Бенчмаркинг как метод нахождения улучшения и внедрения исследований на предприятии

В любой сфере жизнедеятельности человека вслед за появлением конкуренции возникал соблазн узнать, как сопернику удалось добиться лучших результатов. Воровство чужих идей далеко не ограничивается военным шпионажем. С развитием общества появлялись новые приоритеты и ценности. Экономическая разведка появилась, очевидно, с зарождением экономических отношений. Родоначальниками конкурентного эталонного сопоставления можно считать японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Япония, как известно, страна традиций. Так вот, у японцев есть традиция привозить из каждого путешествия (а путешествовать они любят) что-то полезное для себя. «Полезное» не в смысле сувениров, а в смысле новых знаний, которые можно применить в своей стране. www.benchmarkingclub.ru Именно японцы и считаются родоначальниками бенчмаркинга как особого вида перенятия опыта. Они не только покупали лицензии на изобретения, которые не могли быть коммерчески освоены самими изобретателями, но и посещали американские компании, выявляя, за счет чего добиваются успеха лидирующие предприятия. Когда в 1985 году японским фирмам был задан вопрос: «Каковы основные мотивы вашей экспансии за рубеж?» — на втором месте после расширения рынков был назван сбор технической и управленческой информации. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг — СПб.: Питер, 2008, с. 124. Сегодня практически каждая мало-мальски серьезная и уважающая себя компания постоянно держит руку на пульсе конкурентов, отслеживает их технологические новинки. Конкурентная разведка или ее более мягкий вариант — анализ конкурентоспособности — позволяют выявить различия между вами и вашими соперниками, но не объясняют, как эти различия преодолеть и как завоевать наилучшие позиции на рынке. Сам по себе опыт не учит ничему, если он не изучается с помощью теории. Таким образом, чужой опыт необходимо адаптировать к своей компании, детально проанализировав реальную картину несоответствий и причин их возникновения. Возможность подобного «тюнинга» бизнес-процесса, настройки чужой практики «под себя» и предоставляет бенчмаркинг. Бенчмаркинг — продукт эволюционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции, впервые появившихся в Японии. В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта-конкурента, или какой-либо его части, с продуктом компании, проводящей анализ, с целью повышения конкурентоспособности последнего. Бенчмаркинг — постоянный, систематический процесс сравнения собственной эффективности, выражающийся в производительности, качестве и организации рабочих процессов, с предприятиями и учреждениями, являющимися «лучшими». Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг — СПб.: Питер, 2008, с. 125. Сравнение и перенятие опыта у тех, кто лучше в функциях или процессах, нуждающихся в изменениях, является хорошим способом стимулирования преобразований на предприятиях. С помощью бенчмаркинга можно исследовать многие области, которые влияют на конкурентоспособность предприятия.

Цель бенчмаркинга заключается в повышении общей конкурентоспособности предприятия за счет поиска, адаптации и использования, лучших из применяемых методов организации бизнес-процессов. В рамках бенчмаркинга могут решаться следующие задачи:

• — ориентация предприятия на внешнюю среду для постоянного поиска новых возможностей и противостояния потенциальным угрозам;
• — определение конкурентоспособности компании и ее слабых сторон;
• — осознание необходимости изменений;
• — планирование и целеполагание на основе оценки условий внешней среды;
• — содействия постановке «протяженных» целевых показателей качества работы, значительно превосходящих текущие;
• — отбор идей по кардинальному улучшению бизнес-процессов;
• — повышения эффективности функционирования;
• — изменение организационной культуры в сторону стремления к развитию, повышению квалификации, компетентности.

В настоящее время выделяют несколько видов бенчмаркинга: внутренний, конкурентный, внешний, процессный, глобальный, функциональный, затратный, стратегический, поведения клиентов, оперативный, ассоциативный и др. В приложении 2 показаны преимущества и недостатки некоторых видов бенчмаркинга.

Технология организации представляет собой процесс, который можно описать шестью основными этапами.

Первый этап — анализ показателей работы своего предприятия и выбор объекта бенчмаркинга. Этот шаг — определение объекта исследования — исходит из потребностей организации в информации. Далее необходимо связать неудовлетворительные результаты функционирования фирмы с неэффективностью организации некоторых из ее рабочих процессов.

Объектом бенчмаркинга должен стать процесс, который либо дифференцирует предприятие по отношению к конкурентам, либо соответствует наибольшему объему затрат в цепочке создания добавленной стоимости. После выбора бизнес-процесса, необходимо провести его качественную и количественную оценку для своего предприятия, вследствие чего определяются факторы успеха данного процесса. Критический фактор успеха фирмы — та сфера деятельности, положительные результаты которой обеспечивают конкурентное превосходство организации в целом. На основе анализа процесса и критических факторов успеха составляется перечень показателей качества процесса, которые должны обеспечивать следующие требования:

• — возможность количественной оценки (если показатель не поддается количественной оценке, он не может быть сопоставлен с предыдущими результатами или данными другой фирмы);
• — эффективность (данные для показателя должны изыскиваться и обрабатываться с минимальными затратами ресурсов);
• — чувствительность (показатель должен отражать даже самые незначительные изменения в качестве процесса);
• — подверженность влиянию (показатель, который не подвержен влиянию со стороны участников процесса, не представляет большой ценности).

Второй этап — планирование и организация бенчмаркингового исследования. На этом этапе намечается порядок выполнения бенчмаркингового проекта, назначаются ответственные исполнители, выделяются необходимые ресурсы, определяются сроки завершения каждого мероприятия. Бенчмаркинг может быть проведен и одним лицом, но чаще всего он считается командной деятельностью, так как требует больших трудозатрат; члены команды впоследствии могут стать основными пользователями бенчмаркинговой информации; члены команды обладают разными взглядами, опытом, квалификацией, бизнес-контактами.

На третьем этапе — выбираем партнера по бенчмаркингу — это любая организация, предоставляющая информацию в рамках бенчмаркингового исследования о возможных путях осуществления хозяйственного процесса: о его технологии, используемых ресурсах, получаемых результатах. Сначала делается выработка критериев отбора кандидатов. Затем составляется предварительный список кандидатов: 50−80 фирм из разных отраслей. Выбор конкретного вида бенчмаркинга обусловлен: особенностями бизнес-процесса, целями бенчмаркинга, бенчмаркинговым опытом фирмы, наличием контактов с предприятиями других отраслей, технологическим развитием отрасли. Затем список сокращается до 3−6 компаний. Основные критерии отбора — инновационность и удовлетворенность покупателей. Из предварительного списка должны быть исключены недоступные или несравнимые из-за их размеров компании.

Целью четвертого этапа (сбор информации о факторах превосходства) является удовлетворение потребностей в информации в объеме, достаточном для целей анализа. Источниками информации, кроме непосредственно партнера по бенчмаркингу, могут являться поставщики и покупатели (свои и анализируемого предприятия), статистические данные, публикации. Инструментом исследования обычно является анкета. Сбор информации должен вестись с соблюдением этических правил бенчмаркинга. Отношения с каждым партнером должны строиться на доверии и ответственном обращении с данными. Никакие сведения не могут передаваться третьим лицам без согласия всех заинтересованных сторон.

На пятом этапе — анализ полученной информации и подготовка проекта новаций — решается задача сравнительного анализа и прогноза использования различных технологий осуществления бизнес-процесса в имеющихся и будущих условиях внешней среды. При этом сравнение методов должно учитывать:

• — различия в эффективности методов;
• — принципиальную возможность использования метода бенчмаркингового партнера;
• — прогнозируемые затраты на переход на новый метод;
• — прогнозируемую доступность различных видов используемых ресурсов в будущем;
• — срок окупаемости.

Анализ полученной информации позволяет:

• — разработать методы совершенствования изучаемого бизнес-процесса;
• — определить расхождения в функционировании своего предприятия и предприятия партнера;
• — выявить конкурентное преимущество и его источники;
• — понять экономическую среду;
• — познать свои сильные и слабые стороны.

Шестой этап — внедрение новаций в бизнес-процессе своего предприятия. В отчете о проведении бенчмаркинга не только детально описывается новый бизнес-процесс, состоящий из лучших методов, но также приводятся рекомендации по его внедрению и указываются новые задачи, которые будут поставлены после внедрения лучших методов. Результатами внедрения должны быть: совершенствование товара/процесса; обучение, повышение квалификации, привнесение новых идей в организацию; формирование функциональных бенчмаркинговых сетей. На этом этапе бенчмаркинга необходимо использовать подходы и приемы, разработанные в рамках:

• — управления знаниями
• — управления противоречиями;
• — управления конфликтами.

Успеху внедрения результатов бенчмаркинга способствуют следующие факторы:

• — «жесткие» (объективные) факторы — определение четких границ проекта; точное планирование времени; соблюдение стандартов качества; принятие во внимание бюджетных ограничений; соответствие прогнозируемых достижений целям фирмы.
• — «мягкие» (субъективные) факторы — благоприятный климат для сотрудничества; осознание важности качества; заинтересованность и участие высшего руководства фирмы; соблюдение предпринимательской этики.

Некоторые специалисты предлагают идти по пути институционализации бенчмаркинга — это постепенная трансформация бенчмаркинга в неотъемлемый, необходимый и саморазвивающийся аспект процесса планирования и целеполагания любого отдела фирмы. При достижении этого состояния работники всех уровней ищут лучшие методы и способы работы, чтобы усовершенствовать свою деятельность. Только когда внимание к внешним методам работы станет ответственностью всей организации, можно считать, что весь потенциал бенчмаркинга по обеспечению конкурентного преимущества востребован.

Метод бенчмаркинга имеет значительный потенциал в российском предпринимательстве. Несомненное преимущество состоит в том, что при его использовании сравнительно невелики затраты, связанные с переориентацией организационной культуры фирмы на постоянное обучение и повышение производительности. Возврат инвестиций начинается достаточно быстро за счет более эффективно протекающих хозяйственных процессов. Главное — добиться состояния постоянного развития и не останавливаться на достигнутом уровне.