлениям работы и в целом по предприятию.