Задачи и этапы организационного проектирования

Организацией работ должны заниматься все руководители независимо от ранга. Это касается делегирования полномочий и ответственности. Что касается построения оргструктуры организации, то здесь руководители низшего звена должны помогать высшему руководству, высказывая свои предложения относительно организации их отделов и служб и их взаимодействия. При этом окончательное решение о построении структуры организации остается за высшим руководством.

Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организация деятельности — это функция, основывающаяся на стратегии организации, но не является самой стратегией. Стратегия фирмы должна определять ее структуру.

Организационная структура управления выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав предприятия, положение о структурных подразделениях, должностные инструкции и т. п.).

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в организационной структуре управления.

Выделяют следующие уровни управления:

• 1. институциональный уровень (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;
• 2. управленческий уровень (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений;
• 3. технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:

• — вертикальные и горизонтальные;
• — линейные и функциональные;
• — формальные и неформальные;
• — прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях, отражая разделение полномочий. Через совокупность вертикальных связей осуществляется процесс распорядительства в организации.

Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Линейные связи — это совокупность отношений, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т. е. связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания.

Функциональные связи — это совокупность отношений имеющих совещательный характер, и посредством которых реализуется информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т. п.

Формальные связи связаны с взаимодействием между отдельными сотрудниками посредством установленных правил и процедур.

Неформальные связи носят личностный характер взаимодействий и определяются личными контактами сотрудников друг с другом.

Прямые связи определяются непосредственным взаимодействием структурных подразделений предприятия и их сотрудников в процессе управления.

Косвенные связи являются опосредованными, и проявляются через взаимодействие смежных подразделений, результат взаимодействия которых оказывает влияние на деятельность других подразделений (сотрудников) предприятия.

Построение организационной структуры предполагает:

• 1. группировку (департамизацию) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;
• 2. формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);
• 3. распределение полномочий и ответственности между звеньями;
• 4. формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность — это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

Формы власти можно классифицировать так:

• 1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;
• 2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;
• 3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;
• 4) эталонная власть — власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;
• 5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя — подчиняться.

Делегирование — передача другим (обычно подчиненным) задач и полномочий, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Достоинства делегирования:

• — освобождение времени менеджера;
• — возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);
• — возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;
• — мотивация тех, кому осуществляется делегирование;
• — средство развития искусств и навыков сотрудников;
• — работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:

• — организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;
• — имеется определенный риск;
• — в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

• 1. Выделить существенное во всем многообразии задач и полномочий.
• 2. Определить задачи и полномочия, подлежащие делегированию.
• 3. Оценить выгоды делегирования.
• 4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
• 5. Обсудить передаваемые задачи и полномочия.
• 6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
• 7. Определить уровни ответственности при делегировании.
• 8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все задачи и полномочия одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом — посмотрим»).

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

• — соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;
• — единство структуры и функции управления;
• — первичность функции и вторичность органа управления;
• — рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
• — соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;
• — комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
• — соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз: сначала формулируются общие задачи, а потом составляются конкретные правила.

Таким образом, можно выделить следующие этапы организационного проектирования:

• 1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Необходимо решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.
• 2. Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
• 3. Исходя из требуемого набора выполняемых функций, определяемых уровнем управления и должностью, разрабатываются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, выполнение которых поручается конкретным исполнителям.

При этом необходимо помнить, что появившаяся в итоге разработки организационная структура — это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.