Функции общего управления

Рассмотрим более подробно и общие функции менеджмента:

v Экономическое прогнозирование и планирование.

Экономическое прогнозирование — это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации.

Планирование — функция управления, определяющая цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатывающая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Планирование включает в себя и составление прогнозов возможного направления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с окружающей его средой. Также планирование — это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Планирование — процесс определения приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

План как система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата, предусматривает следующие составляющие:

• · Цели и задачи. На современном этапе экономического развития осуществляется стратегия рыночной экономики, высшая цель которой — неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни народа, создание лучших условий для всестороннего развития личности на основе дальнейшего повышения эффективности всего общественного производства.
• · Пути и средства достижения. Для достижения поставленных целей выбираются методы взаимосвязанных действий.
• · Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Цели и задачи, находящиеся в плане, должны увязываться с материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.
• · Пропорции. Поддержка пропорциональности между отдельными элементами производства — важнейшее условие его эффективности.
• · Организация выполнения плана и контроль. Устанавливается связь плановой работы с конечной целью производства, удовлетворением потребностей общества.

Результаты планирования часто оформляют в виде «бизнес-плана» .

Существует три основных типа планирования:

• · Стратегическое планирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.
• · Тактическое планирование (средний уровень) — это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. В основе стратегического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.
• · Оперативное планирование (низший уровень) — это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Также как существует несколько видов планирования, существуют и разновидности планов:

• · Стратегические (долгосрочные) планы составляются на период от 3 до 5 лет. Обычно в них содержится философия развития фирмы, а также наиболее общие цели, намеченные ее руководством. Сроки этих планов напрямую зависят от стабильности компании в экономической, политической и других сферах. Чем стабильнее ситуация, тем на более длительный срок формируются эти планы.
• · Среднесрочные планы составляются на период от одного года до трех лет. Содержат вполне конкретные цели и количественные характеристики.
• · Краткосрочные планы составляются на период в пределах одного года (квартала, месяца и т. д.).

Эффективность планирования зависит от того, какими принципами руководствуются при составлении планов. Опытные менеджеры в своей деятельности обычно применяют все виды планирования. Умение сочетать их, заботясь не только об интересах фирмы и ее персонала, но и об интересах клиентов, деловых партнеров, общества в целом, напрямую связано с их профессионализмом.

• v Организация — формирование структуры объекта управления и обеспечение его всем необходимым для нормального функционирования — персоналом, исходными ресурсами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. Организация как функция менеджмента включает:
• — организационное проектирование;
• — организацию процесса работы.

Организационное проектирование — это деление организации на блоки, подсистемы, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей. Организация работ — функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от ранга. Однако, хоть и смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее, ее окружение. Тем не менее, организация управления основывается на ряде основных принципов:

· Принцип разделения труда. Все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.

Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда, необходимо расширение зоны труда, использование чередования работ и привлечения сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).

• · Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно существовать лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.
• · Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек.
• · Еще одной важной характеристикой организации управления является уровень централизации (децентрализации) полномочий (власти).

Централизация — концентрация прав на принятие решения на высшем уровне управления организацией. Децентрализация — передача прав низшим уровням управления.

Организационная структура является итогом процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перемены компаний, являются следующие факторы:

• — быстроразвивающаяся разработка новых видов продуктов под воздействием научнотехнического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
• — интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
• — систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Более подробно структуру управления организации и пути ее совершенствования, я рассмотрела в главе 1.3. и 1.4.

v Мотивация и стимулирование. Мотивация — это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Это особый вид управленческой деятельности, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побуждающий их эффективно трудиться.

Для этого осуществляется экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда, и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы продуктивной работы членов организации. К ним в первую очередь следует отнести: разнообразие работы по содержанию, и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществление самоконтроля и т. д.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «индивидуальный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельных с ним мотивов. Теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность — это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию. К числу таких теорий относят теории Маслоу, Мак — Клелланда и Герцберга.

По теории А. Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он показывал, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и соответственно влияют на деятельность человека, прежде чем на мотивации начнут сказываться потребности более высших уровней.

По теории А. Маслоу:

Потребности делятся на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и вторичные (социальные, уважение, самовыражение).

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность.

После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Рис. 1 Пять основных потребностей по теории А. Маслоу

Теория Мак — Клелланда:

• 1. Три потребности, мотивирующие человека, — это потребность власти (желание воздействовать на других людей, потребность к проявлению своего влияния), успеха (удовлетворение не конкретного провозглашения успеха человека, а процессом поведения какой-либо работы до ее успешного завершения) и принадлежности (потребность в налаживании дружеских отношений, заинтересованность в успешной работе компании всех ее работников).
• 2. В настоящее время важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга:

• 1. Он выделил 2 категории факторов потребностей:
  • — гигиенические факторы (политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой);
  • — факторы мотивации (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста — факторы удовлетворения).
• 2. Из каждой группы факторов Герцберг выделил положительные (влияют на удовлетворенность работы) и отрицательные проявления (влияют на неудовлетворенность работы).
• 3. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой.
• 4. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней Маслоу и Мак Клелланда, активно воздействуют на поведение человека.
• 5. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам понять сущность проблемы.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджеру необходимо:

• — во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;
• — во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;
• — в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут.

Стимулирование — процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или побуждения, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Цель стимулирования — не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда, возникающего в процессе выполнения работы. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Стимулирование имеет различные формы. Стимулы делятся на материальные и нематериальные.

• · Материальные стимулы, в свою очередь, делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (медицинское обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т. п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда).
• · Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) стимулов и стимулов свободного времени (гибкий график работы, дополнительный отпуск).
• v Контроль. Координация и регулирование.

Контроль — количественная и качественная оценка и учет результатов работы. Контроль является элементом обратной связи, так как на основании его данных производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов.

Контроль — это наблюдение за достижением организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и решения возникающих проблем раньше, чем они станут опасными.

Контроль связывает воедино все функции управления, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации или переорганизации. Контроль основывается на обратных связях.

Основные принципы контроля:

• 1) заблаговременность;
• 2) объективность (важно, чтобы контроль не зависел от личных симпатий и антипатий руководителя, а опирался на точные, объективные и научно обоснованные нормативы трудовой деятельности);
• 3) контроль не должен быть тотальным, мелочным;
• 4) экономичность, разумность контроля, он должен «оправдывать себя» ;
• 5) открытость контроля (подчиненные должны знать, что, как и когда контролируют, о результатах контроля необходимо уведомлять подчиненного);
• 6) контроль должен прилагаться к любому участку работы, а не только к необходимому;
• 7) контроль не должен рассматриваться как средство личного карательного отношения руководителя;
• 8) индивидуальный подход к подчиненным при осуществлении контроля.

По содержанию контроль может быть:

• 1) производственно-технологический контроль, протекания технологического процесса, качества и количества продукции;
• 2) маркетинговым;
• 3) контроль, следящий за выполнением годовых (квартальных) планов;
• 4) контроль прибыльности;
• 5) стратегический контроль (сопоставление стратегических установок фирмы с имеющимися рыночными возможностями).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Рис. 2 Основные составляющие критерия для решения о контроле

Существует три разновидности контроля: предварительный, текущий и заключительный.

• · Предварительный контроль позволяет проверить готовность объекта (фирмы) к старту работы на начальном этапе. Перед ним проверяется состояние материальных и финансовых ресурсов, готовность к работе персонала.
• · Текущий контроль является основным видом контроля. Он проводится в процессе функционирования фирмы. При этом контролируются работа подчиненных и выполнение технологии производства. При текущем контроле фактическое ведение дел сравнивается со стандартами и нормативами.

Стандарты (нормативы) — критерии, по которым можно оценивать результаты деятельности. Существует три вида нормативов:

• · Натуральные. К ним относятся нормы расхода материалов на единицу продукции.
• · Стоимостные. Они включают сметы предстоящих расходов.
• · Временные стандарты. Они определяют время, необходимое для осуществления той или иной задачи.

Измерения являются самыми трудными и дорогостоящими элементами контроля. Затраты, связанные с измерениями, зачастую предопределяют, стоит ли вообще заниматься контролем. Ведь основная цель контроля состоит не только в том, чтобы установить, что же происходит на самом деле, а в том, чтобы снизить расходы на производство и увеличить прибыль.

· Заключительный (итоговый) контроль с оценкой выполнения фирмой своих планов требует всестороннего анализа сильных и слабых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена, при этом могут быть два типа контроля: внешний и внутренний (самоконтроль).

Эффективное сочетание различных видов контроля с учетов параметров внешней и внутренней среды — залог успешного функционирования организации.

Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Неудачно спроектированная система контроля может сделать поведение работников ориентированным на нее, то есть люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей, что может вести к выдаче искаженной информации.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Координация и регулирование.

Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров.

Цели координации и регулирования — установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Регулирование — вид деятельности по поддержанию режимов функционирования организации в сфере действия объективных закономерностей, тенденций и принципов. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Эта как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Координация является элементом функции регулирования, обеспечивающим достижение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

Любой вид совместной деятельности людей подразумевает отношение между ними, то есть обмен той или иной информацией.

Коммуникация — это процесс передачи той или иной информации между двумя и более людьми.

Этот процесс следует назвать связующим. Именно он позволяет людям координировать свои усилия, действовать согласованно, достигая целей организации. Чем лучше организован процесс коммуникации, тем организация более устойчива, производительна и конкурентоспособна. Недооценка важности этого процесса некоторыми менеджерами обычно ведет не только к убыткам фирм и компаний, но и порой к полному прекращению их деятельности на рынке.

В соответствии с выработанными целями коммуникации можно подразделить на несколько видов:

• -формальные, способствующие достижению целей организации и выполнению официальных распоряжений руководителей;
• -неформальные, способствующие удовлетворению потребности людей в общении.

По направлению передачи информации коммуникации бывают:

• -вертикальные — между людьми, стоящими на различных уровнях управления;
• -горизонтальные — между людьми, находящимися на одном уровне управления.

Вертикальные коммуникации, в свою очередь, можно разделить на:

• -нисходящие, когда информация передается от руководителя к подчиненному;
• -восходящие, когда информация передается от подчиненного к руководителю.

Также коммуникации следует подразделять на:

• -внутренние — организационные и межличностные — когда обмен информацией происходит внутри отдельно взятой организации, не выходя за ее пределы;
• -внешние, когда информация осознанно направляется за пределы организации (реклама и т. д.).

Для осуществления эффективной коммуникации необходимо наличие следующих элементов и процессов:

• -отправитель — сторона, посылающая обращение или информацию другой стороне;
• -кодирование — процесс предоставления информации в символической форме;
• -обращение — набор символов, передаваемых отправителем;
• -средства распространения информации — каналы коммуникации, по которым обращение передается от отправителя к получателю (телевидение, радио, электронные коммуникации и т. д.);
• -расшифровка — процесс, в ходе которого получатель придает значение символам, переданным отправителем;
• -получатель, получающий обращение, переданное другой стороной;
• -ответная реакциянабор откликов получателя, возникших в результате контакта с обращением;
• -обратная связь — часть ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя;
• -помехи — появление в процессе коммуникации незапланированных вмешательств внутренней или внешней среды или искажений. В результате, к получателю поступает обращение, отличное оттого, что посылал отправитель.

Необходимая информация или сообщение передается по каналу передачи информации в устной, письменной или наглядной форме. Выбор формы зависит как от самой информации, так и от ее предназначения. Канал передачи информации может быть:

• -односторонним, когда информация передается только в одном направлении;
• -двусторонним, когда информация передается в обоих направлениях.

В случаях, когда канал связывает более двух людей или организационных единиц, следует говорить о наличии коммуникационной сети.

Основные принципы коммуникации:

• -важно не то, что говорит отправитель информации, а то, что понимает ее получатель;
• -ответственность за качество передаваемой информации всегда лежит на отправителе.

В любой фирме должны быть обеспечены условия для эффективной коммуникации.