Стратегический анализ ОАО «АИКБ «Татфондбанк» и его системы менеджмента качества

Татфондбанк — универсальный банк с государственным участием, предоставляющий все виды банковских услуг частным и корпоративным клиентам. Банк основан в 1994 году.

Банк входит в число 50 крупнейших банков России по размеру активов. По состоянию на 1 мая 2014 года активы составили 133 млрд. рублей, собственный капитал — 15,3 млрд. рублей [1].

Уставный капитал банка составляет 12,6 млрд. рублей.

Надежность банка подтверждена международными кредитными рейтингами агентств Moody’s Investors Service и Standard & Poor’s, а также отечественными рейтингами агентств «Эксперт РА», АК&M и Национального Рейтингового Агентства (НРА).

Одно из приоритетных направлений деятельности банка — кредитование физических и юридических лиц. Кредитный портфель банка на 1 мая 2014 года составляет 82,9 млрд. рублей [1].

Татфондбанк активно развивает розничный бизнес, в том числе совершенствует линейку кредитных продуктов, предлагает конкурентные условия по привлечению средств частных клиентов во вклады. Объем вкладов и остатков на пластиковых картах физических лиц по состоянию на 1 мая 2014 года 50,5 млрд. рублей.

Татфондбанк обладает статусом Принципиального участника международных платежных систем VISA и MasterCard. Сеть обслуживания, с помощью которой можно снять наличные без комиссии, насчитывает более 1200 банкоматов.

Татфондбанк является членом Объединенной расчетной системы (ОРС), которая на единых технологических и финансовых условиях объединяет сети банкоматов, пункты выдачи наличных и приема платежей нескольких десятков российских кредитных организаций. В настоящее время ОРС насчитывает более 19 000 банкоматов и свыше 4 000 пунктов выдачи наличных по всей территории России.

Остатки на расчетных счетах юридических лиц в банке на 1 мая 2014 года составляют 5,8 млрд. рублей, депозиты юридических лиц — 11 млрд. рублей [1].

Головной офис банка располагается в Казани. В структуру банка входит 118 офисов и филиалов, в том числе в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Сургуте, Самаре, Екатеринбурге, Саратове, Чебоксарах, Уфе и других городах России. В Татфондбанке работает более 3 000 сотрудников.

В соответствии со Стратегией развития банка, принятой на трехлетний период (2013;2015 годы), Татфондбанк намерен продолжить дальнейшую диверсификацию активов путем приоритетного развития розничного направления и активизации работы с малым и средним бизнесом, расширить территориальное присутствие в регионах России.

ОАО «АИКБ «Татфондбанк» является членом [1]:

Банковской Ассоциации Татарстана;

Ассоциации российских банков с 20.06.2006 № 1539;

Московской межбанковской валютной биржи;

Торгово-Промышленных Палат Республики Татарстан, Самарской, Саратовской, Ярославской и Ленинградской областей;

Международной межбанковской системы финансовых телекоммуникаций SWIFT;

Российской Национальной Ассоциации СВИФТ;

Саморегулируемой организации «Национальная Фондовая Ассоциация»;

ABISS [Association for Banking Information Security Standards].

Также Банк является:

принципиальным участником международной платежной системы «VISA»;

принципиальным участником международной платежной системы «MasterCard Worldwide»;

участником системы страхования вкладов.

Стратегия развития Банка на очередной горизонт стратегического планирования (2014 — 2015 г. г.) базируется на следующих основных положениях [1]:

• 1. В основу стратегии развития заложена концепция развития Банка как универсального.
• 2. Реализация стратегии будет осуществляться на базе сохранения и дальнейшего совершенствования имеющихся продуктов и технологий Банка, в целом соответствующих содержанию бизнеса универсального Банка.
• 3. Банк будет фокусировать свои усилия на наиболее перспективных продуктах и сегментах, в которых для него есть возможность получения конкурентного преимущества и максимизации финансовой стоимости.
• 4. Одним из направлений развития Банка будет последовательная региональная экспансия, проводимая, прежде всего, по принципу поэтапного расширения территории охвата услугами вокруг базового региона присутствия (радиальный принцип), с возможностью открытия подразделений в наиболее привлекательных регионах Российской Федерации (принцип точечного расширения).
• 5. В основу развития заложена оптимизация внутренних систем управления и бизнес-процессов Банка, системы взаимно поддерживаемых целей Банка, подразделения и сотрудника с использованием технологии сбалансированных показателей деятельности и выстроенной на ее основе системы мотивации, развитие управления организацией, финансами, персоналом, информационными технологиями.

Стратегическими целями Банка на среднесрочный период являются увеличение доли высокодоходных сегментов в бизнесе Банка, повышение эффективности деятельности. На достижение этих целей направлено решение следующих стратегических задач [1]:

• 1. Увеличение объемов бизнеса;
• 2. Увеличение доли розничного и корпоративного (в части активизации работы с субъектами МСБ) направлений в активах и доходах Банка;
• 3. Увеличение доли на рынке целевых клиентских сегментов;
• 4. Развитие региональной сети и каналов продаж;
• 5. Повышение операционной эффективности за счет автоматизации и оптимизации бизнес-процессов;
• 6. Совершенствование системы управления Банком, повышение показателей производительности труда.

В результате решения поставленных задач Банк планирует к концу 2015 года:

• 1. увеличить активы до 167 млрд. рублей;
• 2. увеличить долю розничных кредитов в кредитном портфеле до 47%, кредитов субъектам МСБ — до 19%;
• 3. увеличить региональную сеть до 140 обособленных подразделений и 129 мобильных офисов;
• 4. повысить рентабельность активов до 1,5%, рентабельность капитала до 13,7%.

В 2014 году Банк продолжит работу по увеличению доли розничного и корпоративного направлений в активах и доходах Банка. Решению стоящих перед Банком задач будет способствовать:

• · Расширение продуктовой линейки, в том числе за счет развития новых направлений бизнеса;
• · Участие в федеральных и региональных программах по поддержке субъектов малого и среднего бизнеса;
• · Развитие программ сотрудничества;
• · Предложение клиентам комплексного обслуживания;
• · Разработка программ лояльности;
• · Развитие электронных каналов продаж;
• · Внедрение перспективных инновационных технологий;
• · Улучшение качества обслуживания клиентов;
• · Повышение операционной эффективности за счет автоматизации и оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры.

В результате решения поставленных задач Банк планирует:

• · увеличить активы до 149, 6 млрд. рублей;
• · увеличить долю Банка на основных сегментах рынка банковских услуг;
• · увеличить объем розничного кредитного портфеля до 35,6 млрд. рублей
• · увеличить объем корпоративного кредитного портфеля (в т.ч. субъектам МСБ) до 60, 2 млрд. рублей;
• · повысить показатели эффективности деятельности и производительности труда.

Проведем стратегический анализ текущего состояния ОАО «АИКБ «Татфондбанк».

PEST — Анализ — это инструмент, применяемый для выявления следующих аспектов внешней среды таких как:

• · политические;
• · экономические;
• · социальные;
• · технологические.

Политические аспекты изучается только потому, что они регулирует власть, что в свою очередь определяет внешнюю среду компании и получение необходимых ключевых ресурсов для текущей деятельности. Причина изучения экономических аспектов — это создание картины распределения ресурсов на уровне страны, что является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важным для анализа потребительских предпочтений является социальная компонента PEST — Анализа. Целью её исследования технологической компоненты считается — выявление тенденций в технологическом развитии, которые в свою очередь являются причинами изменений и потерь рынка и появления новых продуктов.

Таблица 1. Pest — Анализ коммерческого банка ОАО «АИКБ «Татфондбанк».

В основе анализа ближайшего окружения лежит, составление конкурентного анализа среды, для чего используют модель пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил, указанных на рисунке 1.

Рис. 1. Пять сил М. Портера

На территории Российской Федерации на сегодняшний день, действует огромное число Банков работающих в системе розничного кредитования. Можно выделить основных конкурентов:

Предоставление автокредитования:

• — «Промэкобанк»;
• — «Трастбанк»;
• — «Русский Стандарт»;
• — «Райффайзен Банк»

Кредитование физических лиц:

• — «Сбербанк»;
• — «ВТБ 24»;
• — «Уралсиб».

Кредитование «На развитие бизнеса» юридическим лицам:

• — «Сбербанк»;
• — «ВТБ 24»;
• — «Уралсиб».

Оформлением кредитных карт:

• — «Сбербанк»;
• — «Уралсиб»;
• — «Альфа Банк»

Кредитование в рамках корпоративных проектов:

• — «Сбербанк»;
• — «Уралсиб».

Рассмотрим факторы непосредственного окружения в рамках потребительского кредитования.

Таблица 2. Анализ факторов среды непосредственного окружения ОАО «АИКБ «Татфондбанк».

Составим матрицу профиля среды.

Таблица 3. Матрица профиля внешней среды ОАО «АИКБ «Татфондбанк».

Исходя из составленного профиля внешней среды наибольшей угрозой для ОАО «АИКБ «Татфондбанк» являются конкурентные и политические факторы. В тоже время огромные возможности дают организации социальные и экономические, а так же рыночные факторы внешней среды.

Огромное значение имеет анализ конкурентов, определяющий силу позиции Банка на рынке (таблица 4). Основные конкуренты ОАО «АИКБ «Татфондбанк» в потребительском кредитовании являются:

• · «ВТБ 24»
• · «Сбербанк»

Таблица 4. Анализ деятельности конкурентов по предоставлению розничных услуг кредитования населения.

Что бы обеспечить успешную деятельность ОАО «АИКБ «Татфондбанк» при условии нарастающей конкуренции, необходимо:

• 1. Развивать розничную сеть;
• 2. Стимулирование сбыта;
• 3. Постоянные рекламные акции.

Таблица 5. Анализ внешних возможностей и угроз.

В целом влияние внешней среды носит негативный характер. Наибольшую возможность предоставляют конкурентные и рыночные факторы.

Внутреннюю среду ОАО «АИКБ «Татфондбанк» исследуем с помощью SNW-анализа — улучшенного анализа слабых и сильных сторон:

• · Сильная.
• · Нейтральная.
• · Слабая.

В отличие от обычного анализа потенциала организации с выделением слабых и сильных сторон этот анализ изучает среднерыночное состояние.

Полученные данные сводятся в таблицу Таблица 6. SNW-анализ.

Самыми сильными сторонами рассматриваемой организации — финансы и менеджмент.

Самые слабые стороны — кадры и маркетинг.

Анализ внешней, а так же внутренней среды дает возможность скомпоновать информацию, связанную с деятельностью организации.

Таблица 7. Анализ силы воздействия факторов внутренней среды.

8. Сильные и слабые стороны организации ОАО «АИКБ «Татфондбанк».

Проведём SWOT-анализ для определения способа, при помощи которого ОАО «Альфа-Банк» может перейти в новое состояние.

В таблице 9 приведен SWOT-анализ для ОАО «АИКБ «Татфондбанк».

Таблица 9. Матрица SWOT-анализа конкурентоспособности ОАО «АИКБ «Татфондбанк».

В результате проведенного SWOT-анализа получим возможные перспективные направления работ ОАО «АИКБ «Татфондбанк»:

• · Эмиссия акций и облигаций для привлечения денежных средств;
• · Необходимость внедрения более ориентированной на клиента стратегии и структуры;
• · Увеличение доходности работы с лучшими клиентами;
• · Усиление контроля над затратами банка и их сокращение, а так же снижение затрат на обслуживание;
• · Внедрение системы оценки и предотвращения рисков;
• · Увеличение качества управленческих технологий;
• · Создание системы стратегического управления;
• · Внедрение и разработка системы обучения и мотивации персонала;
• · Внедрение новых банковских продуктов и услуг;
• · Создание положительного образа банка;
• · Улучшение работы с пластиковыми картами.

Проведем анализ ОАО «АИКБ «Татфондбанк» с помощью матрицы БКГ.

Таблица 10. Матрица БКГ для ОАО «АИКБ «Татфондбанк».

Розничное направление является приоритетом в работе ОАО «АИКБ «Татфондбанк», что означает оказание всего спектра банковских услуг. В настоящее время ОАО «АИКБ «Татфондбанк» продолжает расширять их ассортимент, предлагая новые услуги и выгодные условия, а так же квалифицированный сервис.

После появление различных конкурентов доля рынка ОАО «АИКБ «Татфондбанк» значительно уменьшилась, но это в меньшей степени повлияло на изменение объемов выдаваемых кредитов.

ОАО «АИКБ «Татфондбанк» на сегодняшний день является «Дойной коровой».

Наилучшей стратегией будет являться рост и увеличение доли рынка.

Для того чтобы обеспечить благополучное положение компании на рынке, необходимо следовать следующим стратегиям развития бизнеса:

• · Внедрение системы стимулирования предприятий.
• · Анализ рынка, а так же внедрение новых продуктов.

На сегодняшний день одним из инструментов достижения стратегических целей ОАО «АИКБ «Татфондбанк» является система менеджмента качества. На рисунке 3 представлена типовая СМК коммерческого банка.

Рис. 3. Типовая СМК коммерческого банка [4]