Цели, функции и структура управления организации индустрии туризма

Одной из главных задач управления туристской организации является определение целей, ради достижения которых она создается и функционирует.

Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей её смысл. В миссии дается представление о назначении организации, необходимости и полезности ее деятельности для общества и существования для сотрудников. Центральным моменте миссии являются интересы, ожидания и ценности потребителей туристской продукции или услуг, а также поставщиков, дистрибьютеров, конкурентов и других лиц, в которых заинтересована туристская организация. В качестве примера можно привести следующие формулировки миссии туристской организации:

• — производство и реализация туристского продукта и услуг, доступных широкому кругу потребителей с различным уровнем дохода";
• — наша цель — это решение проблем клиентов, создание комфорта и забота об условиях их труда и отдыхам;
• — качество — неотъемлемая часть нашей продукции и услуг";
• — закрепление за собой положения лидирующей туристской компании России по всем видам туризма".

Миссия, которую ставит перед собой туристская организация, служит сплочению коллектива, определяет цель, направления деятельности компании, помогает её персоналу поверить в свои возможности. Миссия должна иметь стимулирующее воздействие. Работники туристской организации должны чувствовать, что их работа значима и приносит людям удовлетворение. Миссия не должна зависеть от текущего состояния туристской организации, форм и методов её работы, так как она показывает, куда направляются усилия и какие ценности являются приоритетными не только в настоящий момент, но и в будущем. Однако если прежние цели уже не определяют оптимального пути развития туристской организации, то необходимо отказаться от них и сформулировать новые.

Миссия образует фундамент для установления целей туристской организации в целом, её подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации. Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

• — четкая ориентация на определенный интервал времени;
• — конкретность и измеримость;
• — непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
• — адресность и контролируемость.

Как правило, туристские организации преследуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. К ним относятся:

• — стабилизация финансового состояния фирмы за счет осуществления маркетинговых мероприятий;
• — повышение конкурентоспособности туристского продукта и услуг на рынках въездного и выездного туризма;
• — комплексное воздействие на клиентов фирмы на всех этапах туристского обслуживания;
• — обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников туристской организации и повышения уровня их удовлетворенности и заинтересованности в работе.

Задачи и функции управления распределены между участниками управленческого процесса, который осуществляется в рамках структуры управления. Под структурой управления организации индустрии туризма понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как, единого целого. Элементами структуры управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования. Вертикальные связи — это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Связи в структуре управления могут быть: линейными и функциональными. Линейные связи отражают движение информации между линейными руководителями (лицами, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений). Функциональные связи имеются там, где происходит обмен информацией по тем или иным функциям управления.

Анализ практики работы ряда фирм показал, что существует несколько причин неэффективного управления:

• — неадекватная организационная структура;
• — неадекватная организационная культура;
• — неадекватная система мотивации персонала;
• — несоответствующий уровень компетенции менеджеров.

Для небольших турфирм, как правило, характерна функциональная организационная структура управления, для более крупных — линейно-функциональная (рис. 2.1, 2.2).

К достоинствам функциональной структуры следует отнести:

• — эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии;
• — высокое качество управления операциями в относительно стабильных (рутинных) сферах бизнеса.

Недостатки функциональной структуры включают:

• — сложность координации различных функциональных подразделений;
• — излишнюю специализацию и узость управленческого мышления.

Крупными компаниями, ведущими дела в удаленных друг от друга регионах и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных территорий, может использоваться региональная организационная структура (рис. 2.3).

Достоинства данной структуры:

• — возможность быстрой адаптации к условиям географических районов;
• — делегирование ответственности за получение прибыли низшим управленческим уровням;
• — хорошая координация внутри региональных подразделений.

Недостатки региональной организационной структуры:

• — сложность сохранения имиджа организации, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии;
• — возникновение дублирования работ при недостаточной координации.

Рис. 2.1 Структура управления турфирмой среднего размера

Рис. 2.2. Организационная структура управления крупной турфирмой

Рис. 2.3. Пример региональной структуры организации

Перспективными следует признать так называемые сетевые формы организации бизнеса. Сети разделяются на три группы; внутренние, стабильные и динамические (рис. 2.4). Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип — взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен.

Рис. 2.4. Структура внутренней сети

В стабильных сетях значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать к основной компании.

В динамической сети головная организация в рамках достижения своих целей фактически являясь ядром, или «системным интегратором», привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов.

Различают три типа ситуаций в управлении:

• — управление в условиях относительно спокойной и стабильной внешней и внутренней среды;
• — управление в условиях динамичной внешней среды;
• — управление в условиях кризисной ситуации.

Каждый тип требует соответствующих систем управления, которые характеризуются определенными свойствами и изначально предполагают использование проверенных на практике решений. Например, для систем управления в ситуациях первого типа характерны:

• — применение механистических (бюрократических) организационных структур;
• — высокая централизация управленческих работ;
• — наличие правил, стандартов их выполнения, жестких мер контроля.

Системам ситуаций второго типа присущи:

• — использование адаптивных организационных структур;
• — децентрализация работ;
• — демократический стиль управления, ориентированный на возможно полное раскрытие интеллектуального потенциала работников, и т. д.

Для систем управления в условиях третьего типа, которые только формируются, характерны:

• — создание на время кризисных ситуаций сетей оперативных групп;
• — перераспределение функциональных обязанностей высшего менеджмента; использование специальных коммуникационных сетей.